爱华网1.专家判断:对某方面擅长的人就是专家，找专家协助就是专家判断，专家可能是顾问、干系人、团队成员，适用场景是整体章节随时使用，使用的过程主要有：
a)制定项目章程，b)制定项目管理计划c)指导与管理项目执行d)监控项目工作 e)实施整体变更控制 f)结束项目或阶段g)定义范围 h)定义活动 i)估算活动资源 j)估算活动历时 l)估算成本 k)制定预算 m)识别干系人n)识别风险;o)实施定性风险分析;p)实施定量风险分析；q)规划风险应对；r)规划采购 s)实施采购。
2.变更控制会:重要干系人组成负责评审，批准变更请求。(实施整体变更控制)
3.配置管理系统:整个项目系统的一个子系统,它由一系列正式的书面程序组成,用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督;识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征；控制对上述特征的任何变更；记录并报告每一项变更及其实施情况；支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求。该系统包括文件和跟踪系统，并明确了为核准和控制变更所需的批准层次(实施整体变更控制）
4.工作授权系统:整个项目管理系统的一个子系统，它是一系列正式书面程序的集合，规定如何授权（委托）项目工作，以保证该工作由正确的组织，在正确的时间、以正确的顺序执行。工作授权系统包括发布工作授权所需的步骤、文件、跟踪系统以及审批层次。(指导与管理项目执行）
5.访谈:与干系人直接交流,通常是一对一.(收集需求)
6.焦点小组会议:有主持人,分主题,分小组讨论.(收集需求)
7.引导式讨论会:跨职能人员讨论:IT行业JAD(联合应用开发);制造业QFD(质量功能部署).(收集需求)
8.头脑风暴法:面对面,快,容易受别人影响,属于群体创新技术.(收集需求)
9.名义小组会议:头脑风暴后,对创意排序;属于群体创新技术.(收集需求)
10.德尔菲法:背靠背,匿名,客观,慢:属于群体创新技术.(收集需求)
11.思维导图:圆圈,创意,线连起来;属于群体创新技术.(收集需求)
12.亲和图:大量创意,然后找关系,同类的放在一起,属于群体创新技术.(收集需求)
13.群体决策技术:为达成某种期望结果而对多个未来行动方案进行评估.(收集需求)
14.问卷调查:通过设计书面问题,向为数众多的受访者快速收集信息.(收集需求)
15.观察:直接观察个人在各自的环境中如何开展工作和实施流程(收集需求)
16.原形法:先造出该产品的使用模型;(收集需求)
17.产品分析:产品分解,系统分析,需求分析,系统工程,价值工程和价值分析(以产品为可交付成果的项目,定义范围)
18.备选方案识别:头脑风暴,横向思维和配对比较.(定义范围,估算活动资源)
19.分解:把项目可交付成果划分为更小的,更便于管理的组成部分.(创建WBS,定义活动)
20.检查:开展测量,审查与合适等活动,来判断工作和可交付成果是否符合要求及产品验收标准.(核实范围,实施质量控制)
21.偏差分析:根据基准,分析实际绩效偏差大小,根据需要采取纠正或预防措施(控制范围,控制进度,控制成本,报告绩效,监控风险)
22.滚动式规划:近期详细,远期粗略(定义活动).
23.模版:过去的经验总结.(定义活动)
24.PDM紧前关系图:节点法,方框代表活动,箭线代表逻辑关系.(排序活动)
25.确定依赖关系:硬逻辑,软逻辑,外部逻辑(排序活动)
26.提前或滞后:提前或推迟某个活动的开始日期,不改变未来的逻辑关系(排序活动/制定进度表/控制进度).
27.网络模版:标准化网络,某部分可以称为子网络,适合项目中存在重复性的成果时.(排序活动)
28.出版的估算数据:外部公司发布的生产率和资源单价.(估算活动资源)
29.自下而上估算:对活动估算,然后汇总到工作包,再汇总到总资源(项目后期,有足够信息时,估算活动资源,估算成本)
30.项目管理软件(编制资源估算,估算活动资源,控制进度,估算成本,控制成本)
31.类比估算:以过去项目信息做基础来估算未来项目信息(历时,资源,成本)<项目早期,信息不足时>(估算活动历时,估算成本).
32.参数估算:利用历史数据与其他变量的关系,生产率、成果数量，（有参数模型，重复性工作）（估算活动历时，估算成本）
33.三点估算：用最悲观、最乐观、最可能三个来估算（有风险、没经验、不确定），估算活动历时，估算成本。
34.储备分析：考虑应急储备（如缓冲时间或储备金）（项目信息不足时，必须做，随项目进展可以调整）.
