爱华网主持人：各位朋友大家下午好！欢迎您回到第2届南中国企业培训与发展大会的会场，非常感谢您在今天下午，也就是大会第二天最后半场，能够和大家一起分享学习的盛宴。
今天第一位主将嘉宾是来自于华点通集团的总经理郭阳道先生。我知道在座的来宾中有很多是冲着郭总来的，特别提到我来来听郭总的演讲。首先介绍一下郭总。
他曾经担任过可口可乐台湾及北京公司总经理、曼可顿面包创业总经理、生力啤酒中国业务副总裁等职位，郭先生有19年丰富的国际名牌公司行销及经营管理的实战经验。历任国际大公司内各智能部门的主管，其中有12年担任总经理职位直接负责经营成果。任内除了达到企业绩效目标，最大的成就就是培养人才，已经培养了十二位总经理。擅长的领域包括人力资源管理、经营管理、市场营销、绩效管理等。作为营销总经理，对于快速组建高效团队而非卫队，如何运用当地化的人才来换血，如何建立衡量战略的关键绩效指标，如何以职业发展的前景来吸引人才、培育成才等，郭先生将给出最佳的解决方案。郭先生的演讲主题是“成功营销的人力资源”。
掌声有请郭阳道先生。
郭阳道：各位南方的朋友们，大家下午好，在前一天半的时间里，大家听了很多专家的激情演讲，但是不要忘记了，激情过了回到岗位上，还有很多踏踏实实要做的事情。今天下午我讲的事情，是大家回去之后可以帮助你发展企业，做出自己业绩。昨天讲学习型组织，胡大平博士也讲到创新三个要素，一个要素是什么？尊重。我习惯站在台下演讲，这样可以吗。
今天跟这么多的同行同业在一起，利用这个机会，我将自己直观介绍一下。92年总设计师邓小平南巡讲话，说改革开放胆子要大一些，步子要大一些，跨国台湾海峡到北京，有比较好的机遇是可口可乐调我从台湾到北京组建合资公司，因为可口可乐要在中国发展，必须通过在中国的伙伴，才能加速成长。今年是我在中国第12年了，这12年都是踏踏实实的，不象很多职业经理人，都是空中飞人飞来飞去的。可口可乐在调我过来时也给我建议说可以住在香港，星期一飞过去，星期五飞过来。我说这是海鸥式的管理，也没有办法真正的接触市场，我很清楚自己的定位是做消费类的产品，很关键的就是要了解你的顾客，了解消费者。当然可以通过市场调研的数据，但是这个数据背后代表什么样的意义，消费者怎样生活，只有跟消费者生活在一起，才能了解他们。所以我选择直接把整个家搬到中国来，因为我很清楚我来中国不是工作，工作一天是八个小时，我是来生活，是一天二十四个小时。我在中国12年，看着中国快速的发展。在这其中我看到很多机会，尤其是这些机会是在大组织，按照昨天路长全老师的说法，我过去是比较多在骆驼公司里工作，靠的是一个系统，靠的是团队的运作。这个系统和团队使得一个平凡的人也可以做不平凡的事，当然组织大了之后，条条块块不是在中国有问题，而是全世界都有这样的问题，同样大公司仍然要保持兔子奔跑的速度。
我在中国开始创业，包括曼可顿面包，作用中央工厂生产，然后直接配送到终端销售。中国投资风险是很大的，最近几年，因为中国加入WTO之后，第二波进入中国的公司都不是从零开始，最喜欢的就是并购已经建立起来的公司，比如象曼可顿面包，我们不是靠上市来体现价值，另外一种体现价值的方式，是很多公司希望不要自己生孩子，在座做过母亲的，生孩子的过程是很痛苦的。这些公司喜欢做保姆，养孩子比较快，那在策略上肯定有不同的做法。从创业我自己的经历来说，就象路长全所说的，对我来说也是一样的。我自己因为做顾问，所以可以让我有时间沉淀。总结起来就是三句话。
企业成功的关键，首先第一是有没有走对路，有没有选中国市场，选中国市场的什么行业，如果是合资选什么伙伴，这些都是选对路。对个人来说就是选什么行业，或者是什么专业，也许是选财务，或者是人力资源。第二是做对事。第三找对人。对一个企业来说，现在都在强调核心能力，是整合了三者在一起的。其他的事都可以算是非核心的，都可以外包，尤其是加入WTO之后，很多服务类的公司进入到中国，比如说培训、咨询服务的。比如说赖约翰是做零售的，零售都可以分的很细，找到有经验的公司外包 一部分出去。
