爱华网【摘要】所谓家族式管理，是由亲缘、血缘、关系而产生的亲属之间投资组成的，从事生产经营活动的组织形式。家族式管理在私营企业初创时期发挥了巨大的作用。
【关键词】家族企业优势问题局限性
一、产生的原因
家族式管理是所有权与经营权合一的一种管理模式。家族式管理成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。家族式管理产生的原因。
从文化、伦理道德上看，我国民营企业选择家族式管理模式是儒家家族主义在经营模式上的体现。中国传统文化主流是儒家文化，其核心是儒家家族主义，它特别强调家庭价值，强调成员对家族繁荣和延续所承担的义务。另外，中国传统社会结构的差序式结构也是以家族为社会细胞、按家族伦理而扩展组织的，其它社会组织在一定意义上都是家族的放大。中国几千年的家文化，正是家族式管理模式生长的土壤。
二、家族式管理的特征
1、首先是在企业内部拥有的权力与地位与老板的信任度、忠诚度息息相关，而不是职务高低。总经理也没用，小主管可能拥有很大的权力。
2、管理的有效性：执行力既不是根据你的职位高低，也不是根据指令、计划正确与否，而是取决于相互之间的面子，不是看事情本身该不该做的问题，营造了这么一种氛围。
3、对行为的评价，家族式企业不是从实际效果，而是根据老板的好恶确定。你做得好，但你高傲，也不会给你很高的位子。在这种企业里老板营造的氛围只是逐步忠诚于他的团队，而不是以市场、客户为主的团队。
4、从企业文化上看，尤为明显。首先在家族式企业里，是以人际关系为导向，最终看跟老板的关系，而不是以业绩。这样会导致两种结果，如果老板事业心特强，是完全跟着市场走的，那么这个企业团队也会打造好，在市场上也有很好表现，老板决定一切，像李嘉诚。家族式企业在市场并不是不好，但这样就会很冒险，老板一不行、一失误企业就完了。企业的成败全系于一个人；其次是亲情文化浓烈。就企业文化来说，这是好的，但这会衍生出一些问题，既然是亲情文化，必然会导致亲疏有别，产生圈子文化，有亲系嫡系的分化。不过，这种文化的好处在于让人际关系变得浓烈，可是圈子会演化成帮派、帮派文化、势力文化。这一切都会最终导致偏离了企业的既有轨道，严重影响企业以市场为中心的导向
三、家族企业的优势
1、家族式管理模式的效率优势
在民营企业创业初期，所有权与经营权合一的家族式管理模式，作为所有者的获利冲动可以通过经营者的角色直接实现，凭借着所有者、经营者二位一体的高度责任心，对市场机遇的准确把握，灵活多变的经营策略，可以减少经营风险，实现企业的迅速立足和快速增长。
2、家族式管理模式的组织优势
从现实的角度来看，民营企业选择家族式管理模式也是对我国目前缺乏市场环境信任机制的反映。在社会变迁的过程中，交易中的风险和不确定性是相当大的。出于安全的考虑，选择以血缘为背景的家族制，凭借家族成员之间特有的血缘、亲缘、地缘关系和相关的社会网络资源构建起一个具有强烈而全面的信任关系，可以迅速建立新的集团认同。
3、家族式管理模式的成本优势
家族成员有着共同的家族整体利益，利益的一致性降低了心理契约成本和监控成本，有利于降低企业内部管理成本，符合管理学最小代理成本原则，也使家族制企业能够在很短的时间内获得竞争优势，较快地完成原始资本积累。
因此，这种家族式管理模式几乎成为民营企业初创期进行资本原始积累的唯一选择，而家族式管理模式也对民营企业顺利度过艰难的创业期起到了重要的作用。但是当企业完成了资本的原始积累，企业开始发展壮大后，依然过分依赖于传统家族制度来整合企业资源就将会严重束缚企业的进一步发展。
