爱华网摘要：戴尔在中国极盛一时。2005年以前，风光无限，然而2005年以后在中国市场的占有率和利润每况愈下，至今仍未根本上扭转不利局面。戴尔在中国何去何从，前途未卜。本文通过对戴尔在中国的发展、直销模式的优缺点以及中国市场环境的分析，来为戴尔在中国的发展提供些建议。
关键词：直销模式分销模式直营店 渠道下沉
一、戴尔在中国
戴尔计算机公司1984年由迈克尔·戴尔创立，经过短短二十多年的发展，目前已成为全球第二大电脑产品供应商，跃身业内主要电脑产品制造商之列。在当今一片红海的高科技产业，戴尔公司之所以能够取得持续的高速增长，在很大程度上是由于该戴尔创新性地运用了直销模式。1988年6月戴尔公司完成了首次公开募股，在全美证券交易商协会自动报价市场系统买卖，普通股代号为DELL。自从戴尔首次公开募股，公司股票价格已上升了超过400倍。
1994年戴尔进入中国市场，1998年戴尔在中国厦门开设生产及客户服务中心，采取直销模式，正式入落户中国。2005年戴尔在中国累计产量达到1000万台。但是，自2005年以来，戴尔遭遇一系列困难，对其直销的批评和诟病也铺天盖地而来。而2007年后戴尔的一些举措也似乎预示着该公司正在放弃这种曾使之辉煌的营销方式。
2008年戴尔进入中国第十个年头里，戴尔公司创始人迈克尔·戴尔频繁现身中国，3月底迈克尔·戴尔访华时抛出230亿采购大单。面对潜力巨大的中国市场，迈克尔·戴尔坐不住了，其在华采取了变个变革性的措施，希望稳住中国市场的份额并继续扩大。2008年戴尔大中华区总裁闵毅达在深圳接受记者采访时也透露，戴尔计划年底在华的零售店由现在1800家扩展到3000家。这就说明了戴尔在中国也学会了变通。据中国的实际情况，开设零售店。戴尔在中国的变革可谓是大刀阔斧，2009年11月23日，全球PC巨头戴尔在北京正式推出了旗下首款搭载OMS系统的OPhone手机Mini3i，宣告正式进入手机行业。
二、戴尔直销模式及其优缺点
提到戴尔不得不说他所创作的直销模式，戴尔直销模式是指按照客户需求制造计算机，并凭借其强大的物流体系向客户直接发货，使戴尔公司能够最有效和明确的了解客户需求，继而迅速对市场做出反应。与传统的分销相比，这种直接的商业模式消除了中间商，这样就降低了了不必要的成本和减少了产品在路途上的时间，让戴尔公司更好地理解客户的需要。这种直接模式允许戴尔公司能采取总成本领先的富有竞争性的价格，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。大家都知道，IT行业制胜的一个关键要素就是速度，产品的更新换代快，戴尔通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司能够把最新相关技术带给消费者，而且远远快于那些运转缓慢、采取分销模式的公司。
在大型跨国企业走向全球化扩张过程中,大多数企业一般都是采取将其在本国获得的成功经验复制或移植到海外市场的策略。戴尔就试图在中国复制它在美国所采用的一贯的直销模式，虽取得了部分成功，但也屡屡碰壁。在中国直销模式也有其无法克服的缺点。中国不像美国等发达国家，有强大的物流体系作支撑。
实行直销模式最为重要的是有强大的物流体系作支撑，才能保证将产品按时的送到消费者手中。在中国物流基础设施的不完善，要想采取直销模式就得付出更大的物流成本，然而实行直销模式的目的就是要降低成本，在产品上具有竞争优势，显然在中国实行直销的条件还不成熟。再加上，戴尔的直销模式在中国的一二级城市取得了一定成功，在三四五六级市场的配送却是一个难题，而目前电脑产品的中心正向这类市场转移。由于戴尔在三四五级市场的渗透不够，失掉了大量的新生电脑消费者，无疑联想、方正等一些企业做的很好。
三、戴尔在中国的困局
戴尔进入中国市场余年，
四、中国实行直销模式的市场环境分析
（1）整体市场环境分析
中国实行市场经济体制仅仅几十年的时间，基础设施不够完美，物流体系与西方发达国家相比比较落后，互联网没有得到普及，这些都很大程度决定了实行直销模式必须付出更大的成本和风险。渠道的扁平化，无疑让厂家承担更多的运输成本和渠道自建成本。鉴于实力和控制成本的考虑，厂家更愿意实行传统的分销模式来转移成本，让经销商来承担部分运输成本和渠道自建以及维护费用。
（2）消费者购买心理