在我三年做咨询的过程中，跟别的公司做咨询有什么最大不同？就是直接跟顾客对话，就象今天跟大家直接交流，不用穿着西装。去年非典之后，我们做了两期和总经理的面对面交流，问什么可以使他们晚上睡不着觉。他们说给我找送信给加西亚的罗文，昨天我在会场的书摊上就看到这本《把信送给加西亚》，所以中国的兔子很快。所以这就提出了营销总经理的第一个要求，找到送信给加西亚的罗文。中国的企业很关注执行，就是选对人，象罗文这个特质人要到哪里找，找到之后有什么方式吸引过来，这是他们关注的。第二，大家都经历过快速的成长，或者挖掘到第一桶金，发现要再大再强，都不能靠少数的人，需要靠一个团队。我们看到很多公司快速成长，早期的时候都需要有核心的卫队，这个卫队很可能是你家族里的亲朋好友，也有可能是来自于同一个城市里的子弟兵，我们可以看到现在很多国内上亿的企业，包括我后面举的案例里公司也一样，所有销售队伍派出去的，统统都是家乡的，卫队有忠诚和可靠，但是需要进一步发展各种各样的人才。第三，如何运用当地化的人才来换血，以前都说外企有玻璃天花板，但是如果你这个企业都是使用同学、同乡的话，可能在人才上就会遇到瓶颈了，招聘来的人可能会遇到一道无形的天花板。第五，建立衡量战略的关键绩效指标。最后，如何以职业发展的前程来吸引人才，培育成才，留住人财。
我有一个朋友，问去哪里，就说往那里走，碰到红灯就左转，三次之后就回到了原点。这是快速反应，但是还是回到的原地。昨天路老师说到切割，说的是市场里的战略，很多企业都会有战略，但是采用什么样的销售模式，通过经销商三级批发系统，现在大的卖场、连锁店，还有象赖约翰所说的零售兴起，可口可乐在中国的快速成长，很重要在公司里都是做直营，在偏远或者二级的城市之外，还是要经过竞销商，在销售渠道上怎样设计。企业为何而战，有了营销模式，昨天我们在探讨葡萄酒，有新的定位也有新的模式，象会议营销的模式，不一定是传统的方式，但是会不会一定能够达到预定结果呢。企业肯定需要硬功夫，但是霸王硬上弓也不一定有结果，相应也需要有软功夫。
总经理关心的几个问题里，大家可以看到很多都是软功夫，比如说人力资源，选才、育才、留才。还有这些人分配到什么组织里，怎样进行组织结构分析，怎样通过系统工具去帮助人，去提升。工具在一个企业里很重要，如果是销售队伍，很重要的就是拿单。过去拿单要回到公司进行结帐才能第二天发货，现在业务人员可以通过手机，直接转到定单系统就可以了，第二天上班就可以看昨天的定单以及今天的目标要不要做调整。系统工具可以使人得到提升，过去销售代表一天拜访二十个客户，经过这样的安排，不用回到公司打定单，一天可以提升拜访三十五个客户。
这两栋楼，大家很熟悉，美国人在经历巨大冲击、改变之后，他们也快速的反应。美国新的大楼盖起，不光有避震系统，而且还要有弹性系统，下一次飞机来的时候，还要会闪躲。面对变的时代，怎样面对这种改变呢？尤其是WTO，没有正式加入之前大家都很紧张，但是中国已经加入WTO四年了，大家觉得有很大的改变吗？跟你的行业、你的公司，不会有太大的改变。但是还有一年，缓冲期就要结束了，最近一个月汽车的量已经销售不象过去那么多了，因为大家都再说再等一年吧，那时关税就有调整了。五年的时间是水慢慢加温的过程，如果你觉得五年缓冲期没有什么，等到真的水开了，很多人已经失去了跳的能力。
