爱华网接班人计划
接班人计划：胜者与败者之间的分野... 2
企业接班人计划：跨越名企香火门... 4
接班人计划困扰国际化的中国企业... 6
企业接班人计划... 11
企业接班人是培养还是引进?. 15
谈中国企业的接班人问题... 18
CEO的交接缘何失败... 24
做好企业接班人计划... 30
接班人计划：跨越“香火门”... 34
接班人计划失效 企业调整战略CEO也需调整... 38
接班人计划困扰国际化的中国企业... 40
接班人计划... 43
亚信批准CFO接班人计划年内实现交接... 44
制度尚未形成 接班人计划困扰国际化的中国企业... 45
接班人计划常会失效 企业调整战略CEO也需调整... 47
红豆集团创造选拔接班人的新模式... 49
世袭还是禅让 民企接班人问题考验财富一代... 53
接班人计划悬空？ 苹果30岁遇到的烦恼(2). 63
家族企业接班二三事东亚企业缺“接班人计划”... 71
传统接班人计划在组织人才培育中所扮演之角色... 72
接班人计划成企业新议题... 76
易和老总谈中小企业接班人计划... 79
8大规避危机工具... 80
如何培养你的接力棒... 90
跨世紀接班人計劃─實施步驟2. 93
四大步驟 打造接班人計劃... 97
王永庆交棒：家族企业如何延续... 100
簡述接班人計劃(succession planning). 103
GE的接班人计划... 106
IBM"Bench计划"延续"香火" 109
带三年、帮三年、看三年培养企业接班人... 110
半導體封測業主管管理才能評鑑模式與接班人計劃之研究－以Ａ公司為例... 113
家族企业继任计划：四大准备破解千古魔咒... 114
IBM借“长板凳计划”解决接班人问题... 122
企业接班人计划... 125
向英特尔学交棒：有计划地培养接班人 树立威望... 129
世界首富引发微软高层渡玄关... 131
继任计划：公司如何避免昙花一现... 135
接班人计划：胜者与败者之间的分野
说企业家是最苦恼的人，似乎并不危言耸听。“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”但对企业家来说，似乎总有一些相似的苦恼，接班人问题就是之一。
接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变
得格外沉重。因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不殚精竭虑，昼寐思服将权利棒交接给谁。“被这个问题折磨得都快要发疯了！”不少企业家私下透露。
的确，直面无数因权利交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们没有理由对这个问题掉以轻心。王安电脑曾经是全球红极一时的品牌，其创始人王安曾被列为美国第五大富豪，成为华人世界的奇迹。然而，他钦定的接班人最后成了公司的掘墓人，将自己一手缔造的企业帝国在不到6年的时间就推到破产的地步，类似的“败家子”现象，沉浮于商业江湖的企业家见得实在太多了。
在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。综观国内外，要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请，或者由政府从别的地方调任等。
GE、沃尔玛、宝洁等世界卓越的企业一直秉持接班人内生的传统，而诸如IBM等同样卓越的企业则不会拒绝象郭士纳那样的优秀外援。
在接班人的问题上，可以说没有绝对的模式，无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业的巨舰平稳地航行，或起死回生，当然，也有可能触向暗礁。
这样看来，与“鱼和熊掌不可兼得”不同，接班人内生抑或引进并非一个两难选择。从某种意义上来说，从内部选接班人可靠，还是从外部聘请高明稳妥，可能是一个伪命题。事实上，正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。”
企业要想成为“百年老店”，必须后继有人，而且不仅仅是总裁的接班人，还需要一大批能征善战的将帅。曾经轰轰烈烈的巨人集团，在极度扩张时，没有人认为它的大厦会转瞬塌陷。同样，当不可一世的吴氏父子气概冲天，高喊要将“三株”的红旗插遍全中国每一个村落时，也没有料想到有朝一日，樯橹灰飞烟灭，明星企业的陨落，可能有无数个因素，如战略失误、危机应对不力、资金链断裂等等，但是有一条是无容置辩的，就是后备管理层的断裂。与其说这些企业是败在战略、资金，或其他上，不如说是败在缺乏卓有成效的管理者上。如“三株”，随着区域市场遍地开花，无法源源不断输送管理人员，到后来只好将开货车的司机派到“前线”做主管。就好比一个新兵，还没有经过训练的就直接被推倒战场一样，结果只会成为炮灰。
管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗位。
接班人计划(successsionplanning)，有称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。
育人制度的健全不但有赖于激励机制，还表现在资金和预算的投入上。韦尔奇任通用电气总裁以来，对公司进行大刀阔斧的改革。在改革的过程中，GE几乎对所有的部门削减成本，却对它的领导培训中心加大投资。通用电气目前每年用于培训的预算，不包括各业务单位自己的投入在内，是10亿美元。这就是为什么通用电气会生产出如此之多的人才。
而国内企业，似乎很少有重视接班人计划的。不仅如此，大多数企业或企业家对接班人的理解还停留在望文生义的概念上，狭义地把接班人理解为对一把手的接班。企业管理应是一个金字塔结构，只有从塔底到塔尖，每一层级都有胜任的管理者，企业才有可能从优秀到卓越。
把接班人计划作为一项持之以恒的长线作业，源源不断地再造管理者，然后，从好中选优，优中选杰出，然后确定接班人，继往开来。若能如此，对企业家们来说，遴选接班人的事，或许不会再有那么令人苦恼了。
是否有完善的企业接班人计划，是企业能否香火延续的命门，也是胜者与败者之间的分野。
企业接班人计划：跨越名企香火门
