爱华网供应链的概念是从扩大的生产（ExtendedProduction）概念发展来的，它将企业的生产活动进行了前伸和后延。供应链通过计划（Plan）、获得（Obtain）、存储（Store）、分销（Distribute）、服务（Service）等这样一些活动而在顾客和供应商之间形成的一种衔接（Interface），从而使企业能满足内外部顾客的需求。一个严格的供应链定义是：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
苏宁电器的供应链特点：主要包括采购、销售、服务和财务四大模块的SAP/ERP系统，通过全面提升运营效率，成为苏宁未来业绩增长的第三利润源。
一、建立信息共享平台，整合上游资源，组织适销对路的商品；
二、降低商品库存，减少库存成本，加快商品周转速度；
苏宁电器目前在全国拥有100多个物流配送中心（点），基本上是各个省会城市及地级市的分公司都拥有一个仓库，仓储面积80万平方米，仓储总量达到了400万台/套。SAP系统启用后，将改变先前供应商铺货分散的局面，形成某个区域的各分公司仓库共享的优势，这使得公司的仓储面积将减少一半以上，库存量降低20-50%；存货周转率提高20-60%。
三、大大缩短商品交易时间，明显节约上下游的交易成本；
SAP/ERP上线预计可以将业务周期缩短50-70%；提高准确交货率30-200%；缩短订单前置期20-30%；提高生产率10-30%；节约交易成本5-15%；降低业务处理成本70%。
四、依托数字化平台，苏宁会员制服务全面升级；
五、SAP/ERP系统成为苏宁连锁快速发展的加速器。
分析苏宁电器的配送体系？
苏宁电器之所以能够迅速增长，并且成为现在非常著名的公司，与苏宁电器在节省成本以及在物流运送、配送系统方面的成就是分不开的。与其它竞争者相比苏宁电器能够给顾客提供更好的价值，这是由于苏宁电器把注意力放在物流运输和配送系统方面，这也正是、苏宁电器公司的焦点业务。
在物流运营过程当中，要尽可能降低成本，因为在苏宁降低成本之后就可以让利于消费者，这是苏宁的哲学，就是“以最佳服务，最低的成本，提高最高质量的服务”。 在物流方面，苏宁尽可能降低成本。必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程，一个顺畅的过程。这样，苏宁电器的运输、配送以及对于订单与购买的处理等所有的过程，都是一个完整的网络当中的一部分。这样的优势就可以大大降低成本。
苏宁电器之所以能够取得成功，是因为有一个补货系统。在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。降低配送成本的一个方法就是把这种配送成本和供应商伙伴们一起来进行分担。苏宁电器已经采用物流配送中心是如何节省成本的。把整个系统当中的各个链，从供货商到货架到顾客，有机地链接起来。苏宁电器对供货商是这么讲：苏宁电器并不是你们的顾客，那些最终在商场当中买商品的人才是顾客。作为经营者必须要想一想，应该采取一些什么样的方式，能够在整个链接当中把成本降到最低，最后再把这一部分节省下来的
而当时间推移到2000年，苏宁开始确定战略，走向全国连锁发展时，苏宁并没有盲目地大范围扩张，而是做了两件事：第一、企业组织架构业务流程的再造;第二、在此基础上，实施了一套ERP系统。在组织、流程和信息系统的支撑下，苏宁开始向全国发展，并逐步摸索连锁发展的一些管理方法和经营手段。
早期的ERP系统更像是一个简单的进销存系统，苏宁最初引入ERP系统只是为了解决采购、销售、库存的实时协同问题，最主要的目的是为了解决“负卖”的问题。在ERP系统上线之前，因为各地库存信息无法做到实时共享，经常会发生库里已经没有货了，前台店面却在不了解这个信息的情况下依然开票销售的情况。
2000年ERP系统的上线，使得苏宁在一定程度上摆脱了纯手工作业，但是因为ERP系统本身存在的问题，当企业突飞猛进发展时，系统越来越难以承载巨大的业务流量。而且整个系统的建构思想是集中在对业务流的关注上，属于供应链模块管理，却不是真正意义上的资源计划管理。运用信息化系统来支持供应链管理，其潜在的逻辑使得系统对管理的支持和促进从供应链管理逐步放大到企业的内部管理、如财务管理、人力资源管理等方方面面，使得整个企业的运作都能够建构在系统之上。
2006 年，苏宁在经过艰辛的努力后成功上线了SAP/ERP系统，一下子打开了企业的局面，许多管理上的问题迎刃而解。