从二十世纪跨入到二十一世纪，管理学的大师彼德。杜拉克做了一个研究，有记者访问他问二十世纪和二十一世纪有什么不同，他回答说二十一世纪变化的频率会更快。以前我们说一年一个样、三年大变样，前天我们来的时候没有别的事，广州也有很久没有来了，我们看广州有什么改变，我们去珠江夜游，换一个角度，以前都是在陆上看，现在我们换珠江，珠三角的发展跟这条河有很大关系，结果我们看到广州的潜力更大的部分了。珠江经过这样的整治，上海的外滩也是灯火很辉煌的，但是珠江可以有游船，大家可以更快的认识广州。CEPA现在已经签字了，很多企业从香港进入到南中国，因为速度比起从上海进入中国更要快。广东省长在CEPA的基础上又提出了9＋2，变化的速度更快，同时更复杂，9＋2就是很好的概念，占了中国将近1/3的人口，比整个欧洲还来得大，其实已经超过了欧盟，9＋2因为是国内的事，相对来说比欧盟联合要来的快。
顾客的期望在不断的提升，当然竞争也在激烈，所以大家也在不断的充电。二十世纪我们还可以学再用，组织学习的速度很关键，曾经有一个调查统计，在大学里如果学的是理工科，相对是比较技术性的，毕业之后学的东西，大概可以用14年。现在欧美一些学校，如果你是04年毕业的，上面盖一个“保质期四年”。学习成就未来，这些我们都可以看到其实趋势已经很明显了，以前是学，你可以面对改变，但是现在是外部变化的速度，已经超过我们学习的速度，已经不是学不学的问题了，而是碰到问题带着问题来学习了。
今年韦尔奇又要来中国了，他带领GE二十年快速的成长，胡大平老师昨天也提到，组织内部变化的速度还要比外部来的快，不然你也没有什么竞争力。我们已经没有选择你要变还是不要变，肯定是要变，但是问题是变的多快。既然是必须要变，在一个企业里面对变你会采取什么样的方式？我们做一个头脑体操。
请各位在讲义空白地方写下任意三位数字。比如象我写122，然后将个位和百位做一个掉位，象我写的是122，就成了221，然后两个数字相减，成了99，如果是两位数，就在前面补上一个0，于是这个数字就变成了099.接下来将099绝对数值的百位与个位数互调，就有了990，然后099和990相加，所有人出来的结果是不是1089.这告诉我们每一个人可以有不同的出发点，但是有共同的结果，一个企业的经营有各方的人才，组织是由不同的人组成，但是企业经营达到的目标是一样的。怎么做，这就是一套方法了。
讲一个案例。某国内著名口腔用品公司，过去擅长于传统大流通市场发展，产品能够在全国铺开，但是当营业额达到七个亿时，我们发现中国企业第一个槛是突破不了一亿，中型企业十亿是一个槛。他们做到七个亿时，找到我们，咨询渠道上有什么问题。两种变革路径，第一是远景驱动，痒处，重领导。第二是解决问题，痛处，重管理。前面归纳起来都是跟领导有关系。
我们先从远景的角度看。我们跟他们的高层探讨，希望将来变成怎样。老板说的很清楚，因为他做了领导，没有这个怎么带领下属。他说到05年达到销售额20亿元，利润为3亿元。到2010年销售额要达到50亿元。05年品种结构及销售额贡献，口腔系列，以5－8％速度增长（12－14亿元），洗涤系列、卫生纸品系列达到3－4亿元，生物制业达到3－4亿元，总共是20亿元。由中国名牌走向全球知名品牌，国内市场份额达到25－30％。成为全球知名品牌。原总部作为加工基地，公司新总部（销售、研发）搬至沿海城市。他还有一个愿望，想要上市，59岁现象出现之后，他们也学会了借着上市，将国有股减持至3－4％，引进市场运作经验，邀请科技开发力量成为股东，带进创新。对员工的好处是什么？员工人均收入5－6万元以上。但是老板现在想的，跟现在的情况到底有多大的差距呢？我们看战略上有没有可行的部分，发现相对是保守的。口腔只是5－8％的速度增长，没有战略性的增长，只是自然的增长，在规划上就已经有缺口了。因为竞争的关系，我们看到原来的优势还保持不住，不断的下降，所以他又有另外一个新的缺口出来。我就提出既然你有这个想法，但是到底能不能做到，我们就进行量化。我们将市场分为五个大区，最好的一个大区里人均用他产品的数量，以及最好市场。