四、家族企业的主要形式局限性和存在问题
家族式管理主要体现在，过分重视人情，忽视制度建设和管理。家族企业管理者的作用非常突出。但其中也分为古典式和现代式两种形式。
1、古典家族企业。
古典家族企业的所有权和经营权合二为一，某一家族对企业拥有绝对控制权。
1.1所有权结构单一化，不利于企业规模的扩大。高度集中的企业所有权和经营权，决定了企业投资主体的单一化，使企业很难吸收外部资本。在家族内部资源有限的条件下，很难满足企业扩张的需求。
1.2决策不科学，不利于企业的长期生存。在大多数古典家族企业中，不仅重大经营决策，连日常的一般管理决定也大多是由家族企业家长做出的。
1.3产权不明晰。家族企业中产权模糊的现象是普遍的，表现在：!家族内部成员之间产权不明晰。由于法制观念薄弱和受中国传统文化“家和”、“人和”观念的影响，在企业创立之初一般不划分产权，这迟早会给企业的发展带来危机，甚至会使企业走向尽头。"家族企业与外界产权关系不清。有些企业为了获得政府的支持，往往挂靠国有或集体企业，成为“红帽子”或“假集体”企业。这将导致产权纠纷，增加企业的运营费用。
1.4财务不透明，融资难。古典家族企业具有天然的“封闭性”，外界很难了解企业的财务状况等，不敢贸然进入。在我国，古典家族企业贷款成本明显高于国有企业，贷款利率往往比银行基本贷款利率高2-3个百分点，而且其固定资产有限，缺少抵押，贷款多是短期、小额，需多次贷款才能满足需求，变相增加了成本。有些企业甚至从“黑市”上获取资本，利率高、风险大，一旦经营不善更是雪上加霜。
1.6“接班人”问题。这一直困扰着无数的家族企业，研究家族企业史的学者发现，在把所有的财富转移给下一代的家族企业中，至少有80%在第二代消亡，仅有13%的家族企业被第三代人继承，正所谓“一代创业，二代守业，三代败业”。更何况优秀的人才不可能都来自于同一个家族，即便有优秀的继承人，但他无意于继承家族事业时，也是让“家长”措手不及。
1.7其它。古典家族企业本身就是一个有缺陷的监督系统，企业的规章制度对家族成员来说是形同虚设，使企业“家长”徘徊于亲情和制度之间影响工作。另外，古典家族企业大多没有形成企业文化，不注重社会效益，变相剥削非家族成员，劳资关系恶化。
2、现代家族企业.
现代家族企业的所有权和经营权相对分离，由于引进外部人才或吸收外部投资，产生两种情形：一种是某一家族仍然掌握企业的控制性股份，委托外部专家或企业经营目标企业，即“高所有权———低控制权”模式。该模式下，因家族掌握企业的控股权，所以对企业拥有最终的实质控制权。另一种是某一家族为吸收外部投资，丧失了控制性股份，但仍牢牢地控制着企业，形成实质性控制，即“低所有权———高控制权”模式。
2.1企业文化难以形成。企业文化是企业所有员工精神面貌、内心信念的集中体现，家族企业由于受家族内部关系的影响，企业文化难免带有很强的家族色彩，非家族成员很难融入其中，形成有凝聚力的企业文化。
2.2难以建立科学的约束和激励机制。由于家族企业的文化难以形成，在激励制度上，只能跟金钱挂钩。因为钱是掌握在家族手中的，多奖少奖都由家族说了算，这样易走入每当提及奖励便想到钱的误区，而且家族企业激励机制的主观性随意性都较大，企业不注重满足管理人员其它方面的需求，不能够建立科学的激励体制。
2.3用人机制落后。主要表现在：1.用人重忠诚轻才干。2.用人没有长远的计划，一般不对员工进行培训，不参观学习、不进行实际考察。3.高技术人才和管理人才得不到应有的地位和尊重，他们总有替别人“打工”的感觉，不利于自身才能的充分发挥。