35.进度网络分析：包括CPM，关键链，资源平衡，假设情景分析等（制定进度表）
36.关键路径法：不考虑资源限制的情况下，找出完成项目的最短时间（时间约束型项目，制定进度表）
37.关键链：关键路径-时差概念+时间缓冲+资源缓冲(资源约束型关键路径法，制定进度表）
38.资源平衡：确保资源使用量稳定均衡（防止资源过载，制定进度表，控制进度）
39.假设情景分析：考虑各种可能的情形，蒙特考洛分析是其实例（用来评估不利条件下的可行性，制定进度表，控制进度）
40.进度压缩：不改变范围情况下，缩短项目历时，赶工与快速跟进（不能修改范围时，要求缩短时间，制定进度表，控制进度）
41.进度计划编制工具：和项目管理软件一起使用，应该也是自动化的工具（加速进度表制定，制定进度表，控制进度）
42。绩效审查：测量与对比分析进度绩效，主要决定要不纠正措施（控制进度）
43.质量成本（COQ）：一致，非一致成本（估算成本，规划质量）
44.卖方投标分析：让卖方先报价，预估项目大概花费成本（估算成本）
45.成本汇总：以WBS中工作包为单位汇总，得出总成本（制定预算）
46.历史关系：感觉就是参数估算或类比估算的基础（用来建参数估算的模型，制定预算）
47.资金限制平衡：平衡资金支出，不要有很大起伏。（制定预算）
48.挣值管理（EVM):PV,EV,AC,CV,SV,CPI,SPI,EAC,ETC,TCPI(控制成本）
49.绩效审查：包括偏差分析，趋势分析，挣值绩效分析（控制成本）
50.成本效益分析：对质量活动进行分析评估是否合适（规划质量）
51.控制图：看过程是否稳定，7点规则，失控(追踪批量生产中的活动的过程是否稳定，规划质量，实施质量控制）
52.标杆对照:将项目与其他项目对比找差距,制定改进措施(规划质量)
53.实验设计:DOE,统计学方法,分析每个因素对开发的流程与产品的特定变量的影响(规划质量)
54.统计抽样:从目标总体中选择样本进行检查,在规划确定次数规模,在控制实施(节约成本,检查质量,规划质量,实施质量控制)
55.流程图:显示某个过程中各步骤之间的关系(预测可能的质量问题)(规划质量,实施质量控制)
56.其他质量规划工具(亲和图,力场分析,名义小组,矩阵图,优化矩阵(规划质量)
57.质量审计:独立的结构化审查,由审计师进行(实施质量保证)
58.过程改进:识别所需要改进的过程,包括根本原因分析(实施质量保证)
59.因果图:用于识别根本原因(实施质量控制)
60.直方图:显示特定情况的发生次数(实施质量控制)
61.帕累托图:特殊的直方图,按每个情况发生次数排序,28原理(指导有重点的采取纠正措施,实施质量控制)
62.趋势图:没有界限的控制图,反映变化的历史和模式,进行趋势分析(实施质量控制)
63.散点图:显示两个变量(因变量,自变量)的关系(实施质量控制)
64.组织结构图(OBS):按组织部门排列下面列出工作包(制定人力资源计划)
65.责任分配矩阵图:显示工作包(活动)和成员(资源)之间的关系(制定人力资源计划)
66.人际交往:正式,非正式的行业,职业环境下的人际互动,有助于认识人才(制定人力资源计划)
67.组织理论:个人,团队,组织的行为方式(制定人力资源计划)
68.预分派:事先选定的,三种情况:竞标过程承诺,取决于特定技能,项目章程承诺(组建项目团队)
69.谈判:就某个事情双方达成共识的过程(组建项目团队)
70.招募:从外部招聘人员(组建项目团队)
71.虚拟团队:为共同目标而努力可几乎大家不见面(灵活组建团队,组建项目团队)
72.人际关系技能:同情心,影响力,创造力,协调力,领导力,决策力(建设项目团队,管理项目团队,管理干系人)
73.培训:能够提高团队成员能力的活动(建设团队)
74.团队建设活动:有专门和非专门之分,非正式沟通非常重要,需要持续进行(建设项目团队)
75.基础规则:对成员可接受行为进行明确规定(建设项目团队)
76.集中办公:最活跃的成员集中在同一个物理地点(增加沟通和集体感,建设项目团队)
77.认可与奖励:对优秀成员的行为给予认可和奖励,要根据对方需求进行奖励.(建设项目团队)
78.观察与交谈:了解团队的工作表现和态度动态(管理项目团队)
79.项目绩效评估:对成员表现进行评估(给成员建设性反馈,发现问题,确定目标)(管理项目团队)
80.冲突管理:解决项目冲突,解决问题,强制,撤退,缓和,妥协(管理项目团队)
81.问题日志:书面的记录下来项目出现的问题(管理项目团队)
82.干系人分析:系统收集和分析各种信息了解干系人的利益,影响,期望(识别干系人)
83.沟通需求分析:确定项目干系人的信息需求(规划沟通)
84.沟通技术:要不要使用自动化工具,网络系统,视频会议(规划沟通)
85.沟通模型:显示发送者与接受者(规划沟通).
