爱华网第一篇 常规酒店经营理念
第一章 经营理念----战略联盟 实现双赢
一个没有理念的企业，是没有灵魂的企业。一个没有战略眼光的企业，是长不大的企业。
时常经济是竞争的经济，企业靠竞争力取得市场地位，竞争并非你死我活，或是只靠价格战，相互攻击，设置陷阱，而应该是各展所长，共同维护市场秩序，以满足市场需求。企业的核心竞争力要围绕资源配置和业务组合力进行，为创造消费者价值而存在，如果产品没有竞争力，其优良资产迟早会变成不良资产。
为了提高市场占有率，越来越多的企业意识到联合与生存和发展的重要性，纷纷选择虚拟组织，战略联盟等方式建立竞争优势，实行纵横联合，竞争与合作并存的战略，来共同开发市场，共享市场资源，从而超越一体化。
第一节 战略联盟实现双赢的经营思路
一、审时度势，加速联盟
德国历史学家托克维尔经典性的评论：中国人只能学祖先的足迹前进，而忘记了曾经引导他们的祖先前进的原理，他们还延用祖传的科学公式，但不究起精髓，他们还在使用过去的生产工具，而不再设法去革新这些工具。几十年来的计划经济造就了小而全的企业。顶礼膜拜的计划经济，全盘公有的控制经济，束缚了企业的创造力，抑制了企业的发展，人们在国有制经济模式中的弯路上走得太久，决策者凭着良好的愿望，设计出人为优于自然，计划优于市场的经济模式，让中国人吃尽了苦头。
这些年来，国内的酒店业市场运行缺乏有效管理机制，过去的供需矛盾也凸现出来，酒店仍然处在经营困难，效益上不去的困境之中。当然，造成这种局面的原因是多方面的，有客观的原因，也有主观因素。
客观上讲，世界经济动荡不稳定，萧条之意尚未消除，全球性的客源流量没有增大。加上周期性的经济危机和令人生畏的恐怖活动，游客为了自身的安全，减少了外出活动频率，特别是商务客人的减少，直接影响了酒店业的效益。再加上酒店数量的扩张与客源市场增长不同步，加大了危机。沿海城市、中心城市、口岸城市供大于求的局面一直未能得到有效的改善，为了生存，只好使出杀手锏争客压价，导致酒店忍痛降价。从事酒店业的人士都知道，酒店出售的产品是时间，空间和服务，它不像工业企业生产的产品，第一天卖不出去，明天后天还可以继续出售。酒店则不然，丢了时间，等于浪费了空间，尤其空房，不如赚一分是一分。因此，在市场困境中催生出“中介”这个“怪胎”。中介、订房公司唱起了主角，伺机进入这场竞价大战。四面楚歌中出现了全国性的酒店房价普遍下滑的现象，据有关资料显示，有的地方房价甚至下降了50%以上。房价的下滑严重地影响着服务质量的提高，服务项目打了折扣，酒店业不得不采取措施，实施裁员增效，酒店业不得不面对这一严峻的现实。
主观上讲，也有经营者自身的原因。从现状来看，大多数旅游酒店营销手段单一，一家一户进市场，没有形成网络，没有实现联合，客源不能相互介绍，内外宾进不了客源预定网，即使有，也是独家招徕，效率低，效果不佳，信息不畅，加大了成本。其次是形象不突出，经营无特色，内外宣传局限于介绍客房，缺少全面介绍提升酒店的特色，形象色彩，只从房价出发，想用低价纳客，其结果适得其反，房价过低，不仅降低了自己的档次，反而吸引不到客人。
还有相当一部分酒店缺乏创微、创意和创新意识，我们的一些企业，还没有完全进入市场经济运行轨道，仍在沿用计划经济的那一套从事经营管理，经营第一。据有关方面统计，我国目前仍有数千家酒店沿用人工原始操作，引起了客人的不满进而投诉。造成这种局面，有历史的原因，也有现实的因素。我们应该清楚地看到这些弊端，从而寻找出一条真正适应本企业生存和发展的路子，以免被国际酒店业抛的太远。