中国消费者传统消费习惯是只有先看到产品实体才觉得付钱更踏实。实行直销模式，采取按需定制生产，虽然在一定程度上迎合了消费者的个性化需求，但是对于像电脑这样的大件消费品来讲，消费者或多或少还是心存疑虑。然而对于终端家电零售来讲，消费者可以亲身感受电脑的视觉效果以及产品的性能,可以亲身操作感受以及根据自己的爱好选择自己喜欢的机型，这样消费者才更加放心，戴尔直销模式的先付款后拿货与中国传统消费习惯不服。
五、解决方案
（一 ）直销辅之以传统分销
在中国目前的市场环境中，没有强势终端就没有较高的市场占有率，终端消费作为最为主要的消费形式，牢牢把握住产品的销售终端，与消费者面对面的交流，才能迎合消费者消费需求。在重点市场进行保留原来的直销模式，同时选择以下方式进行传统分销：
（1）挺进国美、苏宁等大型家电大卖场
国美、苏宁作为家电销售的强劲终端，这样的消费品太不可不用，近来国美宣布取消进场费，更大范围的吸引家电厂商，所以，戴尔在中国必须充分利用这样的家电大卖场的优势。如今，家电大卖场已成为人们购物的主要场所之一，人流之大，销售机会之多。无论是国内的联想、方正，还是海外的惠普以及中国台湾的宏基，在各大家电大卖场都可以看到他们的宣传信息和零售柜台，作为主动销售的前沿阵地的家电大卖场，其战略地位不可低估。
(2)自建直营店
直营店这也是吸引顾客提供良好售后服务的有效方式之一。国内IT巨头联想和空调大鳄格力其占领强势终端的方式之一就是自建专卖店，一方面降低进入家电大卖场的费用和方便控制；另一方面进行独立的促销，有针对性的与消费者面对面的沟通，提供更为全面的个供选择的产品系列。由于在自建直营店方面的费用较高，戴尔可以考虑在一线城市进行自建专卖店，选择精品店的形式销售高端产品。
(3)邦家租赁
邦家租赁是近年来兴起的国内家电租赁商场。邦家租赁“先租后买”的形式无疑让消费者有选择性地对产品性能质量等方面有先行试用的过程。比如，家电商品租客需要支付商品价格的70%作为押金，选择一年期、三年期五年期等期限不等的租用期，每年大致相当于电器市场价格的30%，如果租客想要直接购买这个电器，只需把余款付清就可以了。
邦家租赁模式迎合了一代年轻人的青睐。八零后、九零后面对强大上的就业压力和生活压力，像电脑这样的大件消费品既不失面子又用得到上好的产品，尤其是刚毕业的大学生既无理想工作又无经济来源，并且对于年轻人来讲，谁都想拥有一台属于自己电脑，无疑租赁是更好的选择。戴尔应该迎合这一块市场消费者的需求，进入邦家租赁商场，占领租赁这一块市场。
（二）渠道下沉
长期以来戴尔在中国的业务主要集中在一二级城市，销售锁定在大中型企业和政府，预计这些占戴尔中国业务的80%，而三四级市场及小型企业、家庭用户的力度远远不够。随着中国消费者可支配收入越来越多，电脑已成为家庭消费的必用家用电器。
时代在变，中国消费者的消费能力也在变，中国线级城市的划分标准也在变，戴尔应该抛弃对以往中国消费者消费能力较低的判断，果断进行渠道下沉，进入三四级市场，占领三四级市场的终端，增加利润来源。
（三）网络直销
近年来，随着互联网技术的发展，网上购物已成为时尚，尤其是学生市场，虽然近期网络购物只停留在像鞋、衣服等小件消费上，但是随着人们对时间观念认识的改变，物流体系的发展，市场发展的不断成熟，企业逐渐正规化，网络的安全性越来越高，大件消费的网购已成大势所趋。
联想近年来也在进行着网络营销，一方面通过网络营销宣传联想品牌，扩大品牌的覆盖范围；另一方面也能增加销售额。
戴尔在这方面一定要捷足先登，采取网络直销，发挥自己得心应手的个性化营销，实行定制生产。
（四）外包生产
众所周知，戴尔从各地采购零部件，然后送到自己的组装厂进行组装。当一个产品进行外包时应该满足以下几个条件，一是品牌知名度较高或企业资金不足不得不实行外包生产；二是有良好的制造合作伙伴；三是公司研发、设计、营销实力较强。无疑戴尔具备这些条件，戴尔可以将非核心业务进行外包生产，实行外包后，戴尔可以专门进行品牌的维系和营销活动。
在品牌营销影响方面，戴尔在中国做得显然还不到位。提到电脑品牌，在国内消费者心智中首先联想到的是联想的品牌，而不是戴尔品牌电脑，戴尔品牌在消费者的印象中影响还是有限的。如果戴尔改变直销模式实行分销模式，那么营销这一个有力的支撑点不能忽视，因为终端与品牌的知名度息息相关。所以，戴尔实行外包生产，一方面减少生产组装费用；另一方面把全部资源集中到品牌的运营以及营销建设上去。
