爱华网书摘：如何获得“信息” 作者：彼得·德鲁克
管理人员开展工作需要的是“信息”，而非数据。
在信息技术中，许多都是面向个人的数据处理设备。但是，随着信息的发展，人们的主要注意力始终放在企业用的信息上，本章对信息的讨论也是如此。但是，管理人员（特别是所有知识工作者）在执行自己的工作时使用的信息却更加重要。对于一般的知识工作者， 特别是对于管理人员来说，信息是他们的重要资源。信息逐渐将他们与他们的同事、组织和“网络”连接在一起。换句话说，帮助知识工作者开展工作的是信息。
现如今，我们已经认识到除了知识工作者和管理人员外，没有人能够提供他们所需的信息。但是，能努力决定需要什么样的信息的管理人员屈指可数，而决定如何整理这些信息的管理人员就更少了。他们往往依靠数据的制造者－IT人员和会计－为他们做这些决策。但是，数据的制造者不可能知道用户需要什么样的数据，需要将什么样的数据转变为信息。只有知识工作者个人，特别是管理人员个人才可以将数据转化为信息。同时，只有知识工作者个人，特别是管理人员个人才可以决定采取什么样的方法整理信息，这样信息才能左右行动的效果。
要向管理人员提供开展工作所需的信息，管理人员首先需要提出以下两个问题：
“我应该向与我共事的人和我信赖的人提供什么样的信息呢？以什么形式？在多长的期限内？”
“我自己需要什么样的信息呢？由谁提供这些信息呢？以什么形式？在多长的期限内？”
这两个问题是紧密联系在一起的。但是它们又各不相同。“我应该向别人提供”应摆在第一位，它建立了一个沟通的渠道。除非有了沟通的渠道，否则管理人员就不会得到反馈的信息。
60年前，即1938年，切斯特·I·巴纳德（Chester I. Barnard，1886－1961年）出版了他的第一部著作《管理人员的职能》（The Functions of theExecutive）。自那以后，我们就认识到上述问题。然而，虽然巴纳德的著作受到各界的普遍称赞，但是它几乎没有什么实际的影响。对于巴纳德来说，沟通是一个笼统和粗略的概念。它体现的是人际关系和私下里的关系。然而，要在工作场所提高沟通的效率，沟通的重点不在沟通的人本身。在沟通的过程中，我们应侧重于共同的任务，共同的挑战，总之是要做的工作。
在问过“我应该向谁提供信息，这样他们可以开展工作？”这个问题后，沟通的重点就集中在共同的任务和共同的工作上了。沟通就有了效果。因此，第一个问题（适用于任何有效的关系）不是：“我想要和需要什么样的信息？”，而是：“其他人需要我提供什么样的信息？”和“这些其他人是什么人？”。只有在问过这些问题后，我们才能进一步问：“我需要什么样的信息？由谁来提供？以什么形式提供？在多长的期限内？”
提出这些问题的管理人员将很快发现，在他们所需的信息中，绝大多数都不是他们公司自己的信息系统提供的。有些信息来自会计部门，然而在许多情况下，我们需要重新思考、重新表述和重新整理这些信息，这样管理人员才能在工作中用到这些信息。但是，正如我们已经说过的那样，管理人员在开展工作时所需的许多信息都将来自企业的外部，而且我们需要采取不同于内部信息系统的方法整理这些信息。
惟一可以回答“我需要提供什么样的信息？提供给谁？以什么形式提供？”的是其他人。因此，要获得管理人员开展工作所需的信息，第一步是找到每一个与管理人员共事的人，找到管理人员信赖的每一个人，找到每一个需要知道自己在做什么的人，然后问他们。但是，在这些人回答问题前，他们需要做好回答的准备。这些其他人将，而且应该反过来问：“你需要我提供什么样的信息？”因此，管理人员需要首先思考一下这两个问题，但是随后，他们应该先找到这些其他人，让他们告诉管理人员：“我需要向你提供什么样的信息？”
这两个问题（“我需要提供什么样的信息？”和“我需要什么样的信息？”）听起来简单明了，可回答起来并不简单。每一个问过这样的问题的人都很快发现，要回答这些问题，我们需要缜密思考、做大量的实验和艰苦卓绝的工作。而且，答案不是永久不变的。事实上，我们需要每18个月再问一遍这些问题。在每次发生真正的变革时，我们都需要问一遍这些问题，例如企业的经营之道发生了变化，个人的工作和任务发生了变化，或其他人的工作和任务发生了变化。
但是，如果我们认真地提出这些问题，我们就会很快了解我们需要什么样的信息和需要提供什么样的信息。然后，我们就可以着手整理这些信息。
整理信息
除非我们整理信息，否则信息仍旧只是数据。要使信息体现出有意义的内涵，我们必须对它们进行整理。然而，对于什么样的信息以何种形式出现才能体现出有意义的内涵，特别是在我们的工作中，信息在什么样形式的组织中才能体现出它的内在意义，我们却一无所知。而且，为实现不同的目标，我们可以利用不同的方式整理同样的信息。