在中国，企业向来没有公开讨论和制定接班人计划的习惯，对身后“托孤”之事一向讳莫如深。而在未来几年中国企业领导人经过20多年的创业发展，已逐步进入退休年龄。如果说前几年，接班人的话题只是概念，现在“接班人”已经是不少企业发展的当务之急了。 警惕危险的断裂 曾有专家用5句话来形容目前国内企业接班人存在的危机：一是“前不见古人，后不见来者”———企业家接班人意识缺乏危机；二是“蜀中无大将，矮子头上选将军”———接班人素质危机；三是“合久必分”———家族企业接班人分歧导致分裂；四是“山雨忽来，群龙无首”———高管人才突然缺位导致的危机；五是“退而不休，垂帘听政”———企业接班人的环境危机。根据DDI公司（DevelopmentDimensionsInternational）近期完成的《2005~2006全球领导力预测》研究显示，中国在未来两年内将面临7万名高级管理人才的缺口，高达89%的企业难以找到合格的高层接班人。 调查显示，中国90%以上的企业没有明确的接班人计划，这其实是一个很大的缺失。一旦企业或是老总出现什么意外，企业的运作就会出现很大的问题。企业如果没有接班人计划，实际反映出这家企业没有持久发展的企业文化，企业要打造百年基业必然需要不断有合适的接班人涌现。很多中国企业家都有一种不服老、不服输的心态，但该去的总归是要去的。一些身负重压的生命以这种或那种形式戛然而止，比如王均瑶、李海仓和陈逸飞等。因此，不管领导人内心如何看待，接班人问题终究要未雨绸缪，早做打算。 “后继无人”的苦恼 企业领导人的更换是每一个企业最艰难、也是最关键的一个“坎”。能否选出合适的接班人传好“接力棒”，对企业的安危至关重要。 在接班人的选择上，现任领导人的意见无疑具有举足轻重的作用。尤其是现任领导人享有很高威望的情况下，他基本上左右着未来的人选。 然而，现年已经60岁的娃哈哈集团董事长兼总经理宗庆后却要面临着无人可选的尴尬局面。他曾不止一次在公开场合表示，目前还没有发现理想的接班人，也许需要再过10年才能培养出自己的接班人。宗庆后不可能不知道没有接班人的危机，但又是什么原因让他找不到接班人呢？“宗庆后是个典型的集权主义企业家，他将娃哈哈的荣辱成败全部系于他一个人，有哪个接班人能做到这点呢？”一位深谙娃哈哈内情的专家这样分析。 了解娃哈哈的人都知道，娃哈哈是中国人治式管理的一个极致样板，多年来形成了一套超级扁平而又绝对集权的管理构架：不设置副总，总裁之下直接就是“中层干部”。宗庆后事无巨细无不过问，据说在每天早晨上班之前，宗庆后的办公室前都会排一个长队──等着签字报销。 这样做的好处非常明白，全公司上下齐心，有凝聚力，但也很容易将领导人个人危机变成了企业的整体危机。从公司的长远发展来说，就面临一个问题，以后谁来坐这个位置了，谁还有这样的威信呢？没有这样威信的接班人能接手娃哈哈吗？何况宗庆后已到了法定退休年龄，岁月不饶人。后继无人怎么办？真替宗庆后之后的娃哈哈捏把汗。 其实，在中国像宗庆后这样接班人缺位的企业家比比皆是，尤其是颇具个人英雄色彩的第一代创业者，张瑞敏、尹明善、南存辉，在集权与交权之间博弈，必然带来“后继无人”的烦扰。 未雨也要早绸缪 企业接班人计划是一项长期的系统工程，它需要企业科学系统的规划。中国有句古话：凡事预则立，不预则废，所以接班人的选择和培养宜早不宜迟。 通用电气的前CEO雷吉·琼斯花了3年时间观察，最后才从3个候选人中挑中了杰克·韦尔奇，又用2年时间创造条件“定向培养”。虽然韦尔奇本人2001年才退休，但斟酌挑选下一个CEO的工作也足足用了7年的时间。一些管理学者建议，现任CEO或家族企业所有者最起码要在他们准备退下前4年就应该着手有步骤地实施接班计划。雀巢CEO包必达甚至表示，他从上任第一天开始就着手培养接班人了。 国内其实也不乏交接班成功的案例。方太集团的创始人茅理翔和儿子茅忠群的权力交接是业内比较成功的一个案例。茅理翔的接班理论是带三年、帮三年、看三年，早在交班前的七八年，他就开始对儿子进行培训和教育，使其尽早独当一面。 蒙牛集团总裁牛根生，虽然今年只有48岁，但是已经发出向全球招聘接班人的宣言。牛根生已经打算将董事长和总裁这两个职位分设，2006年他将辞去集团总裁之职，仅保留董事长职务，而董事长的接班人方案在2002年就已经确定，人选就在副总中间产生。这样牛根生就能逐步走进幕后，也尽量避免了把蒙牛等同于牛根生。“接班人合适了我们就让他继续干，不合适我还有来得及换的时间。”牛根生说。 不仅对最高层的接班人上有长远考虑，蒙牛几乎所有中层以上干部都有“接班人”。一般来说每个岗位的接班人有两到三个，其中两个在蒙牛企业内部，已经确定且告诉本人，另外一个是不确定的，准备“空降
接班人计划困扰国际化的中国企业
近日柳传志以联想董事会非执行董事的身份向众人表示：“我向关心联想的人说一声再见。”柳传志的正式卸任，似乎是国际化的中国企业接班人计划的缩影。作为创业型企业，海尔、海信、华为、中兴、TCL等企业在国际化的过程中，“接班人”计划早已到了势在必行的阶段。
宏碁的“替死鬼”计划让施震荣顺利退休，而旗下三家公司依然能够保持较高的增长，IBM的“长板凳计划”使这个蓝色巨人一直被业界称道。相比这些公司，联想的接班人计划是否成功？对于更多在国际化进程中的中国企业，企业的接班人计划实施得如何？他们究竟该选择什么样的接班人？
国际化让接班人成为当务之急
“接班人对中国企业的重要性正日益显露出来。”新华信管理咨询公司高级咨询顾问尤建峰说，“以联想为代表的中国企业不少是从上世纪80年代中前期开始创立，创始人虽然当时正处于壮年，但经过20年的发展，这批人已逐步开始步入退休年龄。如果说，前几年，接班人的话题只是概念，现在‘接班人’已经是不少企业发展的当务之急了。”
“正在国际化的中国企业在选择接班人时依然应该选择‘创业型’人才。”尤建峰认为。
他所说的“创业”不同于第一代的创业，“第一代创业者是在国内摸索，而对接班人的要求则表现在是否具备在国外创业的素质。”
上海交通大学安泰管理学院组织行为和人力资源管理责任教授唐宁玉认为，对于正在国际化的中国企业接班人，“跨文化的理解能力很重要，要有很强的学习能力以及远见卓识”。
“但毫不客气地说，中国企业在这方面的人才还比较缺乏。”
李东生的难题，可能是能否在德国寻找到一个本地经理，在TCL的总部价值和战略下，打理他几年前收购的施耐德公司，而不是培养或寻找既懂家电又懂德国的中国人——根本就没有现成的这样的人，也来不及培养储备这样的人。这就是今天中国企业走向全球化的最大难题。
相比“80年代企业家”，李东生尚且年轻，比起那些马上要退休的第一代创业者来说，“接班人”在TCL还不是那么迫切，但几次跨国收购后的影响想必已经使李东生开始对“接班人计划”进行盘算。
尤建峰认为，或许现在就想要在中国公司高层找到(储备)这样的人，还早了一些。毕竟，海外收入占总收入的比重，海外业务在整个公司的重要性，还远远没有达到日本企业上个世纪80年代的水平。毕竟，中国是内需庞大的大陆经济体，不像日本的岛国经济非得向海外发展不可。
“但国际化是中国企业的趋势，储备具有全球视野的高层是企业应做的功课。国际化对不少中国企业来说意味着一次大的变革。”上海人才有限公司流程和人力资源专家蒋志青说，“对于要变革的企业，则应该选择具有创新意识的接班人。”
1981年，当通用电器董事长雷吉琼斯宣布把通用电器交给韦尔奇管理时，世界舆论一片哗然，因为一个与雷吉琼斯管理风格背道而驰的人被推上了董事长的位置。当韦尔奇选择接班人时，他选择了与自己不一样的人——伊梅尔特。“伊梅尔特具有全球资源整合能力，团结、激励、培养来自不同文化背景的员工的能力，他是一个战略家，是一个变革经理，是一个建立关系高手和人才开发者，这正是21世纪企业领导者应当扮演的全能角色。”在蒋志青看来，中国企业要走国际化的道路，韦尔奇选择伊梅尔特可以当作一个很好的案例。
有效的接班人制度尚未真正形成
“中国企业在接班人方面的表现不够理想，尚未真正形成有效的接班人制度。真正的接班人计划应该是不分职位，是从底层到最高层的体制，而非现在说的‘领导者的接班人’。”
在尤建峰看来，对于不同类型正在国际化的中国企业，选择接班人的模式也大相径庭。
“如何选择接班人于企业文化密切相关。”他把“国资背景浓厚”的海尔、海信、长虹这些企业归为一类；TCL、中型通讯等“已经过股权改造”的企业是另一类，剩下的则是华为这种大型的民营企业。