纵观国际酒店业，它随着世界的发展，已经成为国际经济市场中一个最主要的行业，它已经名列最发达的石油业和汽车制造业的前面，成为国际最大的产业之一。它受益于科技知识的“爆炸”，特别是信息网络加速发展，把所有行业都变成了信息产业。企业的价值链、供应链都是在信息化，都在通过电子网络相互联系，从而形成了更具实力的联合体。有人说：“给我一个接口，我就能驱动整个地球。”
现在，经营集团化，国际化的趋势更加明显，大集团的作用更为突出，近年来国际酒店联号之间竞争激烈，相互兼并、联合，重新组合，一些特大型的国际酒店联号、联盟、联合显示出了强大的竞争优势。规模经营的优势，使得经营国际化与资中国际化进一步促进了经营集团化与国际化，这也是世界经济发展的一个重要走向。
在酒店业迅速发展，传统的酒店之间的相互竞争的同时，酒店还面临来自传统的住宿设施的挑战。近年来，欧美的一些国家和地区兴起了“第二住宅”、“定时公寓住宅”、“度假住宿”，日本、香港、马来西亚等地纷纷效仿这一欧美时尚，推动这一行业的发展。随着我国国民收入的提高，欧美今天的时尚，也可能在我们的国土上上演。
结合国内酒店业存在的问题和国际酒店业的发展趋势，坚定了酒店业联合发展，增强抗患风险能力和信心。
中国加入世贸组织庄严承诺：“酒店，入世后外资可占多数股权，四年内不受限制，且可有外资独资”。外资的强大实力不仅会加大竞争的力度，而且还会把并购重担市场腿向高潮。中小企业实力不仅财力、技术和实力弱，历史包袱重，而且企业的理念、战略、管理不如外企。
我们应该清楚地看到，酒店作为竞争环境中的一个参与者，要不断提高营业收益率和资产收益率，加强有竞争力的主营业务，满足顾客，只有与相关企业运用战略联盟方式，集中利用有限的资源，才能扩大市场占有率，从而实现其市场目标。
联盟是平等的，主题是生存和发展。结成战略联盟酒店或酒店企业仍然具有很强的独立性，而且结构是松散型的。强调参与战略联盟，进行合作的重要意义和目的，在市场营销活动中进行有效的合作，并不要企业承担相应的法律义务，更不涉及违约责任，但它可以防止联盟企业变卦而影响到己方的经营活动。当然，联盟方式也可以根据所需进行，根据对方可信度，可以采取特许经营合作方式，但这种组合方式在实际操作中会有相当多的限制，但如果运用得当，可以起到增加收入，分散风险的效果。
酒店是一个可变行业，由于它的产品可能储存运输，所以存在着潜在的风险，特别是一些发展接待海外客人的大酒店，更容易因某些政治，经济或其它因素的变化而受损，因此，业内为提高应变能力，已拉开始向相关行业渗透，或向非传统市场扩展，有的直接经营旅行社、旅游交通、航空食品、社团伙食，但主营业务基本是不变的。
战略联盟的关系是相互联系，相互影响的，这种联系就是，其运行条款、操作以及全体员工都应与顾客、合作伙伴、竞争对手相互作用和有机联合起来，只有这样，企业才能走出独自经营的圈子，进入相互联合的王国，获取竞争优势。
建立战略联盟关系，在企业之间存在一种相互补充、相互完善、联合竞争、共享利益关系。同时，各个企业自身又是独立的，企业除了取得“双赢”的结果之外，还能保持强劲的竞争力。联盟蕴藏着无限商机，把握商机，是时代的要求和社会的责任。
二、择优联合 互利共赢
一场前所未有的旅游跨地区大整合，伴着“长三角”、“粤港澳”等旅游圈展开，相继出现无障碍旅游，“长三角旅游城市15+1高峰论坛”、“珠三角地区9+2区域经济合作”、华 “广深澳旅游联合区”、西的“长江新三峡旅游航母”、“西北风情游”、“豫北旅游联合体”等。给旅游业带来了丰富的客源。酒店业面临着新的发展机遇，如何适应全国旅游大联合这一趋势，借力做强大企业，是各酒店集团公司的重要课题。