举例来说，在杰克·韦尔奇（JackWelch）于1981年担任通用电气公司（GE）的CEO以来，该公司创造了大量财富，世界上任何其他公司都不能望其项背。对于各个业务部门的绩效，通用电气可以根据不同的目标采用不同的方式对同样的信息进行整理。这就是他们取得成功的主要因素之一。它保留了传统的财务和市场营销报表，而大多数公司每年就是采用这种方法对自己的业务进行评估的。但是，在制订长期策略时，该公司也需要同样的数据，但需要采用不同的方法整理这些数据，这样公司对意料之外的成功与失败、实际结果与预期的设想有很大出入的方面一目了然。第三种整理同样数据的方法是侧重于企业在创新方面的绩效，这方面的成绩的好坏成为决定业务部门的总经理和高级管理人员的报酬和奖金的主要因素。最后，为了了解业务部门及其管理层如何对待和发展员工，该公司也需要采用不同的方法整理同样的数据，这也成为决定业务部门的管理人员，特别是总经理升迁的关键性因素。
以我的经验，每一个管理人员都是采用不同的方法整理同样的信息的。他们必须按照自己的工作方式整理这些信息。但是，在整理信息时，我们可以选择几种基本的方法。
一种方法是关键事件。哪些事件是关系到我能否完成其余工作的“转折点”？关键事件可能是技术事件，如研究项目圆满完成。它可能涉及员工及其职业发展，可能涉及向重要客户提供新产品或新服务，可能涉及争取到新的客户。什么是重要事件往往是由管理人员个人决定的。然而，这是一项管理人员需要与其信赖的人员进行讨论的决策。组织中的任何人都需要与他们的同事进行沟通，特别是要与他们自己的上级沟通，这可能是最重要的事情。
另一个重要的方法在概念上来源于现代概率理论，而这种概念是全面质量管理的基础。在正常的概率分布区间内正常波动的事件与异常事件的差别就是这种方法的具体体现。只要某种事件（如制造流程中的质量）在正常的概率分布区间内波动，我们就不需要采取行动。这种波动只是数据，而不是信息。但是，超出可接受的概率发布范围的异常事件就是信息。它要求我们采取行动。
另一个整理信息的基本方法来源于阈值现像（Threshold Phenomenon）理论，这个理论是认知心理学（PerceptionPsychology）的基础。德国物理学家古斯塔夫·费希纳（Gustav Fechner，1801－1887年）首先认识到，在某种行为（如针刺）达到一定强度前，或达到某个感知阈值前，我们是不会有感觉的。这个规律也适用于许多现像。实际上，它们不是“现像”。在它们达到一定强度或达到感知阈值前，它们只是数据。
这个理论适用于许多事件，包括工作中和个人生活中的事件，它有助于我们将数据整理成信息。当我们谈起经济“衰退”时，我们说的是阈值现像－当销售额和利润的下降趋势达到一定阈值时，例如这种趋势在某个时间段后仍旧没有停止的迹像，那么这种下降趋势就是衰退。同样，如果某种疾病在一定人群中达到和超过某个阈值，那么它就具有了“流行性”。
在整理有关人事事件的信息时，这种概念尤其有用。如果事故、剧变、牢骚等事件达到一定的阈值，我们就要格外重视这些事件。但是，这个概念也同样适用于企业在创新方面的绩效，只是在企业里，如果创新方面的绩效的下降幅度低于感知阈值，企业就要引起重视和采取行动。总而言之，在决定什么时候一系列事件会发展成“趋势”，要求人们重视和可能需要采取行动时，以及在决定什么时候事件不具有特别的意义（即使这些事件看上去非常引人注目）时，阈值概念是最有用的概念之一。
最后，许多管理人员发现，在有效整理信息方面有一个非常简单的方法，即及时获得不同寻常的事件的信息。
“经理报告”就是一个例子。受经理管理的人每月要向经理递交报告，汇报在他们工作和行动的范围内发生的任何不同寻常和意想不到的事件。在这些“不同寻常”的事情中，大多数都可以忽略不计，而且没有风险。但是，“例外”事件会反复出现，这些事件是在正常的概率分布区间外发生的事件。有些事件是一连串发生的事件，孤立地看，它们似乎无关紧要，但是如果将它们放在一起，它们就变得事关重大。管理层的报告会逐渐提出重视的方式。这些事件越来越多地传达出信息。
全在意料之中
如果知识工作者和管理人员不参与信息系统的设计，向他们提供开展工作所需的信息的信息系统就不是完美的系统。但是，随着时间的推移，这些系统会得到稳步改善。如果所有事件都是在意料之中发生的事件，那么这就是对信息系统的最终考验。在事件变得越来越严重之前，管理人员就已经做了相应的调整，分析和了解这些事件，并采取相应的措施。