理想假设全国以总部人均为榜样，最可能假设全国以其次的一部分人均为标准。我们推算最后的结果怎样，出来之后，远景做口腔12－14个亿，全中国做的跟公司总部所在的区域一样好的话，可以做到，达到13亿。如果以不是总部所在地做的最好的地方来做的话，也只能达到6个亿。这时老板就说了我们谈点实际的，先把痛处解决了，不要就痒的问题了。他们是通过经销商来做杠杆销售的，过去在国有的背景下很多东西可以利用到，但是现在经销商发生了很多问题，我们调查了384个经销商，4/5同时卖其他竞争品牌的产品，尤其两个主要的竞争对手，1/3的经销商都在卖他们的产品。
很多公司生意做出来了，现金常常在经销商手里拿不回来，或者是在分公司手里截留了，富了诸侯亏了中央，体制上有问题。我们不多讲问题了。对这家企业来说，人的方面也有很多问题。我们最后的结论是以攻代守，缺乏战略性成长。营销二个大的痛处，跟很多企业一样，一个是执行力，一个是营销组织还是传统的，人才没有办法更新。
现有经销商都是全国一盘棋一个政策，但是经销商其实已经很多变质了，很多在卖竞争品牌。所以我们重新对经销商定位，分为三类。一个是批发走量的部分，对公司带来的利益比较多。第二个是做分的，通常在二级城市里，带给公司覆盖率。第三类做终端的，就象新的大卖场，带来的是销售率。对第一类是需要靠公司的拉力，看打广告的多少拉动量。第二类是需要公司推动。第三类是需要推拉两种力量。经销商经过分类之后，最重要是如何帮助他们。中国企业不看长远，而是需要当年就见效，经销商里面就要进行盘活，批发有多少量来支持分销，分销的网点可以下一步做到终端的量。三类的经销商归类，分别有不同的规律进行管理。
这个规划完了之后就需要执行了。我们帮他们在战略上重新考虑了，不要在一线城市的终端进行竞争，因为付出的代价太高了，改成在二线城市里，同样的代价可以做出网点和量更大，使空军和陆军能够结合起来。对一个企业来说，从这个案例我们可以看到很多公司有市场策略和市场业绩，但是对中间的环节，就象变模数的黑盒子一样，象李炫华老师说的一样，也是步步的告诉我们火怎么吞，通过示范，最后让大家学以致用。
在企业里战略为什么没有成为事实，首先可能是因为没有做沟通，第二可能做了沟通但是不清晰，缺乏理解，理解可能不代表接受，是不是缺乏行动计划，有了行动计划还要看有没有能力去做。在企业里即使沟通清楚了，也要看到有没有具体的行动计划，因为只有行动才会产生结果，想行动很高的意愿，但是有没有能力？我们结合前面的沟通，是帮助企业做后面的部分。
要解决他的问题，我们提出了一针见血的行动方案。在执行力方面，包括了经销商的管理，不可以用过去那种方法，这么大的公司跟经销商的合同，是用国家标准的工贸合同，都没有自己公司的合同。营销的组织和人才，以生产为中心所设计出来的组织，转向以市场为导致的营销组织，同时人才有一个发展的路径，也就是职业规划的部分。这是他们原来的组织，按照品类销售分出来，国内的特色所有的名牌都会有感冒伪劣，所以它有一个打假办。内部的服务，其实就是跟物流部门接触，确保定单能够顺利实施的部分。我问他们公司维持纯正的系统重要，还是引进人才重要，过去都是用某一个省的人才做中国的市场，如果我是外省在该企业服务的人员，发展上可能会碰到一个天花板。虽然有市场销售，但是很多活动没有贯穿和落实，要看有没有协同效应，不同的部门负什么责任要落实，销售部门主要是对顾客、经销商，或者终端的零售网点。市场部最主要是面对消费者。销售部和市场部应该有一个合集，销售部门负责推，市场部负责拉，形成一个合力，卖买，这就是渠道营销，也就是说在终端上使消费者和经销、分销系统，在价值上整合在一起。