“第一类企业几乎没有什么动力去培养接班人。就算选择接班人，首要条件也是必须在同一体系内的。”尤建峰说。
“倪润峰不懂授权，只知敲钟，不会造钟，事无巨细，事必躬亲。对于接班人，倪润峰的第一要求是‘能吃苦’，这是一个古代农民对于子孙的要求，他根本不知道现代企业领导人资质模型是什么。海尔张瑞敏选拔干部首要的标准是要听话，其次才轮到才能和创造性。至于海信，只要看看近几年有多少无望成为内部人的经理人离开，就知道海信同长虹、海尔一样，也是一个家族企业，具有后封建时代的企业特性。”蒋志青更是毫不客气地指出这些“大企业”在培养接班人问题上的弊病。
他甚至把这种具有浓厚国资背景的企业称之为“后封建时代的企业”。他表示：部分国有企业经营管理人员建立内部人势力范围，利用企业的资源和信息谋取内部人的私利。为了保证内部人的权利，他们只在内部人中挑选接班人。只要不是内部人，就决不可能被选定为接班人。
近十几年，中国流行一句话：说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。这是典型的内部人信任原则。他把“后封建时代”企业接班人的基本选择方法归纳为：上级制定能力评价标准，并由上级任命接班人。
“正在国际化的企业，却不用国际化的选人标准，企业如何能够成功国际化？”蒋志青说。
而反观IBM“长板凳接班人计划”——“一个标准，两个序列，三种方式”处处表现出制度选人用人的优越性。联想也好，海尔也罢，目前人生履历都不过短短二十来年，没有一家企业的经营是经过两代人或两代人以上被证明是成功的。当联想的发展受挫时，柳传志还是不得不频频出镜，充当救火队员，此情此景不禁让人感叹——联想还是柳传志的联想。就算有了不为外人所知的接班人制度，中国有句古话叫“富不过三代”，隔眼再看20年，再再20年，第二代、第三代行吗？这种接班人制度能不能保证“江山代有人才出”？
“后两类企业的接班人制度已经有了一定的变化。”唐宁玉说。
“从公司内部选接班人曾经被写进《华为基本法》，但随着华为的海外业务在公司运营中所占的比重日益提高，选择一位具有全球视野的接班人对华为来说势在必行。”唐宁玉说。
2000年前后，华为领导层接班人的选择方向终于开始发生重大变化。2000年之后，华为对高层人才最主要的职位要求转变为“正确做事的能力”，即在华为规范化的管理平台上，按照规则去执行的能力，从而基本放弃了内部产生领军人物的人才培养模式，而将最高层选择的方向指向了公司外部。
“虽然华为依然没有确定出接班人，但是强调‘执行力’的企业文化已逐渐形成，这对未来接班人的顺利上任做好了一定的铺垫。”唐宁玉说。
相比华为总裁任正非，显然侯为贵的步伐更快。早在今年1月16日，中兴通讯发布临时股东大会公告和董事会公告就宣布，侯为贵当选为董事长，殷一民被聘任为总经理。“至少在5年以前，我们就开始考虑培养、选拔接班人的问题。”侯为贵认为，“这是一个自然规律，发生得也并不突然，中兴要做百年老店，新旧更替是必然现象。”
安置好创业者才会真正放手
柳传志饱含激情地发表了告别演说，这一次他是真的隐退么？“新联想在形式上已经成功地进行了交接，但柳传志是否真的撒手不管还是个未知数。”尤建峰说。
柳传志每次职位变更，外界都会对他是否放权进行一番揣测。而事实上，以前无论职位如何变更，外界都依然把他当作联想的最高领导人。“可能是因为说放权的次数多了，这次他以非执行董事的身份告别联想，反倒没有引起太多的关注。”尤建峰表示。
他分析，由于柳传志还是联想控股的总裁，而联想控股又是新联想的大股东，即使他成为新联想的“非执行董事”，他的意见还是会对新联想有“很大的影响。”
“对于这批‘80年代的企业家’，他们迟迟不愿意完全放权也是能够理解的。毕竟是他们一手养大了企业，这种深厚的感情很难割舍。”唐宁玉说，“由于经济发展阶段的不同，在西方社会，这种现象就较少出现，这些企业早已过了创业者退休的阶段。”
在尤建峰看来，对于国际化的中国企业，“接班人计划”有两个重要因素：一是选择具有国际化视野的接班人，二是创业者要学会放手。“从某种程度上，后者更重要。”“如何让创业者完全放手”事实上涉及“如何安置创业者”的问题。
“如果给创业者或前任领导者以合适的安排，这个问题就很好解决。只有这样，才能让企业在职业经理人手里一代代健康发展。”唐宁玉说。
“首先还是要取决创业者的心态，应该保持着‘顺其自然’的心态。”尤建峰赞成唐宁玉的观点。
在他们看来，施振荣显然是个很好的榜样。2004年底，作为亚洲IT业的先驱，他成功退休。而“60岁退休”是他早在几年前就已定好的目标。退休后的施振荣成为智融集团董事长兼首席顾问。而“智融集团全部是在宏碁工作超过20年的人，他们很多是美国、欧洲、亚太区总经理这样的职位，他们有创业经验可以分享，可以避免企业在经营策略、品牌、变革管理和内部创业等领域重蹈失误覆辙。”
在尤建峰看来，对于不同的创业者，可以采用不同的安置方案。“对于想退休的创业者，可以拿一些股份给他们；对于依然有工作激情的创业者，可以邀请他们在公司的顾问委员会为继任者出谋划策。”他说，“但他们的意见只对继任者有参考作用，并没任何决定意味。”
“有些创业者可能依然有创业激情，应该支持他们创业，可以给他们很好的报酬，能够保证有足够的资金进行二次创业，同时也是给继任者以参照，使继任者即使在临退休时也不会作出什么‘短期行为’，从而影响企业的健康发展。”
“正在国际化的中国企业，要选择具有全球视野、变革精神的继任者。对于更多即将走向国际化的中国企业，这种接班人的培养并非一蹴而就。”唐宁玉说
企业接班人计划
企业接班人计划(successionplanning)，又称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。高潜能人才是指那些公司相信他们具有胜任高层管理位置潜力的人。企业接班人计划就是通过内部提升的方式来系统有效地获取组织人力资源，它对公司的持续发展有至关重要的意义。
(一)企业接班人计划的三个阶段及实施步骤
1.企业接班人计划的三个阶段
一般来说，高潜能人才的开发主要包括三个阶段：
(1)挑选高潜能人才。即将那些学业上取得优异成绩或者是工作上有突出业绩表现的人挑选出来。在这一阶段，最初可能会有一大批员工被视为高潜能人才，但随着时间的流逝，一些人会因为流动、绩效或个人努力方面的原因而逐渐减少。
(2)开发高潜能人才。通过制定竞赛模型，考核高潜能人才的各项素质，如口头或书面表达能力，人际关系及领导能力等。
(3)让高潜能人才试演领导角色。在这个阶段中，领导层应在开发这些高潜能人才中发挥积极的作用，他们要经常与这些继任人接触，并使这些高潜能人才对公司文化有更深的了解。
2．企业接班人计划的实施步骤
继任管理是现代人力资源管理的重要组成部分，它的主要任务是为企业储备未来的领导人，它关注继任人员的潜力与未来的发展，因此对企业的现状及未来发展有重大意义。
开发一个有效的企业接班人计划应包括以下11个步骤：
(1)审查、分析相关文件。对企业的战略和业务计划、目前的组织结构、最近相关的组织调整方案进行分析和审查。
(2)启动组织会议、制订方案。在组织会议上确定实施方案的范围，交付成果，时间限制，企业可以使用的资源，项目的成员等内容。
(3)对高层管理人员进行培训。对管理层人员进行培训的目的是，争取他们对企业接班人计划的支持和理解。召开管理层人员培训会，并在会议介绍企业接班人计划的方法和测评流程，时间一般控制