2.4企业家长的权利陷阱。企业“家长”一般很难接受从企业的至高位置上退下来的现实，因而不愿过早地进行权利的交接，让新的更有能力的人来接替他。企业“家长”还时常不能处理好分权和集权的关系，常造成“欲集不能，欲放不忍
（一）局限性
家族企业的资金资源、人力资源、信任资源严重短缺，这就制约了家族企业的持续发展。大多数民营企业的管理规范化程度较低，各项管理资源跟不上企业发展的速度。有90%以上的企业主目前已能意识到这一点阻碍了企业的发展，但是，在经营过程中仍不能去改变，这就是信任资源的不足，他们心中的信任度只在于血亲关系中建立，属于低信任度文化范畴。他们排斥和限制了社会资源的进入，这样造成了家族式管理企业难以、难以发展壮大。
1、结构简单。没有一个完善的管理体系，家长制作风和任人唯亲的色彩充斥着企业，任何事情都是由业主支配决策程序，缺少民主意识。
2、资本源低。从投资来源看，西方国家是以雇员股东制和社会资本为基础，而我国的民营企业是依靠私人资本。也就是说，中国式的 家族企业是用自己的钱来赚钱，而西方国家的企业是用所吸纳的社会资本来赚钱。其结果是，我国的民营企业总是力求将成本保持在最低水平。
（二）、家族式企业管理寿命不高
家族式企业管理仅靠个人权威、情感管理是不够的，没有法制建设，没有组织程序，是不可能健康发展的。众所周知，中国民营企业发展的初期，国内市场属于卖方市场，只要有胆量，肯吃苦，就会在一个不太长的时间内积累起原始资本。但是，1992年后，中国市场经济的快速发展和完善，各行各业都基本结束了暴利时代。特别是中国加入世贸组织后，将市场环境变得复杂了很多，不练真工夫是很难立于不败之地的。大家都知道温州是民营企业的故乡，在经济良好的势头下，民营企业不断崛起，甚至一家三口人就可以创办一个企业，更有甚者，只要买来一台机器设备放到家里就能搞生产，但是他们的命数却没有方向，大多数企业刚被认知就突然消失在人们的视线里。20多年来，中国长寿的优秀民营企业屈指可数，短命的民营企业则比比皆是。有调查显示，中国民营企业的平均寿命只有2年零7个月。
（三）、家族式企业管理存在的问题
1、家族式管理。中国民营企业75%以上采用家族式管理。原因是出于“习惯性”，和具有“保密功能”。家族企业管理在创业初期的确发挥过积极的作用，但是，当企业完成原始积累，需要扩大规模时，它种种弊端便暴露无疑，成为民营企业发展的“绊脚石”。
2、家族利益分争。在企业创业初期还一无所有时候，无人在乎权力，而一旦企业初具规模，拥有了很多资源时，家族成员的心里开始失去了平衡。于是在权力和利益的划分上出现分歧，产生了家族内部的矛盾，企业原有的向心力和凝聚力便会迅速瓦解。这时原老、功臣在利益面前失去了风度，企业的原动力在“内耗”中丧失贻尽。
3、排斥外员。外部人员被视为“侵略者”、“掠夺者”，他们在家族企业成员的排斥下工作，处处被提防，这样就难以提高他们工作的积极性和主动性，也难以发挥他们的聪明才能。
4、贪污成风。其实贪污腐败不只是国企的“专利”，它同样也存在于民营企业中，原因是家族成员常常喜欢高估自己对企业的贡献和工作能力。当利益无法从正常渠道获得时，便会采取非法手段攫取企业内部资源。通常情况下企业主往往都是采取息事宁人的态度，认为“肥水不流外人田”，客观上纵容了企业歪风邪气的滋生蔓延。如果企业主对此事采取认真的态度，来自家族内部的阻力可想而知。
5、奖惩不明。企业的规章制度对企业主和高层人员和掌握企业机密的人员无能为力，只能约束外来者。企业中难以形成被广大员工一致认同的“企业公理”，这样就挫伤了员工的工作积极性。