在座超过一半以上的人都是人力资源或者培训方面的人，要做老板的战略伙伴，如果问总经理为什么很多人力资源并没有参加公司的战略会议，因为他们不懂我们真正的生意是什么。讲这个也是帮助各位了解自己公司的真正生意是什么。在组织上我们要看到生意的来源在哪里。市场部在打广告时，全国要摆一百个堆头，但是堆头比打广告落后了二个月，所以前面打的广告是浪费的，二者没有衔接。
在人的方面来说，市场和销售是分开的。在大卖场流行起来时，很多时候是全国运作，所以必须要设全国关键客户的管理，这是在市场的部分。还有很多从品牌衍生出来的附加价值和管理。市场按照消费群做一个划分。原来他们都是在南方某一个城市，虽然有分区域，但是所有大区都是在总部，思考都是从一个点出发，没有办法以负责的区域作为中心，所以我们帮他们重新规划。在组织方面来说，销售在继续的扩大，也希望在当地找人，因为原来都是总部人力资源招聘，一旦要当地招聘，可能需要总部人力资源支持，需要很多费用，也不一定找到合适的人。所以现在都配备有人力资源人，现在很多培训已经到销售队伍里，销售队伍非常的庞大，尤其是促销，涉及到的人数非常多，象现在很多公司的终端，全国大概有3千个或者是导购，要怎样管理好这些人。我讲了半天的品牌，但是导购和促销员在终端网点上就代表了公司的品牌，如果没有把握好，很多公司为了省钱，将他们变为编外的人数，以为可以省很多福利，我们重新进行了定位，促销员就是品牌形象大使，是第一线的广告。
现在是既有经销又有分销，要把大的做战从总部市场的战略到地方落实，地区市场必须要有快速的反应，所以配了地区的市场经理来支持销售，因为销售和营销本身所关注的事情是不一样的。所以他在渠道，尤其是在大卖场以及连锁店的快速起来，提供销售支持从拿单一直到最后服务部分，还要做销售的分析，销售的人士和培训的主管。另外还有营销服务，营销服务都是专业的部分，在专业的部分里，它是外包。最后我们来看看经过这样的规划之后，整个人的发展可以看到不是只有往上顶掉主管的职位，其实除了横向的发展，还有职能的发展，比如说增加了市场经理，这个人下一步的发展，可以往营销的路线发展，同时在这个历练中，还可以回来做销售总监。昨天也有人问到怎样使一线销售人员能够象路老师的思维一样灵活，但是不要忘记他过去职业发展的历程，他不是直接销售上来的，怎样给他机会在不同的职能里工作。销售部门的人要有机会到营销部门工作，然后回到大区做工作。
中国市场经理在当地招聘和培养人，分销完了之后比较接近终端的部分。这个渠道经理出来之后，让他回来干地区的销售经理，历练、视野、技能无形中都得到了提升，这不仅仅是靠培训，还有另外一个发展的历程，可以往市场方向，第一线做出来了，有第一线的经验的人来做市场。从理货员、促销圆开始，可以做到销售代表，然后是KA主管、分销主任，然后是分销经理、城市经理、渠道营销主管，然后是地区市场经理、地区销售经理，再到销售中心总监、全国KA经理。要有一套体系和路径，让大家可以看到发展的方向。
每一个人来到公司，怎样从自然人变成角色人，莎士比亚说人生如戏，组织里的角色就是岗位，很多企业只有静态的职责说明书，缺乏动态的职责绩效说明书。离开工厂之后的很多事，都是大区经理要负责的，这是岗位职责的说明书。要转换成公司对这个角色要求的结果，通常会用大区经理关键业绩指标，他对哪些负责，负责到那些程度。这个公司以200分为满分，销售结果是一百分，其他行为算是一百分。
企业的经营是通过价值链，不管是骆驼企业还是兔子企业，价值链是包括经营人才，通过人力资源的体系引进人才，有了人才才能够经营你的客户，我们所要求的包括客户的满意、客户的忠诚。今天的市场中，企业竞争有两个主战场，首先是在产品和市场中吸引、留住客户，其次是在人力市场吸引留住人才。德鲁克说过“一名企业领导人所做的所有决定中，最重要的莫过于有关人的决定，因为”人“决定组织的整体实力”。