1、投资并购经营
酒店管理集团公司对目标酒店进行投资和通过并购的形式，取得对酒店的经营管理权，由酒店集团自己经营管理或协助管理。根据合同条款的约定，合作双方在酒店利润上按比例进行分成。
2、全权管理经营
由酒店管理集团与酒店业主签订经营管理合同，接受业主委托经营管理酒店，酒店管理集团无需对酒店投资，只负责酒店经营管理工作，承担合同条款规定的投资风险。在经营合同期内，酒店使用集团的名称、标志，加入集团的市场营销和客房预定网络系统，酒店集团指派包括总经理在内的各部门主要管理人员。合同经营期间，酒店集团收取经营管理费。
3、特许式经营
酒店集团公司允许成员酒店使用集团的名称、标志，加入集团的营销网络和采购网络，成为集团的成员。集团有责任对成员酒店在可行性研究，酒店或餐馆地址选择、资金筹措，建设设计、人员培训、服务质量等方面给予指导和帮助。酒店向集团公司支付特许权转让费，特许权使用费以及广告推销费等作为报酬。
4、租赁承包经营
集团公司通过签订租约，长期租赁业主的酒店、土地、建筑物及设备家具等，然后由集团作为法人直接经营管理。在租赁经营形式中，由集团公司承担房地产税、保险税、使用费等固定费用。集团公司每年的一笔双方约定的最低限度租金，加上一定比例的年营业收入作为支付给出租者的租赁费用，酒店经营所获得的经营利润则归集团公司。
5、启动式管理
集团公司在酒店开始试营业前期，参与方的委托培训派出总经理及部门的主要管理人员，为业主招聘管理及服务人员，并负责酒店开张前的准备工作。在酒店运营三个月后，酒店方的经营管理及服务人员在培训指导，逐步胜任酒店的管理及服务工作，并具备一定的经营管理能力。根据双方意向，协定启动管理结束的时间。而酒店方需支付集团公司的启动费和培训费用。
6、顾问式管理经营
集团公司在接受委托为顾问管理时，酒店需向集团公司提供酒店管理，经营的相关资料，集团公司根据酒店现状，对酒店做出调研，对管理及服务人员进行技术指导、训练，使酒店步入经营管理运作的良性循环。委托方需向集团公司支付一定的顾问技术支持费用。
此外，集团公司还接纳各类酒店人员的培训，为酒店举办各类研讨进修，开展业务培训，并提供星级酒店实习、培训业务及考察。
三、迎接挑战 入市竞争
旅游业的区域合作正在催化酒店业联盟，同时也预示着酒店业的竞争更加激烈。无论是业务多元化，还是专业化，都要依靠竞争力才能保证酒店获得好的收益。
如何提高核心竞争力，谈论市场竞争已经多年，真正激发企业对竞争力的思考是中国加入WTO之后出现的。而入世后，市场竞争将发生十大变化：
1、市场竞争将由国内的、局部的、不完整的竞争转向国际的，全方位的竞争，将由国内市场的国际化变为国际时常的国内化。
2、市场竞争将由单位企业之间的竞争转向群体企业之间的竞争。未来不仅是企业与企业竞争，而且是企业背后的集团与集团，供应链与供应链、连锁组织对连锁组织、物流体系对物流体系的竞争。
3、市场竞争将由生产能力的竞争转向非生产能力的竞争。
4、市场竞争将由产品的竞争转向品牌的竞争。
5、市场竞争将由行业存在形式的竞争转向商业存在模式的竞争。
6、市场竞争将由单方面追求市场份额的竞争转向对市场快速响应能力的竞争。
7、市场竞争将由直接争夺客户的竞争转向争夺销售终端、创造客户价值的竞争。
8、市场竞争将由价格战、广告战等比较单一形式的竞争转向提升产品技术含量和附加值的高层次竞争。