在两个小时左右。
(4)进行价值驱动因素的行为描述。进行价值驱动因素的行为描述，是确定所有测评的基础，其目的是确定价值驱动因素行为描述库。这个步骤需要3—4人参加，企业总经理和人力资源部门的负责人必须参加，需要半天的时间。
(5)设计并确定岗位价值驱动模型。对价值驱动模型而进行设计需考虑岗位描述、业务计划、战略目标等相关因素。不同的岗位有不同的价值驱动模型，企业必须确定高层领导岗位的价值驱动模型，才能对这些高层领导岗位创建相应的价值驱动模型。模型创建的过程应基于价值分类方法论。
模型创建成功后，就要证实并最终确定岗位价值驱动模型，可以采用焦点小组形式，小组的成员由每个部门的管理者组成。
(6)开发测评工具，进行高层领导测评。首先要依据岗位设计测评问卷。然后由高层领导进行测评。
测评流程一般分为两个并行的工作程序：将现在的高层领导团队对照企业关键领导岗位的价值驱动模型进行测评；选择企业的关键员工，将他们对照相应的价值驱动模型进行测评。
(7)生成高层领导测评报告并撰写综合报告。每个高层管理人员和关键员工都将会收到一份测评报告，内容包括：个人价值驱动因素的评估描述；单项得分；个人价值驱动因素评估描述与岗位的价值驱动模型之间的契合程度；个人的优点和弱点。
然后高层领导将依据以上的结果，撰写总结报告，包括以下内容：企业的领导力现状、企业领导力差距、企业高层管理的人才连续性等。
(8)设计高层管理员工开发方案。在识别企业关键岗位后继人才后，企业还要根据他们个人的测评结果，将要继任的关键岗位的价值驱动模型、个人与关键岗位的匹配程度设计出针对这些后继人才的开发方案，并在实际开发过程中进行不断反馈和调整。
(二)CEO接班人计划操作流程
CEO的继任对于一个公司来说可能显得尤为重要，国际上比较成熟的企业在确定CEO接班人时，都有其非常规范的操作流程：
1. 由董事会负责对企业下一任CEO进行任命
由于产权明晰化，因而能够真正从企业长远利益去考虑企业接班人问题，因此董事会将对下一任CEO的任命拥有决定权。其一般做法是在董事会里成立一个小组，成员不宜超过5人，其职责是评价企业高层管理班子及其领导开发工作。将现任CEO吸收入这一小组是十分必要的，但要保证他始终处于董事会监督之下。
2．董事会要制定CEO职位选择的详细标准
董事会要做出企业今后5—10年内需要人才的选择，就要制定3-5个
特定的标准，这些标准将勾勒出下一任CEO的特征。例如，在—个重组特
征明显的行业里(如电信)，是否具有超凡的谈判技艺的CEO相当关键。
3．董事会对候选人进行选择并做出决定
董事会要开列一个候选人名单，不仅包括内部候选人，还要有外部候选者，然后做出正确的决定。董事会可以通过对比、亲自与候选人见面等方式，获得最佳人选。
4．董事会对候选人进行面谈
选择适当的CEO时，董事会至少要与候选人进行4个小时左右的交流，以做出较佳的决定。有时董事会不得不利用整个周末来考察候选人，一个一个地面谈，然后集体做出抉择。
5．实行公开、公平竞争，确保选到最佳人选
比较成熟的企业的继任CEO是在上任前数月前才做出选择的，而且不将任何人排除在圈外，对所有的候选者实行公正、公开的竞争，就极可能找到最佳的候选人。
6．对候选人进行全方位的评估，让其提供具有深度的、独立的评估
运用数据对候选人进行全方位评估，并在交流与探讨之中帮助董事会和现任CEO真正了解候选人，从而吸纳聪慧的人才加入。
7．不断充实企业的人才库
董事会要不断充实企业的人才库，选择一位合适的CEO仅仅是其中的一小部分。CEO的交接应在几年前便开始筹划，以保持企业人才库的持续性。大多数成功的企业总是不断地补充自己的基因库，一是通过提升本企业管理人员，二是从企业外部聘任管理者。此外，董事会和现任CEO要保持连贯性的工作，确定企业的领导层。
(三)实施企业接班人计划的注意事项
1. 确定组织需求人才的能力
确定组织需求人才的能力是制定实施企业接班人计划的第一步。企业战略是组织的关键能力来源，而企业未来的领导人则是战略实施的组织者与领导者，因此所具备的能力必须符合企业的战略要求。
2．注意运用评估工具对潜在候选人进行评估
对潜在的候选人进行评估时要注意运用评估工具，常用的评估工具包括绩效考核的数据，还可运用在招聘甄选中惯用的个性和心理测试、角色扮演、评价中心等方式。候选人能否人围，要以某段时间内的绩效水平，改进程度及工作中表现出来的能力与潜质等为依据。
3．要为企业接班人提供量身定做的职业生涯发展规划
企业接班人选经过前一阶段的评估，将获得有关其绩效及能力评估的详细反馈。企业要根据未来职位的素质模型确定对接班人的培训需求，从而使其具备适合组织发展需要及胜任未来职位要求所需要的各种专业知识和能力。为企业接班人量身定做职业生涯发展规划，为其分配具有挑战性的关键任务，这样，双重的压力及动力使真正优秀的未来领导人能够脱颖而出。
4．关注职位空缺及候选人的接班人发展状况
企业接班人计划的最终目标是保证组织在适当的时候能为职位找到合适的人选。它关注与管理的对象是职位与接班人两个方面，协同把握职位空缺及候选人发展的动态情况。
5．继任并非选择组织领导人的终点
企业接班人计划并不以找到了组织未来的领导人为终点，它延伸至新的任职者真正接任工作，行使职权那一刻。
(四)总结
有效的企业接班人计划，不仅需要确认哪些人适合哪些职位，而且还需要不断地识别和准备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。
每个高层管理人员的管理生涯都是有限的，公司必须在关键领导岗位在任者管理生涯结束之前的相当一段时间，进行企业接班人计划的工作，连续地准备后继领导人才，这样公司才能真正实现持续性地发展。
企业接班人是培养还是引进?
“从公司之外请来的被奉若神明的名人做领导，往往对公司从优秀到卓越的跨越过程起消极作用。” James C. Collins在他那本著名的《从优秀到卓越》里说。的确，人们不得不惊叹于美国GE公司前CEO杰克·韦尔奇是如何花了4年时间来精心挑选和培养接班人的。然而我们也必须看到，也有相当数量的企业，通过引进CEO，使企业发生了巨大的变化。比如说，1993接管IBM的郭士纳，原一个美国食品烟草公司的老板，把从1990年到1993年连续亏损168亿美元行将崩溃的蓝色巨人重新带入辉煌，变成一头会跳舞的大象。关于这个问题，两种观点莫衷一是，各执一词。
引进还是内生，这是一场赌博，有人说。
自己培养的接班人，利益多多
首先，企业自己培养的接班人对企业忠诚度相对较高，接班后一般不会离开企业。毕竟，有一些优秀的侯选者在企业发展阶段中已经离开了企业。留下的，能够成为接班人候选者的管理者，大部分是在企业工作了相当长一段时间，其忠诚度是较高的。一旦成为企业的负责人，长期干下去的可能性非常大。而一个引进的接班人，如果不能在企业扎下根，选择离开的机率较大。微软中国总裁，从杜家滨、吴士宏、高群耀、唐骏到陈永正，一直不断变化。毫无疑问，这是影响微软在中国发展业务的因素之一。
其次，内部接班人对行业和企业有深刻的理解和运作能力。现代市场竞争比较激烈，专业分工非常细致。隔行如隔山，外行指挥内行还是有很大难度的。企业内部培养的接班人，一般都是从企业基层一步一步走上来的。他深谙行业运行之道，在行业内有足够的资源。比如说，和供应商、客户、金融机构，都有密切的联系。因此，能够调动资源，相对容易地带领企业发展，塑造企业竞争力。而一个从其他行业来的CEO，可能会做出违背行业规律的决策，给企业带来损失。在美国，外聘CEO对企业进行的改革，失败的案例不在少数。