6、缺乏合理的决策。家族式企业在决策上缺乏科学依据，缺乏集体智慧，缺乏严谨的思维过程，这样就加大了企业的经营风险。民营企业里所谓的企业决策，实际上就是企业主自己“拍脑门”自己说了算，企业中的“人制”多于“法治”，企业的前途和命运只能凭运气，决策一旦失误，结果可能是灾难性的。
7、缺少契约关系。家族企业的股东们之间缺少契约关系，在工作中难以形成有效的制约。工作中也就缺少了积极性和主动性，遇到问题也有扯皮推委的现象，谁都不愿意承担责任，这就为日后的磨擦、纠纷、内耗埋下了伏笔。
8、不能正确看待自己。家族成员在成绩面前常常是好大喜功，不善于总结经验教训，工作作风上刚愎自用。对企业管理只能说有一点意思，但是，从内心里讲他们认为企业管理也就是：我怎么说你怎么做就行了，而没有一套健全的管理制度来管理自己的企业。世界顶级管理大师德鲁克先生有这样一句话：“一个卓有成效的管理者，首先要管理好自己，才能管理好他人”。这句话很值得了所有管理者们深思！
9、不注重企业培讯。美国通用电气公司，每年花在职工培训上的费用达上亿美元，虽然韦尔奇知道不可能留住所有精心栽培的员工，但是，他也不会因为替别人做了嫁衣，而忽略或停止这种内部培训。国内的家族企业不重视对员工的教育，原因：一是因为管理者自身的素质也不高，二是因为做这种牺牲不合适。据有调查显示：凡是能够接受企业培训，改善人力资源管理，强化人力资源开发的企业，其提高收益率要比没有做这些工作的企业高11%。如果企业不注重监控和维护人力资源，就不得不承担为重建其人力资源而付出重新和重建成本。优秀的企业文化，良好的培训机会，可以为人才搭建一个实现个人价值的平台，更能提升企业的竟争力。被誉为“经营之神”的松下幸之说过：“做小生意靠老板的能力，做大生意靠员工的胸怀”。
10、企业文化。家族企业在对员工价值观的灌输中常常强调“忠诚”和“责任”的重要性，但对这种忠诚和责任的要求和约束力却是单向的：员工要无条件地忠诚企业，企业却不存在对员工的忠诚，可以任意解雇开除员工；企业要求员工要自觉地多承担工作责任，但企业除了付给员工应得的工资外，却不愿承担任何责任；在生产和经营活动中也充满了对消费者不忠诚和不负责任的行为。在这样强烈的现实反差面前，员工不可能发自内心地认同企业文化，不被员工认同的企业文化最终只能成为老板一个人的文化，对企业而言，便是企业的伪文化。
11、高压政策。家族式企业管理存在“高压政策”，这就束缚了员工的创造力，降低了员工的工作热情，使企业里无生机活力。管理制度上到处是“高压线”，一些制度的制订随意性大，稳定性差，且常朝令夕改。企业主常常是单方面提倡员工的“奉献精神”，回报员工的就只有“艰苦朴素的好作风”了。自认为这样就可以降低成本，提高生产力，忽略了员工的态度和激励手段。在这样环境下工作的员工完全是为了养家糊口，他们在企业中无安全感和归属感，更不可能产生责任感和使命感。谈不上为企业奉献的精神，更谈不上为企业分忧的意识。最终他们会采取“以牙还牙”的方式报答企业主，如：出工不出力，消极怠工，跳槽和离职等方式对待企业。企业为能找到接替他们工作的人所付出的成本，可能会大大高于过去提高的生产力。
12、家族成员难管理。家族式企业管理中的家族成员，个个都安排在重要部位，无论他们有没有能力，他们的能力有多大，他们就如马路上安放的电子眼一样，时刻警觉着员工们的行为。其不知他们本身的质养并不高，他们在企业中不能以身试法，不能以身作则，更没有吃苦耐劳的精神。他们常以主人自居，给人以高高在上的感觉，喜欢让人望而生畏。他们殊不知这样的品行影响了企业的形象，影响了员工们的工作热情。在用家族成员这个问题上最赞赏杭州万象集团董事长鲁冠球的作法，他说：“我用人的原则是，既要认人不唯亲，又要举贤不避亲”。世界顶级管理大师德鲁克对此也有一句精美的论述，德鲁克说：“对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多。”可见用好管好家族成员是民营企业家族式管理中不能忽视的问题。