9、市场竞争将由对货币资金投资的竞争转向对人力资金获取的竞争。
10、市场竞争将由完全决定于企业效率竞争转向政府行政效率的竞争和政府管理经济能力的竞争。
经过20多年的风风雨雨，世界已经开始熟悉中国，入世后大规模的开放，法律法规的透明的增加，为国外公司收购，直控中国企业，提供了响应的政策环境和市场环境。市场竞争将会变得越来越激烈，并购重担已经为外资市场拉开了竞争的序幕。酒店业同样面对外资的冲击，如果再不采取联号、联网、联合、联盟，就会在市场竞争中破产倒闭或接受并购重担。所以要学会合作，善于合作，利用合作机会发展自己，增强企业在市场中的竞争力。
市场变了，我们的服务流程应该跟着市场变，要创造顾客价值，打破酒店内部各职能单位的界限，为“价值客户”提供“无边界服务”。把争取客户变成一个服务流程，把留住客户变成一个创新服务价值系统，把服务精确到度量，提高全员创微意识，细分客人要求，关注投向“价值客户”，绝不能把手中的“价值客户”因不可的因素而推给竞争对手。稳住内部客源才能拓展外部客源市场。这也是提高竞争力的一种手段。
竞争的真正目的，是为客人提供更好的服务，满足顾客需求，扩大市场份额。
竞争也是一种资源共享，优势互补，同行之间建立战略合作联盟，战略伙伴联盟就是因为竞争促使企业把各自的优势资源重新整合，形成更大规模的竞争群体，战略联盟是提升效益的一个平台，在这个平台上，重新界定彼此的竞争规则，兑现各自承诺，以整体的合力抗衡更大的竞争，从而达到了各自的市场目标，实现双赢。
第二节 战略联盟 实现双赢的策略
一、树立品牌观念，提升品牌价值
品牌一词来源于古挪威语，原意为“打上烙印”。在《牛津大辞典》中，品牌被定义为：用来证明所有权，作为质量的标志或其他用途。按照美国市场营销协会的定义，品牌是用以识别某人或某群销售者的产品或劳务，并使之同意竞争对手的产品和服务相区别的名称、术语、标语、符号或设计及其组合。这一定义目前被广泛接受。由这个定义可以看出，品牌是一种用以区别不同产品的符号，不管这种符号是语言还是图案，也不管这种符号是属听觉还是视觉领域的，换个角度来看，任何能够使一种商品与另一种商品相区别开的符号都是品牌或品牌的组成部分。
塑造一个好的品牌，不仅需要产品本身的质量有保证，并要确保产品的各种经营要素达到高质量。品牌企业的强劲力量来自于何方？一言蔽之，就是来自企业管理的高质量，因为一个企业要运转就必须有管理，企业潜在能量的大小取决于各种经济因素，但能力的大小却取决于管理的质量，只有高质量的管理才能使企业驾奴市场，充分利用企业内部的各种资源形成一股强大的动力，这股力量体现在业务上的种种强劲的能力。不言而喻，名牌企业的生命支柱仍然是高水平的管理质量。
企业高质量的管理体现在许多方面，如从纵向看，体现在决策、计划、组织、指挥、协调、激励等环节的管理工作上；从横向看，体现在市场调研、产品开发、资金筹措运用、设备技术、业务操作、劳动人手、物资供应、市场营销、公共关系等专项业务的管理工作上。实施高质量的管理，企业需要有一个全面提高素质的过程，而这个过程也是品牌企业的培育和过程，其中至关重要的是提高全体员工的质量意识及业务素质。树立品牌意识是我们提高品质管理的前提，当前酒店业的竞争焦点是质量，而服务的范围广泛，内涵也很丰富。我们与宾馆的联系，实质上是通过服务来体现的，树立品牌意识，可以使客人对企业留有美好的印象。