例如，90年代末，美国有三四家金融机构并没有因亚洲发生的金融危机而变得措手不及，能做到这一点的金融机构的确是屈指可数的。他们认真思考了涉及亚洲经济和货币的“信息”的内涵。他们逐渐剔除了他们在亚洲国家开设的分公司和分支机构提供的所有信息，他们开始认识到，这些只是“数据”。他们反而开始整理各种信息，如这些国家的固定投资和证券投资比率、证券投资（即短期借款）与国际收支差额比率以及偿还短期外国债务的能力。很早以前，这些比率就已经不利于亚洲国家，在亚洲引发危机在所难免，而这些金融机构的管理人员早已经预见到金融危机已经迫在眉睫。他们意识到他们需要做出决策，是为了短期的利益而撤出这些国家，还是出于长期战略考虑留在亚洲，但可能要冒些风险。换句话说，他们已经认识到，哪些经济数据对新兴国家来说是有意义的数据，并对这些数据进行整理、分析和解释。他们将这些数据转化为信息，并早早地决定了要采取的行动。
反观绝大多数在亚洲大陆做生意和/或投资的美国、欧洲和亚洲公司，他们依靠他们在这些国家工作的员工提供的报告做出决策。这样他们获得的就根本不是信息，事实上是错误的信息。然而，只有那些多年以来一直在问这样一个问题的管理人员才做好了充足的准备，这个问题就是：“对于我们在泰国或印度尼西亚做生意来说，哪些信息是有意义的信息呢？”
同时，人们常常简单地认为，大量的数据就等同于信息，好像有了厚厚的城市电话簿，我们就没有必要知道谁想找谁、他或她的姓名或职业是什么以及他们为什么要通话。管理人员需要了解两件事：剔除与他们所需的信息无关的数据；和整理、分析和解释数据，然后根据获得的信息采取行动。信息的目的不是掌握信息，而是能够采取恰当的行动。
走出去
亚洲大陆的新兴经济的崩溃使得许多发达国家的公司感到措手不及，这些例子凸现获取有意义的外部信息的重要性。
对于管理人员来说，要获取这些信息，最终只有一个办法：亲自走出去。无论报告写得多么好，无论支持这些报告的经济或金融理论有多么的合理，亲身和直接的观察体验是任何其他的方法都无法替代的，而且需要真正地走出去观察。
英国的连锁超市一而再再而三地试图在他们的邻国爱尔兰发展业务，但是成功的寥寥无几。爱尔兰首屈一指的连锁超市是菲里戈·奎恩（Fergal Quinn）创办和经营的超级奎恩百货集团（SuperQuinn）。他取得成功的秘诀不是物美价廉。他和公司的所有管理人员每周都要花两天的时间到办公室外体验生活。这就是他的秘诀。其中一天，他们实际上是在超市工作，例如在收款台提供服务或担任易腐食品部门的经理。另一天，他们要去竞争对手的商店里，观察竞争对手的员工和顾客，听他们谈什么和与他们交谈。
美国最大的医院用品供应公司的创始人兼首席执行官每年有四个星期（每年两次，一次两个星期）都要顶替休假的销售人员做销售工作。他要求公司的所有高级管理人员都这样做。每当正式的销售人员返回工作岗位时，客户，例如为天主教会购买生活用品的修女，都会问：“哪个笨蛋占了你的位置？他总是问我为什么不从你这儿买东西，而是从其他供应商那儿买东西。他对卖出你卖的东西尤其不感兴趣。”但是，这恰好是他们工作的中心。
前人早就领悟到，要提高医生的水平，在医院里当两个星期的病人是最好的办法。
市场调研和分组座谈会（FocusGroup）等方法得到人们的高度重视，而且得到了恰当的重视。但是，这些方法仍旧总是侧重于公司的产品。它们不是以客户要买的和感兴趣的东西为中心的。只有从客户、销售人员、病人的角度出发，我们才能真正获得有关外部的信息。当然，这些信息仍旧只是与客户和不是客户的人有关的信息。然而，管理人员在开展工作时需要的其他外部信息是什么样的信息呢？他们如何获得这些信息呢？
顺便说一下，正是上述原因使得管理人员在非赢利机构（请参阅第6章）中担任志愿者变得非常重要，这种经历不仅使他们可以为自己的后半生做好各方面准备，而且可以通过这样的方式获取外部信息，即了解其他有不同工作、背景、知识、价值观和观点的人如何看待世界、如何行动、如何反应和如何决策。也是因为上述原因，成功人士继续受教育将变得越来越重要。在学习大学课程的过程中，45岁左右的、已取得成功的知识工作者（包括企业管理人员、律师、大学校长、教会牧师等）被迫与不同背景和不同价值观的人共处。通过这种方法，管理人员不仅可以更新知识，而且还可以获得他们需要的东西：外部的信息。
从长远的角度考虑，外部的信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。同时，这种信息仍旧需要整理。它不仅是采取正确行动的基础，而是还是迎接后两章（《知识工作者的生产率》与《自我管理》）所讨论的挑战的基石。要发挥外部信息在这两方面的作用，在很大程度上，管理人员需要了解哪些信息是他们开展工作所需要的，需要知道他们应该向其他人提供什么样的信息，需要系统化地提出有效的方法，从而将存在于缤纷世界中的杂乱无章的数据转化成便于他们开展工作的、条理清晰和有的放矢的信息。
摘自《21世纪的管理挑战》第4章《信息挑战》，彼得·德鲁克/著，朱雁斌/译，机械工业出版社2006年1月出版。
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