86.沟通方法:推式(email),拉式(在线课堂,网站),交互式(开会)(规划沟通,发布信息,管理干系人,报告绩效)
87.信息发布工具:电子的,纸的,项目管理电子工具(发布信息)
88.管理技能:指导与控制一群人协调他们行动实现目标(管理干系人)
89.预测方法:根据现在业绩估计未来业绩:时间序列法,因果分析,判断,其他方法(报告绩效)
90.报告系统:项目经理获取,保存,向干系人发布信息的工具(软件包)(报告绩效)
91.规划会议和分析:项目干系人,项目经理,团队成员,组织内负责风险的人一起开会(识别风险)
92.文档审查:对项目文档(合同,计划,项目档案等)进行评估审查(识别风险)
93.信息收集技术:头脑风暴,德尔菲,访谈,根本原因分析(识别风险)
94.核对表分析:根据编制的风险识别清单来进行风险识别,优点快,缺点不够全面.(识别风险)
95.图解技术:因果图,流程图,影响图(识别风险)
96.SWOT分析:从内部优势,劣势;外部机会和威胁不同角度进行分析.(识别风险)
97.概率与影响评估:分析风险发生可能性和后果(实施定性风险分析)
98.概率影响矩阵:用来丢比把某个风险放入,深灰色代表严重,中度灰色代表教轻(实施定性风险分析)
99.风险数据质量评估:对风险识别分析所依据的数据进行评估是否可信(实施定性风险分析)
100.风险分类:根据WBS,根据阶段,根据干系人,根据RBS对风险分类(实施定性风险分析)
101.风险紧迫性评估:评估哪些风险现在需要应对,哪些需要过一段时间应队.(实施定性风险分析)
102.数据收集与表现:包括访谈,概率分析(贝塔分析,三角分布)(实施定量风险分析)
103.敏感性分析:确定哪些风险对项目具有最大影响,用龙卷风图来表现(实施定量风险分析)
104.预期货币价值EMV:把各种可能的后果和概率相乘,常和决策树一起使用(实施定量风险分析)
105.消极风险和威胁应对:回避,转移,减轻,接受(规划风险应对)
106.积极风险和机会应对:开拓,提高,分享,接受(规划风险应对)
107.应急应对策略:制定应 急计划,当风险发生时再执行(规划风险应对)
108.风险再评估:对现有评估,识别新风险,删除过去的风险,团队成员作的(监控风险)
109.风险审计:评估风险管理过程的有效性,通常外部人来做(监控风险)
110.技术绩效衡量:对技术成果和项目计划进行比较(监控风险)
111.状态审查会:定义开会,顺便看风险状况(监控风险)
112.自制外购分析:确定某个工作是团队自己完成还是外部采购(监控风险)
113.合同类型:固定价,成本补偿类,时间材料合同(规划采购)
114.投标人会议:买方向所有潜在卖方召开,要公平,让每个卖方对项目有清楚认识(实施采购)
115.建设书评价技术:就是评标的方法(实施采购)
116.独立估算:买方或找第三方编写,用作标杆来和投标人的报价进行对比(实施采购)
117.广告:在报纸和网站宣传招标活动(实施采购)
118.因特网搜索:上网找产品,供应商(实施采购)
119.采购谈判:做为买方与卖方谈判(实施采购)
120.合同变更控制系统:文书工作,跟踪系统,争议解决程序,审批层次(管理采购)
121.采购绩效审查:根据合同对卖方审查业绩(管理采购)
122.检查和审计:买方开展的,卖方需要支持(管理采购)
123.绩效报告:用来向高层汇报说明卖方合同执行情况(管理采购)
124.支付系统:说明如何给卖方付款,需要先确定卖方工作完成了(管理采购)
125.索赔管理(就是针对争议性的变更如何管理,先按合同谈判,然后考虑仲裁,最后上法院(管理采购)
126.记录管理系统:属于PMIS的一部分用来记录合同执行过程的文档(管理采购,结束采购)
127.采购审计:对项目采购过程进行审查,找出经验和教训(结束采购)
128.协调解决:和索赔管理很接近,解决所有争议(结束采购)