五、解开家族制的管理紧箍咒
1、价值观变革：由于造成家族制中小企业管理问题的文化因素很难在现实的土壤中消除，我们需要把价值观的变革作为解开家族制中小企业管理紧箍咒的首要前提，在这个问题上，企业家个人的态度起到决定性作用，企业家个人应该认识到并教育家族成员：个人利益及家族利益是在企业的生存与发展基础上才能得以体现的，没有企业，什么都是空谈，【船沉大家死】，这是必须明确的，也只有在这个基础上，才能谈到建设现代企业制度及企业家使命和企业使命等更深层次的东西。当然，价值观变革不可能一蹴而就，需要渗透到中小企业的日常管理和行为方式中加以推动，更需要企业家始终如一的坚持，最终把企业从旧有的家族观念的束缚下拯救出来，为其进一步的发展铺平道路。
2、强化刚性管理：在人性化管理大行其道的大环境下，强调刚性管理似乎不和时宜，但这对解开家族制中小企业的管理紧箍咒尤为重要。刚性管理是制度上的底线和强有力执行的结合，是将【人情亲情】放下，把管理制度提升到首要位置。它要求中小企业着力通过硬性的、统一的制度和标准创造相对公平的环境，完善对亲属员工的制约机制，强力改变那些根深蒂固的行为方式和习惯，使企业运营逐渐从情感体系中剥离出来。另外，强化刚性管理也是中小企业提升管理水平的有效手段，连基本的管理制度都不健全就去学什么人性化管理很难产生实效，先刚性再人性才更符合中小企业的实际情况。
3、甄别淘汰与能力提升：家族制问题的解决需要一个过程，但在管理上可以从甄别淘汰与能力提升上入手。这里说的甄别淘汰是指在进行价值观变革和强化刚性管理的同时，盘点亲属员工，分出可用的与不可用的，对不能及时做出观念和行为改变、不能对企业发展产生积极作用的亲属员工及时淘汰，为中小企业内部建立合理的人才培育机制和从外部引进人才创造良好、开放的环境；而对可用的亲属员工进行教育和培训，使其认识到自身的不足，并积极参与到对自身能力的提升上来，将其纳入企业的正常管理范畴，真正适应企业的发展。值得注意的是中小企业对亲属员工的甄别淘汰与能力提升一定要形成统一的认识与公正的标准，排除情感因素和固有的平衡协调思维，以期产生实际的效果。市场的变化要求中小企业的管理能力与时俱进，突破家族制的管理枷锁迫在眉睫，只有解开家族制的管理紧箍咒，中小企业才能走得更远，更轻松
六、综述
民营企业是个充满阳光的事业，不能说它是社会主义经济的补充，应该说是社会主义经济的重要组成部分，是未来发展的方向。但是，民营企业中的家族式管理以成为一种旧的历史，它将会被载入史册，但不会发出任何光芒。在社会主义经济快速发展的今天，在改革浪潮凶涌澎湃的现在，做为民营企业的管理也要改革，先首就要改掉家族式的愚昧管理，引进先进的、科学的管理理念，这样民营企业才能走上正规的、长远的、发展的道路。我钦佩所有的民营企业家，佩服你的胆实。你们是风口浪尖上的勇士，愿你们在浪尖上能撑稳舵、把好帆，远航向前！
民营企业家们，如果你是一位想成就一番事业的人，如果你是想把自己的组织打造成一流品牌人，如果你想你的下属个个都是精兵强将，个个都是出色的员工，那么就请你培养起自己的管理意思，扮演好被管理者的角色。只有如此，你才能是个出色的管理者，你的人生道路才会越走越宽广，你才会步入事业的顶峰！