而在上线SAP系统的同时，苏宁实施了面向所有供应商的B2B系统。供应链管理所涉及的物流、信息流、资金流全部实现了在系统上的畅通而高效的流转。无论是企业外部与上游供应商的对接、服务消费者、提升市场反应效率，还是企业内部管理效率和模式的改进，都有了长足的进步。
信息化对供应链管理的驱动作用，最直观也是最重要的表现是在与上游供应商的对接上，信息化使得企业之间的协同效应更高，供应链的管理就更容易实现效率提升、成本控制、客户满意度提高的目标。
细说起来，一张订单可以分解为需求预测、采购、补货、库存正常化四个环节。也就是说，在企业内部下任何一张订单的时候，苏宁首先会作需求预测。采购的货物是要卖给消费者的，苏宁需要预测在一个阶段里，不同的店面对应的消费者未来可能会有多少需求。其次，苏宁就会根据需求向供应商采购。采购完成之后，货物进一步通过物流分布到具体的门店里，这就是补货。下一步，因为补货、需求预测未必准确，实际上还只是一个根据种种条件进行的虚拟的预测和假设，可能还需要对不准确的状况进行调整，也就是库存正常化的调整。和许多企业一样，苏宁整体的货物供应和采购环节就是由以上四个部分构成的。
但是，在这四个环节中，需求预测、补货、库存正常化这三个环节都是可以在企业内部决定的，唯独采购环节，因为涉及外部的供应商，所以必须作一个延伸。这就产生了采购协同如何和供应商对接的现实问题。
在苏宁上线的B2B系统中，核心的问题就是解决如何实现高效的采购协同，除此之外还包括财务及资金付款等方面。依托B2B系统，苏宁已经实现了CPFR的管理模式。
在CPFR模式下，苏宁与供应商的协同性很强。苏宁将市场上的第一手需求信息传递到生产的研发环节，两者的ERP系统完全对接，形成一个跨企业的大ERP系统。不仅企业之间的供应链变得更加有效，整个社会的需求和供应也变得更加有序。
此外，因为采用了自动化的财务流程，苏宁的发票校验、核对、付款、归档，甚至后期的对账查询全部都实现了自动化。苏宁电器副总裁任峻介绍说：“大家都自动地去核对，一个月结束了，到下个月5号的时候去看一下，平台上会显示你上个月发了多少货，收了多少货，开了多少发票，付了多少款等。对的那些就不用说了，不对的那些，大家打电话沟通处理。这个效率是非常高的。”
实际上，因为供应商的信息化水平参差不齐，苏宁与上游供应商的对接采用了两种方式：一种是B2B系统直连，另一种是Portal ,开放门户网站。这两种方式使得苏宁的上万家供应商都得以进入苏宁的系统平台。
对于一些规模比较大的供应商，比如海尔、三星、LG等公司，因为他们本身在信息化上走得就比较早，通常都有自己的信息化系统。虽然，待对接的系统有可能是SAP系统，也有可能不是SAP系统，但是通过一些技术方案的解决，对接完全没有问题。
苏宁的订单是采购订单，但是对于上游的供应商而言就变成了销售订单。无论是内部审批单据、审核信用，还是双方的系统及内部流程都需要共同进行一些改造。而对于那些经过多年的合作，双方已经建立起充分信任的大供应商，在建立起战略合作伙伴关系后，双方的对接更是一件容易的事情。
对于一些信息化程度不够的中小型供应商而言，他们通常并没有直接与苏宁系统对接的能力。在这个时候，苏宁会开放一个与系统平台相连的网站，为合格的供应商提供账户和密码。供应商的工作只是登录网站，查询一些相关的信息和资料，包括订单和供应商之间的单据，如发货单、入库单、付款单、结算单、对账信息等等。
信息化驱动着供应链的管理向着更为高效的方向前进。在SAP系统上线之前，苏宁与供应商之间的订单往来是通过传真，电子邮件这样的方式，属于手工作业，不仅不透明，无法标准化，在管理上也不是实时的。而在SAP系统上线后，情况发生了巨大的变化。
除了数据方面的标准化、实时、透明之外，企业内部人员工作量的大大减少也非常重要。原有的繁杂的工作流程被简化了。每张订单信息在企业里的流转都完全是在线的、自动的。
“不需要通过传真、电子邮件的方式，下完订单之后，在系统里面审批完，订单就会自动展现在平台上。他(供应商)可以及时地查询，及时地发货。发货之后他也可以通过系统告诉我，发了多少台，发到什么仓库。我收到这个信息之后，会定期查询仓库，告诉物流人员作库容方面的准备。货物入库之后，我的入库单也会通过系统实时地传给他。这是双方信息的共享。”任峻说。
现在，更多的工作围绕系统产生。当苏宁与中小供应商开始合作，首先是双方签订合同，确定包括经销、代销操作的模式。之后，供应商会给苏宁一份报价单，包括各个产品的型号、具体的价格、产品的描述等等。通过供应商的申请，苏宁会在自己的系统中帮供应商申请商品编码和供应商编码。此外苏宁还会在系统里建立商品和供应商之间的所属关系，并在系统里维护价格，包括供货价、零售价等。只有在这些准备工作完成之后，才能更加顺畅、高效地进行订单下达以及结算、对账等环节。
