爱华网电视台独立制片人运作情况简介
一、独立制片人的改革，卫视先行
从制播分离提出开始到现在，电视台管理方式的变革经历了三个阶段，首先是采编播独立，目前大部分电视台已经完成这一步骤。其次是制片人制，从央视到省级电视台，在过去10几年里都进行了制片人改革，但是改革的力度和独立程度各不相同。随着网络传播的扩大化，对节目制作的要求越来越高，这就使得制片人需要拥有更高的权利和资源调配能力，于是就出现独立制片人制，借用互联网的概念，就是产品经理人制。
产品经理人制是一套完善的营销运作制度，产品从创意到上市，所有研发、调研、生产、编预算、广告、促销活动等都由产品经理掌控
1.湖南卫视进入产品经理人阶段
湖南卫视实行的是频道内部的独立制片人制度，各节目团队以制片人的名字命名，如业内熟知的龙梅团队、洪涛团队、张一蓓团队等等，制片人集责权利于一身，以“决策提速、协同加强、责任到人、机动作战、执行为王”为原则，实行团队化管理模式。不过在人员、岗位、薪酬上，湖南卫视的制片人权利相对较小。
与之相匹配的，是为所有团队提供资源和服务的扁平式大部门--节目制作中心。节目生产所需要的资源--制片部、化妆、服装、导摄、演播厅、车辆调度、艺人管理等，全归在这个中心。
而随着湖南的大型季播项目越来越多，湖南卫视更多的是组合多个团队进行大军团作战，例如《我是歌手》，由洪涛团队操刀，同时整合了其他三四支团队的编导;《爸爸去哪儿》的基础制作班底是谢涤葵团队，但同时也吸纳了其他三支团队人员一起工作。
未来制片人不仅懂创意、会管理，还要懂市场，为节目的市场表现、上下游产业链开发负责。
湖南广播电视台台长吕焕斌：湖南卫视已有将2007年开始的“独立制片人制”向“产品经理人制”转型的动机。
过去传统意义上的制片人还不是产品经理;产品经理不仅应懂创意、会管理，还要懂市场。“在新媒体和市场的推动下，制片人应该向产品经理人转型，形成一个产品经理人的群体，既面对传统媒体，也要面向新媒体，才能打造出更多优秀的、有影响力的产品体系、媒体平台。无论职务多高的领导都应该具备产品经理的思维和意识，了解内容产品的生产过程、制造原理、观众反应。
变内容产品为IP资源，围绕创新IP全方位开发，延伸产业链，是湖南卫视芒果生态再造的一个重要维度。从全媒体发展的角度来说，并没有所谓“独立制片人”一说，只有生态建设，一个人、一个团队是无法承担现代传播规模的，产业链的开发是由多个团队完成的。
2.上海：去行政化、市场化管理是其重点。
2014年3月31日，上海广电改革细节水落石出。此次改革的一个重点就是确立了以节目团队和独立制作人为中心的机制，计划招聘20位独立制作人，在授予他们六大权力(创意自主权、项目竞标权、团队组建权、经费支配权、收益分享权、资源使用权)的同时，约定其相应承担的风险。
新成立的东方卫视中心，采取扁平化管理架构，并在外围设立“三中心”和“三部门”，为“听得见炮声”的一线节目制作团队提供支持，实现制作生产和内容创新方面的充分放权、充分授权。
3.浙江：准制播分离，制片人内部竞聘
在去年六月，浙江卫视在原有的节目中心之外，又成立了战略发展中心，旗下有战略研究部、模式研发部两大部门。其中战略研究部负责频道前瞻性策划，以及大项目的统筹;模式研发部负责国际模式的引进以及本土原创模式的开发，并举办一些原创模式大赛。其中《我不是明星》就由战略发展中心推出。
与此同时，浙江卫视开始进行内部制片人竞聘模式，设定常规的8个制片人岗位，这8个岗位由内部竞聘而来，像85后导演岑俊义，因为制作《爸爸回来了》一炮而红，因此而晋升为《runningman》中方三大主力编导之一，这在按资排辈的其他卫视平台，几乎可以算作是奇迹了。