第三，内部接班人能够保持企业战略的连续性。很多CEO在退任之前，已经高瞻远瞩，制订了企业的发展方向和目标，但由于健康、年龄等原因，不能继续贯彻实施。他也非常希望下一继任者能够延续现有的路线，不要改变企业的发展方向。在这方面，内部培养的接班人更容易理解和执行前任者的意图。而新来者可能会新官上任放三把火，把原有的发展计划烧掉，另起炉灶。
第四，内部接班人更容易在企业内部开展工作。内部接班人在企业内部有一定的威望，熟悉企业文化和内部规则。而引进的接班人也许能力比内部接班人更强，但他的行事作风存在着遭到企业内部抵抗的风险。众所周知，GE公司是培养美国大企业CEO的学校。然而，《财富》杂志的一份研究表明，34位从GE公司毕业的CEO，半数人员并没使企业发展得更好。现有GE首席执行官伊梅尔特的话解释了个中的原因。他说：“我们的整套体制就是教育员工适应GE的体系。”
引进接班人，精彩不断
首先，引进接班人掌控大型企业的综合能力、经验可能比内生接班人更强。一般情况下，引进的接班人有过多年在大型企业担任一把手的经验，有些引进的接班人曾经有过非常辉煌的业绩。而内生的接班人可能是企业的第二甚至第几负责人。位置不同，考虑问题的角度和综合能力不一样，这是内生接班人的弱项。韩国三星公司为培养内生接班人，就要求他们的高层管理者要经常和日本索尼、东芝的总经理对话，甚至当面请教。他们认为，即使是多看两眼世界知名企业的负责人，也会提升管理者的素质。他们就是这样让内生接班人尽量提高综合管理能力和素质的。然而，并不是所有的，进一步说大多数的企业还做不到这一点。
第二，引进接班人可能会具备内生接班人所不具备的特殊能力。当企业发生重大变革时，比如说规模迅速扩大、运作方式发生变化、经营区域发生变化(区域公司成为全国公司、全国公司成为全球公司)，企业就会对接班人的素质和能力有特殊要求。而这些要求可能企业内生接班人所不具备的。笔者接触到一家处于关键发展阶段大型纺织企业的负责人，他是工程师出身，对生产制造、工艺标准非常熟悉，然而对于资本运作、现代人力资源管理、网络营销等领域却知之甚少。该企业作为一家传统制造企业，也缺少这方面人才，这无疑将影响企业的发展。目前，我国很多大型企业都在逐步走向世界，实施全球化战略。然而，不是所有企业家都有这个能力，在欧美市场上驰骋。因此，向全球招聘高级管理人员就势在必行了。
第三，如果需要时，引进接班人会更有力度来改组与再造企业。内在接班人在企业呆得时间久了，在头脑中存在着大量的固有的观念，有时反而看不到企业存在的问题，认识不到问题的严重性和紧迫性，或者说是虽然认识到，却囿于面子不敢迅速行动。引进接班人却不是这样，因为董事会在注视他，要求他短期内完成一幅良好的答卷。他必须创新，必须开拓，在引进他自己的同时，就引进了新的观念、作风和管理方式，给企业带了新的营养，带来新的气象和改变。
孰是孰非，具体分析
孩子是自己的好？外来的和尚好念经？
不论是内生还是引进，都各有利弊。有大量的实例，能够为两种观点佐证。显然，目前以内生为主的观念占了上风。但还要是具体情况具体分析，不能绝对化。
在下列情况下，内生接班人的方式更好：
传统型稳健性的企业这种企业一般集中在制造业，行业发展速度迟缓、行业领先企业的市场占有率比较稳定，“敬若神明”的外来者，也不大可能使企业发生多大的变化。
企业战略比较明确时 企业发展方向与目标已定，内生的企业家可以萧制曹随，按既定的方针驾驭大船即可。
企业已建立一套人才储备、培养机制中国企业的成功，很多都归功于杰出的企业家。然而，有相当一部分企业家，作风果断，权力集中，甚至不允许有其他的意见。大树底下不长草，优秀的企业家身边特别缺少优秀的管理者。没有配套的人才培养机制，企业也无法产生内生的接班人。
在下列情况下，引进接班人是个好的选择：
经营活动发生巨大变化时。比如说，从一家地方性企业发展为全国性企业，从一家全国性企业成为一家国际化企业时。再者，从一家制造企业发展成为商贸企业时，从一家传统企业发展成为高科技企业时，从专业公司发展成为综合性集团时。
出现行业性整合时2004年12月28日，中组部宣布由宁高宁接任中粮集团负责人时，人们感到既意外，又符合情理。作为原华润集团的总经理，宁高宁过去几年业绩有目共睹，特别是产业整合和资本运作能力，在业内产生了重大的影响。而今天的中粮集团，似乎与过去的华润有太多的相同点。因此，宁高宁是理所当然的最佳人选了。
企业出现重大危机时 当企业内部束手无策时，就需要请来扭转乾坤的英雄。
内生还是引时，主要考虑三大类因素：一是外部环境、市场状况、技术发展、竞争态势；二是考虑企业现实发展情况、如战略制订与实施、发展阶段与方向、管理体制与机制；三是内生接班人与引进接班人比较。
无论是内生还是引进，有一点是相同的是，企业必须做好内部培养接班人的计划和工作，储备内部接班人。这将对企业的发展产生巨大而深远的影响。如果说是至命的，那也丝毫不过分。
谈中国企业的接班人问题
记者：目前许多中国企业已进入领导换代、接替的阶段，您如何评价中国一些企业领导人交接班的模式？
彭：你说的对。未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段。中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。
如何评价第一代创业型企业领袖在交替过程中角色，他是否是一个真正意义上的企业领袖？我认为要看他是否能发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，这是判断平庸与卓越领导者的首要标准。
中国企业当前交接班有很多模式。联想算是一种：在赛马中相马，给他们表现的机会，通过实践考察其能力，在合适的时机最后确定。这与ge相似，但又不完全是ge的模式。ge选了三个人，最后挑了一个人，结果其他两个人离开了ge；而柳传制选接班人的方式既学ge，又具中国特色，他做不到从两个之中选一个，淘汰一个，只好分拆了企业，给了两个接班人两条路。联想的领导人接替反映了一种中国特色的模式，在理性和人性中去抉择时选择的是人性。
第二种模式是华为模式，通过文化运动，用基本法为领导人接替做思想准备。华为基本法核心的使命就是要培养接班人，最后一章就是写接班人的问题。通过《基本法》使上下达成共识。虽然老板还是在继续掌权，但通过制度化的方式发现、培养了一批中高层干部，形成了一个团队。任正非在97、98年的时候就在思考企业接班人的问题，他提出只有尽贤和不断培养接班人的人才可能成为华为的领袖。尽贤与尽力是领袖与模范的区别，模范要的是尽力，而企业领袖要尽贤，凭的是能力和道德，是在集体奋斗中从员工和各层干部中自然产生的领袖。他认为接班人问题不仅是要实现老板位置的更替，而在于老板能不能带出一支队伍，实现文化的传承。华为试图通过基本法实现这一目标，这也是一种模式。
倪润峰最初采用的是垂帘听政的方式，后来发现新人达不到预期的期望，就罢免、重出江湖。现在业界和媒体似乎都在贬低倪润峰垂帘听政，认为他耐不住寂寞。但我觉得应该从另外一个角度去理解倪润峰，他的做法也有中国的特色。在四川那样一种市场环境、企业环境和政府环境下，第二代职业经理人的管新政是无法有效推行的，因为企业的发展遇到了深层次的治理结构障碍。倪润峰清醒意识到长虹作为国有企业，根本问题是治理结构障碍，而不是管理问题，不是靠职业经理人搞管理就能有未来的。而长虹的治理结构问题只有他重出江湖才有可能得到根本解决。因此他重出江湖后，便努力探索mbo杠杆收购，国有企业产权变革的问题。因此，在中国特定的文化与市场环境下，企业领导人的接替有它独特的方式，不能简单的去批判。