如果是与拥有自己的信息系统平台的大型供应商合作，事情就变得更为简单。就像把两条电缆接到一起一样，系统一对接，信息流、资金流、物流就会迅速融通。而系统只需要在中间作一个小小的转换。
因为信息系统的对接，苏宁改变了行业里以往与供应商之间的关系，实现了前面提到的，对上游供应商的服务以及协同性更高、响应速度更快、成本更低的CPFR管理模式。
但是“对接”也并不意味着一定能达到CPFR的功能。不仅因为供应商大小的不同，对接方式出现B2B直连和Portal的区别，即使在那些实现B2B直连的供应商中间，也有CPFR和非CPFR的区别。这主要取决于供应商对合作的开放态度和认识深度。
虽然订货的周期与以前相比并没有发生太大变化，但是在B2B系统对接之前，预测和补货工作更多是依赖人力。这多少有点像“拍脑袋”的过程。基本上订货数量都是在业务员的头脑当中产生的。在订货之前，业务员需要先想一想目前的库存还有多少，再想一想下一周能卖出多少。这在大部分人看来，完全是一个不太靠谱的过程。因为业务员拍脑袋定出来的数量经常会跟市场实际的销量发生很大的出入，而结果是使苏宁的库存发生不必要的增加。
当B2B系统实现对接后，预测和补货就不再是业务员头脑中的决策过程，而是依靠模型支持和数据支撑作出的决策，变得更为合理。这种合理不仅表现在防止库存发生不必要的增加，而且也实现了订单满足率的提升。这对于苏宁而言是进步，对于上游的供应商而言，也可以从与市场距离更近的苏宁那里得到一手的市场信息，从而更为合理地安排自己的生产。
以与苏宁实现了CPFR管理模式的三星公司为例，两家企业的数据完全实现共享，可以共同预测下一阶段需要如何应对市场。以往经常会出现的要么订单满足率偏低，要么库存过多的问题，现在都变得很容易解决了。
过去企业内部的系统各部分都是独立的，两家企业的系统也是独立的，互相的信息交流不可能做到实时，需要一个机会，比如说开会时才能交流一下，而且双方的统计也不一样，这就导致了对市场判断的误差。而当苏宁的需求系统和供应商们的生产系统结合在一起之后，通过定期地开一些联席会议，商谈业务规则，再将交易规则固化下来，从线下的谈判转移到线上的统一与同步，事情就变得简单起来。
而双方所需要作出的改变只是在业务层面进行一些变革。由总部组织专门的人员进行预测数据的对接，再进行一些组织方面的变革，仅此而已。当然，事情能如此简单的基础就在于信息化系统的构建。
苏宁在自己的平台上开辟了一块专门针对供应商的客户服务。供应商可以直接向在线的客服提出问题，苏宁再通过专门组织的团队作出回应。比如操作问题或者其他的一些问题，供应商都可以进行在线咨询。而对于那些实现B2B系统直连的大型供应商而言，甚至连输入用户名及密码的工夫都不用。当实现系统级的对接之后，对方可以直接在系统上看到苏宁的采购订单，信息实时展现，就像通知自己的分公司一样方便。
苏宁致力于流通渠道的建立，在产品的制造者和最终使用者之间搭建了一条通道。以前，这条通道的效率可能并不太高，经常会发生堵车或是路灯坏了的情况。而当信息系统平台建立后，普通的乡间马路就一步步地升级为省级公路、国道，乃至高速公路。
“可以这样理解，大企业和我们之间是两个ERP系统，但是通过对接，变成了一个大的ERP系统，而小企业则可以把我们的系统当成他们自己的ERP系统。”张近东说。
苏宁在自己的后台设置了很多功能，可能原来没有B2B系统的时候只是给苏宁自己用的，不是给供应商用的，或者即使给供应商使用也是通过其他渠道实现的，比如通过邮件或者传真的方式。
但是内部管理的完善并不能解决外部沟通的问题。苏宁通过不断致力于B2B系统的完善，将与供应商之间的外部沟通问题全部通过系统来解决，还针对供应商的需求，进行了许多功能上的设置，以期更好地服务供应商。“服务是苏宁的唯一产品”，这里的服务不仅是指对消费者的服务，也指对厂家的服务。这是苏宁很有特色的地方。
苏宁对供应商的服务，更多是指系统上提供的信息服务。信息系统带来了信息的流畅、高速运转，对于有信息化条件的大型供应商如是，对于中小型供应商而言，更是帮助他们更加全面地了解了市场。
以前，供应商把货物送到仓库之后就不知道后续的情况了，比如仓库里的库存是多少，门店卖了多少，通通不知道。但是现在通过信息系统，他们就可以实时查询到销售的情况。这有利于供应商及时作出市场应对。