浙江卫视在频道内部实行的是“准制播分离”，制片人拥有八项权利，以制片人为核心的团队进行项目竞标。竞标成功以后分配机制也将发生变化，过去是劳务费，以后将参考市场上已经出现的奖励机制给予一定物质激励。
八大制片人团队未来将固定化，更利于团队文化建设，团队更有凝聚力和忠诚度。未来，团队还要去行政化，制片人的考核和职务晋升采取单独一套体系。
浙江卫视战略发展中心主任陶燕：制片人实际上是一个类似项目经理的角色
“现在的制片人和五年前的概念是完全不一样的。”现在的制片人需要的一是策划能力，二是对于市场的敏感度，三是带团队的能力，四是资源整合能力。对制片人的综合素质要求非常高，实际上是一个类似项目经理的角色。
现华策影视副总经理、浙江卫视前节目中心主任杜方：产品经理角色更丰富
“产品经理监督整个过程的工艺制作，包括创意、UI设计、用户沟通、产品迭代等”，但“传统意义上的制片人角色更单向一点，而产品经理是不断在跟用户在发生联系”。他觉得，未来最有可能将制片人和真正意义上的互联网产品经理结合在一起的，是视频网站。
4.福建：频道和栏目间将形成责权利清晰的契约关系
5月，东南卫视开始启动“独立制片人制”，进行适度的“制播分离”，频道和栏目间将形成责权利清晰的契约关系。全面实行改革后，东南卫视节目策划、生产、推广、经营的大部分环节由栏目组完成，并赋予栏目组有限的人事和财务权。
作为推广“独立制片人制”的试验田，东南卫视改组福建东南卫星传媒有限公司，搭建其成为电视节目制作、影视剧制作和购买、广告经营、版权经营、文化会展、演艺演出、艺人经纪以及其他产业延伸业务的总体运营平台。
5.深圳：探索多元化管理创新
2012年，深圳卫视明确打出“独立制片人制”的旗号，引进了湖南卫视的易骅团队，探索多元化管理创新。除了易骅被任命为频道副总监之外，团队运作方面还给予“三自定”的权限：人员自定、岗位自定、薪酬自定。
6.理想的媒体架构：制片人向产品经理转变
首先是组织扁平化：与行政级别脱钩，没有编委会，没有过多的官僚层级;原来的职能只保留行政、财务、人力资源、技术支持等;
其次是支持部门平台化：各个频道、频率和新媒体机构的新闻部门变为融合的大新闻中心，这个新闻中心类似于腾讯的事业群，是个大的平台部门;广告经营部门成为大的整合营销平台;综艺节目和专题节目的生产实行制 播分离，成为众包平台。
最重要的就是推行产品经理制：在制片人的基础上，成立横跨媒介和渠道的，以“产品”为中心的项目团队，团队的头就是产品经理。以产品经理为中心，实现技术研发、内容创新和整合营销等不同岗位的跨界合作。
二、独立制片人制不足之处：
1.一是表现出收视导向的急功近利。
目前，电视台对独立制片人的考核指标比较单一，主要是收视和创收，因此一切为收视服务就成了部分独立制片人心照不宣的工作逻辑，节目的导向不再是栏目的追求目标，而是降格为不能触碰的底线。
2.二是缺乏培养电视后备人才的积极性。
独立制片人拥有相对独立的用人权，但在培养后备人才上却没有积极性。为“投资小、见效快”，他们往往会选用专业岗位上的业务熟手，或是自己信任的人，这会造成两个问题：一是某一业务熟手难以形成较为全面的视野和观念;二是容易导致用人上的“近亲繁殖”。
3.三是增加了行业规范管理的难度。
我国电视行业的机制尚不健全，各地电视媒体对独立制片人制度也缺乏统一规范的认识，电视台根据各自不同的改革进程、经济条件、管理方式各有各的理解和自己的操作模式。
对独立制片人的管理缺乏有效的制约和监督，导致了目前独立制片人管理不规范的现象比较常见，突出表现在：节目经费有大量的不合理之处，部分制片人收入过高，部分员工劳动报酬过低，在人员使用上不规范，一些临时人员的劳动报酬、福利和保险等得不到保障。