记者：要领导中国企业成功，第二代领导人所需要的素质是不是与第一代领导人不同？
彭：要回答两代领导人所需的不同的素质的问题，需要研究中国第一代或创业型企业家过去成功的环境与未来的新型企业家面临的市场环境的不同之处。
第一代企业家所处的市场环境基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有正形成，竞争的游戏规则没有确，个人决策速度是企业制胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽大权，能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而。
现在，中国的产业发展已到达一定程度，机会主义时代已经终结，新的市场竞争格局已经形成，企业和商业领袖面临的机遇和环境不同了，机会主义时代企业赖以成功的要素在今天已经变成企业发展的障碍。过去的市场虽然也错综复杂，但毕竟是浅水区，可以由企业家充当冲锋队队长，摸着石头过河打仗。而现在企业步入了全球市场竞争的深水区，企业首先要找的前进的方向，企业家就变成领航员。过去很多商业领袖练的是中国武术中独门的绝招，现在的企业必须要参与国际竞争，要参加“职业拳击比赛”，企业必须要有清晰的战略思维，形成企业的核心竞争力。要从单一的抓资源学会经营资源，要从单一的点的创新转向持续的系统创新。从不按牌理出牌走向按规则出牌。
除了外部环境的转变之外，企业自身发展阶段的变化，也对企业家素质提出了不同的要求。创业时期或高速成长时期需要的是原始创业激情，企业领袖身先士卒的感召能力，中国第一代企业家或多或少都有一种革命式的创新精神，是具有政治家思维的企业家，善于通过口号式、运动式的方式，驱动企业高速发展。第二代领导人需要把激情建立在理性的基础之上，要形成明确的战略观点，致力于企业系统的管理升级与文化变革。
内外环境的不同，使得两代企业家所需要的素质和能力也不一样。第一代领导人是个人魅力性的企业领袖，第二代领导人则是团队领袖；第一代领导人个人意志决定企业意志，大权独揽，第二代领导人则需要善于授权；第一代领导人凭直觉凭经验，领导更像是一种艺术，而第二代领导人需要艺术与科学的结合；第一代领导人是经验型的，第二代领导人是学习型的。
第二代领导人在接替领导岗位的时候，面临一系列的挑战：第一个是企业业绩和公司成长的压力，在机会稀缺的新环境中，企业很难再保持过去那种高速成长的模式，但过去成功的惯性往往使第二代领导人面临成长压力，被迫追求短期业绩；第二是信任和支持的挑战。
第一代领导人带领大家打江山出来，员工自然崇拜他、信任他，跟他走。而第二代领导人要么是空降要么是第一代领导人钦定或子承父业，他面临的不是充分信任的文化环境，要树立自己的威信和权威需要有个过程；第三是团队再造的问题，要从过去依靠个人转变为依靠管理团队，要处理新老创业者之间的矛盾，企业家要再造和培育团队，自己成为这个团队的领袖；第四是文化再造的问题，第一代领导人靠言传身教，形成一种企业文化，得到家的认同。第二代领导人的思维方式与行为方式肯定有所不同，要重建与整合企业的文化，在继承基础上进行创新，既不能完全照搬，也不能完全推倒重来；第五，适应全球化竞争和技术变革对领导能力提出的挑战，第二代领导人需要具有全球视野，对技术的进步保持一种战略性的本能，同时领导者不能独占信息，要学会组织的沟通。
记者：中国的企业家是一个特殊的群体，您如何描述这个群体的特征？
彭：在人格特征上，中国的企业家既自信又脆弱。
自信比较容易理解，中国许多企业家都是白手起家，凭借自己的个人能力拳打脚踢把企业做大，因此他们特别“牛”，特别自信。但很多企业家内心其实很孤独。中国整个社会的认知系统还是以官本位为核心，没有把企业家看成整个社会的核心力量、价值创造的主导因素，没有赋予企业家真正的社会地位。比如纳税风波，不讲企业家为社会奉献了多少，而是索取了多少，认定为富不仁。这就造成了中国企业家的三个情结：毛泽东情结，红顶商人情结，儒商情结。特别是儒商情结，从本质上说这是不敬业的表现，没有把经营企业作为自己的毕生追求，还是希望做企业同时弄个教授或官衔，两栖运作，要么和政治靠拢，要么和学界靠拢。他不认为企业家这一职业是高尚的，而总想着去弄个文凭官位什么的，这就是脆弱的表现。
中国没有真正代表企业家利益的组织，如雇主协会，企业家从个体上看是强势，但从整体上看，是弱势群体。在企业内部，文化传递系统的缺乏使得企业家说鸟语，员工干“猪事”（蠢事），鸟与猪之间没有共同语言，上下缺少沟通交流。企业目标责任系统的缺乏使得市场压力传递不到员工身上，压力都集中在老板一个人身上。这些都造成中国企业家一方面是呼风唤雨的领袖，一方面是孤独的行者，内心焦虑和痛苦没有人能理解。
记者：企业家在选拔接班人的时候应该采用什么样的标准？有没有一个最佳的模式？
彭：中外企业在选拔接班人的时候都面临两难，任人唯亲或是任人唯贤、唯能。前者解决忠诚与可靠的问题，关系企业的生存，后者解决能力，关系企业的未来。对于高层接班人能力是一方面，但不可靠不忠诚也不行，这像个坐标系的两维，能力和忠诚，要找到平衡点，形成组合才行。我一直认为，对高层领导人不能完全否定任人唯亲。亲不一定指血缘，还指对文化的认同和秉承，对企业的忠诚度。选拔领导人要以德为先，以能为基。
记者：除了内部选拔，有一些企业从外部引进职业经理人，您如何看待这些经理人在企业内部作用的发挥和他们的前景?
彭：当前空降的职业经理人还很少起到很好的效果。这是两方面的原因。一是企业真正要让空降部队发挥作用，需要从人治转向理性权威，职业经理人才能发挥作用。企业过去是粗放式经营，没有任何管理规范和标准。在这种以人治为主导的企业环境中职业经理人有能力也使不出，拳头打出去没有回应。同时企业尚未建立基于战略的有效管理系统和信息系统，企业内部是黑箱运作，老板和职业经理人之间就难以形成信任关系，不能有效授权，职业经理人也无法施展才华。
所以职业经理人发挥作用必须有几个条件：第一要企业有战略，二是要建立一个管理系统，有游戏规则，三是企业管理必须透，企业家懂得如何跟职业经理人打交道。这样创业企业家才能信任职业经理人，他们才能找到创造价值的土壤。
另一方面是职业经理人自身不成熟，有缺陷。他们就像一个青涩的苹果，而创业型企业家则像是饱经风霜的熟透了的柿子，融合不到一块。
记者：是不是说目前中国就没有优秀的职业经理人？
彭：严格的说，没有世界级的企业就不可能产生世界级的职业企业家。但也不能说没有，管理没有先进和落后之分，只有适合和不适合，职业经理人也一样，只要适合的，企业需要的就是好的。存在就是合理，适合就是先进。但他们必须是在企业中真刀真枪磨砺出来。现在中国很多企业热衷于引进海龟职业经理人，但其实海龟职业经理人也有先天的缺陷。他们只是读过几本mba的书，拿到了洋文凭，只是到外资企业低层次的职位上镀了一下金，并没有真正在国际市场竞争环境中拚杀过，更没有在中国市场拼杀的经历。企业一下把他们抬得很高，自我感觉和期望也高，使他们悬在空中下不来。
记者：企业在实现接班人交接时，应该完成哪些任务？怎样才能叫成功实现了更替？
彭：企业接班人的问题不单是老板把接力棒交给接班人，他还要完成文化的对接，团队的对接，组织变革和制度迁的对接。完成这些后才能说他真正完成了交接班。
我不认为中国企业领导人只有柳传志伟大，他是通过人治的方式顺利完成交接班。我认为李东升使tcl完成了产权革命，何享健领导美的完成mbo产权收购，这种在完成产权革命的基础上把企业交给接班人，对企业的贡献更大。海尔的张瑞敏目前还没有从根本上解决这个问题，张瑞敏个人有奉献精神，但不能保证海尔未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神。
中国企业要从制度上解决治理结构和接班人的问题，才能真正保持企业可持续发展，这种领导人才是最伟大的。倪润峰冲出江湖，就是要力图解决长虹的这个问题，如果他能够领导长虹完成产权革命后再交接班，那他对长虹的贡献将是巨大的，他才是一位真正意义上的中国伟大的企业家。
记者：在美国或西方其他国家，企业家下来后可以再到其他企业。中国为什么没有这样的流动？
彭：中国没有真正意义的ceo人才市场，第一代企业家是创业型经理人，没有必要到其他企业任职。在某种意义上我国还是个人魅力型领袖占主导地位，他们的成功具有独特性，不可替代性。但没有普遍性，他们到另外的企业未必能作好。
记者：你对家族企业的看法是怎样的？
彭：其实并不是只有现代企业制度好，美国安然、世通事件从本质上揭示出现代企业制度、职业经理人制度存在致命问题。家族企业并不一定是落后的方式，不一定非要完成从家族到现代企业制度的转换。如果儿子既可靠又有能力，那一定是子承父业，绝对比职业经理人好。也不一定要儿子是全能，如果他不能干，但善于用人，善于授权，让他继承财产然后去用人，家族企业也能成功。
不管是什么企业，关键在于处理内外各种矛盾关系的终极标准到底是血缘关系还是市场法则。现在很多企业处理问题是基于血缘关系，内外有别，就麻烦。日本企业是企业家族化，判断是非的终极标准是企业市场生存法则。中国是家族企业化，倒过来，处理问题的终极标准是血缘，而不是市场法则。中国企业的血缘关系还有一种是老战友、老同事的亚血缘关系，大哥文化、兄弟情节浓重，形成各种道不明、说不清的利益群体，职业经理人进入这个系统往往感到迷惘和困惑，在这种企业政治生态中难以发挥作用。
家族企业也要建立理性权威，职业经理人要做到ceo，是一个长期过程。现在的职业经理人只能做中高层、执行层，集中于某个专业领域。真正做到战略层一把手的，在目前的中国企业，不成功是必然的，成功是偶然的。因为中国企业还没到那个阶段。现在的接班人更多的是以内部培养为主，外部空降为辅。内部培养起来的人，有继承性，有信任，容易得到大家的拥戴。在中国，3-5年不可能指望外来职业经理人来领导中国带有浓重的亚血缘关系的企业，像李汉生、吴士宏、屈云波的出局是必然的。
CEO的交接缘何失败
当CEO在短暂的任期内失败时，各种指责就会纷沓而至：CEO战略选择失误、行为不当或是个人品性不足等。但实际上，CEO交接的压力一直都在影响着CEO的成功。
近年来，一些声名显赫的大公司的CEO在任期尚未结束便突然被解职，其中包括：施乐的理查德·托曼、宝洁的迪克·雅格、朗讯科技的理查德·麦克吉恩、可口可乐的道格拉斯·伊维斯特及美泰玩具吉尔·巴拉德。为什么这些前途看好、此前也取得过成功的商业精英，会在CEO的位置上这么快就失败了？
当CEO在短暂的任期内失败时，各种指责就会纷沓而至：CEO战略选择失误、行为不当或是个人品性不足等。但实际上，CEO交接的压力一直都在影响着CEO的成功。这体现在，首先，前任CEO的言行对继任人的绩效所带来的压力；其次，继任程序本身有问题。比如离任CEO可能并没有为继任人的接班做好充分的准备；再次，新任CEO由于专业能力有限，没能建立一套合适的交接过渡期。
前任CEO的阴影
当任职多年的CEO临近任期结束时，有三种情况可能影响公司新领导者的交接：一是有些高管人员在CEO的职位上有十多年了，对解决新问题早就失去了兴趣；二是有些人根本就不想离开，不考虑公司及继任者的利益；三是有些人在离开前要宣扬一下自己在任期间的业绩，把一些成就全都归于自己而非组织，实现体面的离职。
对财富500强的CEO来说，只有6-7年的任期，要取得业绩的显著变化需要组织至少经历二个非常明显的变革。一个成功的CEO一般都会在任期的前期顺利完成第一次变革，但却没有精力与激情去推行第二次变革，特别是离他的退休日期临近的时候尤其如此。但往往由于忽视了最后一波必需的变革给继任人埋下了失败的种子。
一些CEO只要有可能就会想法推迟交接班的时间。可口可乐的传奇CEO罗伯特·郭思达就非常喜欢让每一个人猜测他的退休计划。在1996年，他经常会重复一个股东的一句评论“你应该像罗马教皇一样永不退休！”。
由于不愿意完全从CEO的职位上退下来，这些CEO就会想方设法延迟交棒的过程与日期。这种类型的领导者不仅不喜欢指导他人，而且还很喜欢推荐那些能力不强的人领导企业。而一旦觉察到CEO不愿意交出权柄，那些有能力的候选人往往会选择离开。
第三种方式是前任CEO由于迫切想以辉煌的形式结束自己的职业生涯，反而给继任人摞下一大堆的问题。持有这种想法的CEO，都会试图以大型并购、年销售记录、行业排名或是在全新的领域冒险投资。不管怎样，新CEO接下的是一个危机重重的摊子。
英国零售巨头玛莎百货公司前CEO理查德·格林伯利在其任期的最后几年，为自己与公司设定了一个雄心勃勃的利润目标：10亿英镑。在当时，这是世界零售业的新纪录。为达成这个目标，格林伯利减少了对公司现有分店、信息技术及员工培训的投资。最终，目标非但没有实现，公司业绩还出现大幅滑坡。格林伯利本人及其继任者相继黯然离职。
糟糕的交接管理
如果离任CEO及董事会没有严格管理交接程序，也会导致新CEO的失败。尤其是内部候选人更需要一套严格的选拔程序。
倘若CEO还未准备好继任者就闪电离职、出乎意料病倒或去世，这种情况下董事会往往会任命公司的二号人物接任CEO一职。通常，第二把手拥有的技能是与CEO互补的，如财务或执行能力。但问题就在于，一旦升至第一把手，可能就会继续依赖使自己获得晋升的优势，而忽略了作为CEO的角色必须掌握的不可或缺的其他新技能。
可口可乐的道格·伊维斯特就是一个典型的例子。作为第二号人物，伊维斯特是公司财务及战略执行的操盘手。他在郭思达因肺癌去世后被董事会一致任命为新CEO。仅仅两年过后，伊维斯特就因公司股价的严重下跌而被迫辞职。造成其失败的原因有很多：对欧洲市场的产品污染传闻引发的恐慌处理不当、拙劣的公关技巧失误及欧盟指控可口可乐违反欧盟竞争法等。
显然，郭思达的突然辞世迫使董事会仓促地做出了任命伊维斯特接任CEO的决定。此外，郭思达对自身角色的陶醉一直使他自己成为中心，没有对伊维斯特进行一系列的经验传授及领导力指导，使其能够胜任CEO的角色。相反，郭思达有时他会暗示伊维斯特将是自己的接班人，有时却又暗示可能是其他一些候选人，而且还抱怨伊维斯特缺乏最基本的要求——领导可口可乐的欲望。伊维斯特的失误固然是有目共睹，但很显然，在那样的环境下他根本不可能顺利地接过郭思达的权杖并取得成功。
前后CEO的领导风格冲突
CEO的风格可以分为职能型或关系型。这二者在定位上的差异不是绝对的，多数CEO既注重实干也注重关系，只有很少数的CEO能做到两个方面都很强。假如CEO在上任初期就失败了，都可以从这二者的差别找到问题的根源。
职能型CEO会把精力主要放在公司的具体运营上，他们的兴趣及能力与公司战略、企业的核心技术、财务结构与业绩、业务组合变化等联系在一起，在业务设计方面有着较强的技巧。他们对竞争环境、客户、产品和服务、利润来源及竞争优势的本质有着深刻了解，坚持认为准确的解决方案来源于理性的分析。此外，这一类型的CEO还非常依赖职能部门的能力，如财务或营销。
关系型CEO则更为关注做出决策时的环境，把精力放在企业的价值、目标、高管团队的相互关系、企业内领导力的参与度、企业文化，以及影响与形成这些因素的过程。他们对合理的流程特别是组织成员的互动过程非常重视，认为这是提出最佳决策并有效执行的有力保证，在评估与实施上并不倚重职能部门。
当一位出色的关系型领导被职能型领导取代后，会发生什么样的变化？新CEO不得不组建属于自己的新的关系网络，麻烦出现了。由于他们原本就缺乏对“关系”的兴趣或是根本就不具备这方面的能力，很难在公司内外建立并管理好这一不可或缺的关系网。结果，新CEO无法使高管团队顺利运转，也没能建立一个充分发挥高管层集体智慧、让所有人都能自由表达不同观点的良好环境。
面对下滑的业绩及普遍的失望情绪，这些职能型CEO对寻找合适的解决方案更为执着，对已形成的思维习惯却深信不疑。他们对关系的经营投入的精力更少，越来越脱离公司及管理团队的现实。最后，业绩的持续衰退及高管层日益高涨的不满让董事们非常痛苦，不得不解雇了这些CEO。
当企业出现危机或行业商业模式的基本要素(如技术、销售渠道或制造流程方面)发生重大变革时，职能型CEO是一个不错的选择。而一旦公司转型成功，更注重关系的CEO就应该是企业的首选。
离任CEO可以做什么？
即将离任的CEO首先应该明白，真正成功的交接应该是交给继任CEO一个稳定的局面，以及继续保持公司的优秀业绩。换句话说，对CEO权杖交接的一个重要的评估标准是，继任CEO在整个任期内的业绩表现，仅仅以交接初期是否有效作为评价标准是远远不够的。从这一点出发，即将离任的CEO应遵循下述三个步骤：
首先，在上任的第一天就要在整个任期内考虑接班人问题。CEO应为公司内部有潜力的候选人制定发展计划和锻炼机会。这些高级经理人员至少要有两个相当级别的任职机会，而且至少要有6年的时间来培养和锻炼他们的能力，尤其是关系处理技能。
其次，处理关系的能力应成为选择候选人的重要衡量标准。有些人也许一辈子都培养不出有效处理关系的态度与能力——他们完全不具备这样的性格，或缺乏相应的人际沟通技巧。董事会与现任CEO都必须正视这一现实，特别是要重点分析公司的第二把手是否具有良好的关系处理能力。
第三，CEO每年都应对内部候选人的发展情况进行跟踪，同时注意挖掘新人。在总结评估时，CEO应尽可能全面掌握候选人的情况，并与每一位候选人进行坦诚的沟通。CEO应让候选人在正式与非正式场合都有机会与董事会接触。
董事会可以做什么？
在CEO单独挑选继任人的日子一去不复返之后，董事会的作用逐渐上升，与CEO在继任过程中的合作非常重要。这可依据下述几个步骤：
首先，一定要记住，对不少要离任的CEO来说，交接是一个情感问题，可能导致各种各样的非工作行为。公司董事必须监控CEO的这些感情驱动下发生的迹象。第二，一些CEO无意识地希望复制出一个与自己相似的接班人。因此，董事会最好避开讨论继任人的个性与适配性，而是让CEO参与讨论企业的战略需求及确定哪一个候选人最为适合处理这些挑战。
第三，董事会必须确保CEO在任何时候都有一个合理的接班计划。第四，董事会应该坚持执行一个时间较长的、合理的结构化交接流程。为了证明一个首选的候选人是否准确地理解了CEO的角色，董事会可以让他/她更多地参与到董事会的活动中，并要求他/她和一个高管训练组一起工作。董事会与现任CEO一起参与这个训练组，以确保平稳交接。
董事会应该在培养内部候选人的同时关注外部候选人的搜寻。一旦选定了新CEO，董事会还要继续观察他/她的关系管理能力。这个评估可以通过观察他/她的下述行为进行：鼓励参与、在董事会与高管会议上的讨论及否决情况、与组织内的员工沟通建立诚信、激发员工的主动性与热情、投入精力建立价值观与文化、能够承认失误等等。
除了交接计划之外，董事会还要持续评估离任CEO在临近退休时对企业营运的参与程度。他的主要关注点在哪里？CEO正在讨论的并购计划会改变行业现状或是冒险的投资会从根本上改变企业的结构吗？这些计划是之前拟定的还是商业敏感？董事会还理应对这些问题提出反对意见。
CEO候选人能做些什么？
CEO候选人可以通过下述几个步骤实现顺利接班。
首先，候选人应明确在职业生涯中将培养良好的关系技能列为优先发展技能。并在公司内找到这样的职位：要求任职者必须在组织的各个层面都拥有广泛的关系网络；组建并调度高效的团队主动执行任务；构建企业价值观与企业关系。此外，这些职位应该提供一个评估任职者对他人的影响力的机会。
其次，候选人必须投入足够的时间进行尽职调查。未来CEO应充分了解前任CEO离去后留下的挑战。即使如此，继任CEO还是要更深入地了解并确认掌握的信息是准确无误的，特别是要尽可能全面了解和掌握前任CEO近年来所做出的决策。候选人可与公司客户及雇员进行广泛交流，以评估可能面临的挑战与问题，同时分析资深媒体对离任CEO及企业的客观评价。
此外，继任者还必须通过讨论来评估前任CEO高管团队的质量。如高管团队成员是否都具备较强的准确评估公司的商业模式的能力？对公司面临的挑战及可行性应对方案是否有统一意见？此外，继任者还应了解，在过去几年里，这个高管团队优先关注的问题是什么，这个关注点与外部认知的本行业所面临的挑战是否吻合？
对一个非常有竞争力的CEO候选人来说，最重要的是做一个苛刻的自我评估。每一个候选人都必须坦率地回答这个问题：“我真的想成为这家公司的CEO？成为CEO意味着我要付出什么样的代价？”如果收到了就任CEO的邀请，切忌不能被邀请书上的客套话所迷失，要坚持自己的直觉判断及沟通的准备。
CEO的领导风格
CEO的特性职能导向关系导向
基本信念准确的解决方案是根本基础在于恰当的流程
企业发展的动力愿景价值观
重要的成功要素卓越的战略决策员工的卓越执行
战略执行的方法运作执行配合变革
组织关键的平衡点组织架构企业文化
员工的遴选标准智商与战略思考能力智商、人际关系和领导技能的综合
影响其他员工的方式指导性的言论共同参与
指导管理风格一对一(以自己为中心)团队(集体智慧)
个人时间主要关注点处理运营事务建立关系
信息处理内部——通过反思外部——与其他人相互影响
失败的潜在根源固守战略方向及拒绝变革缺乏突破性的战略思考与愿景
做好企业接班人计划
１．８亿元亏损，３亿元应收账款。荣事达的前任董事长在政府“越界”干预下黯然离职，却仍然以“无形之手”影响企业……月初，南方某报一篇《荣事达治理僵局》的文章再一次把人们的目光带向对国有企业领导人接班问题的关注。
嘉 宾：ＤＤＩ欧洲区副主席 Ｒｉｃｈａｒｄ Ｌ． Ａｙｌｉｎｇ
领导人是变革的关键
主持人：我们知道，ＤＤＩ曾为众多的中国国有企业转型提供过咨询服务。入世后的中国企业，改制的步伐更快了。但由于众所周知的原因，改制后企业的领导人和领导团队的人选往往都会成为敏感话题。对于国企改制后的领导团队的建设问题，Ａｙｌｉｎｇ先生有何建议？
Ａｙｌｉｎｇ：不同国家的不同企业，在解决这一问题时都会遇到不同的情况。但在关键而普遍的问题上必