品牌的功能和作用，主要体现在两个方面：一个方面是消费者，产品的购买者，使用者；另一方面是产品的生产者或品牌的拥有者，即企业或公司。首先，消费者在商品购买决策过程中，往往会考虑到品牌，也就是通常所说的消费者具有“品牌意识“，尽管并不是每个消费者都重视品牌，但是，品牌无疑是对消费者来说是很重要的。消费者通过品牌可以知道产品是哪一家企业生产的，产地在哪里，同时时，无论何时、何地购买同一品牌的商品都能够确保质量，品牌作为质量的标志，企业为保护自己的质量，通过使用品牌向消费者购买风险，同时，可以降低成本。其次，品牌对于企业的作用，是区别竞争对手的一种手段，有人说，品牌是一种象征，是一面旗帜，是企业对广大消费者作为服务承诺的实施方针。因此品牌并非如此简单，经营者在名称确定、商标注册时一般都寄予了某种经营理念，人生哲学和占领市场的期望，在竞争中，谁的品牌过硬，谁的品牌战略得当，就能在消费者心中树立良好的形象，在市场中争得一席之地。
一个品牌不仅仅是单个产品的象征，而应该是一个企业、一个产品条列的象征，这样的品牌才是真正的品牌，才具有名牌的生命力。一个品牌在市场中有了相对的稳定的消费群，企业就有了持续发展的机会。
名牌的核心指标是产品质量，产品质量集中体现了企业的价值取向、技术能力、管理水平和员工的面貌。凡成功的名牌企业，上上下下都有强烈的品牌意识。干一流的事业，出一流的产品，实现一流的服务，创一流的品牌。名牌产品来之不易，一旦形成便具有巨大的辐射力和示范效应，它是一个企业甚至一个国家经济实力的综合反映。
品牌背后代表的市场认同能给消费者一种信心，让其在比较同类产品的时候有更直观的判断标准，但消费者的信心来源于品牌能够比竞争对手更好地满足消费者的需求或解决消费者的问题。如果竞争对手能够给予消费者更多的价值，消费者信心就会转移。所以，我们在进行品牌管理时，要坚定不移地遵循“顾客导向”的经营方针，从消费者利益需求出发，实现高品质的服务。要以调查消费者、选取质量改进为突破口，了解消费者希望的质量是什么，消费者最注重的质量特色头哪些。同时研究竞争对手，开发自身质量特色的服务产品，获取与同行竞争的质量优势，对服务产品而言，顾客满意的口碑即品牌。
CI的导入和全面持续维护是管理品牌的有机补充，酒店实施品牌战略时，要舍得花本钱，以商标为核心，对酒店产品进行全方位的宣传。一般来说，酒店创意性的广告宣传投入与酒店知名度、声誉及效益成正比，强化这种创意宣传也是品牌腾飞的翅膀。
促进企业发展要以品牌为核心，实施酒店重组和酒店资源重新配置。“没有规模就没有品牌”，在实施酒店品牌战略时，要有一个宏观的统一规划，充分利用品牌的扩张力，以现有的品牌为核心，通过兼并、控股、联营等方式，实施酒店重组和酒店资源的重新配置，使品牌酒店达到过摸经营和集团化网络经营。使中小星级酒店有条件或有偿使用名牌酒店的品牌，形成优势互补的紧密型的联号集团，使品牌不断增值，形成超常市场占有率的经济实体，以促进企业的再发展。
二、整合内部资源，统一运行管理
国际酒店业有近60%的酒店进入集团化发展行列，尽管国内酒店集团化发展起步较晚，但发展势头良好，据有关方面数据表明，已有110多家酒店集团公司迅速崛起，将个体优势组合成整体优势，实现优势互补，资源共享。
成都怡凯酒店管理公司通过资产调整，将不同系统的酒店资源重组，成立了“怡凯.水文酒店”、“怡凯.水保宾馆”、“怡凯.泰至酒店”、“怡凯.南江传说大酒楼”、“怡凯.榜上有名大茶楼”，实行了专业化，集体化经营，改善了在旅业市场上单枪匹马、势单力薄的被动局面，实行了大集团统一运行管理，实现了“六个统一”，为内统外联铺平了道路。“六个统一”指：
1、统一采购
统一采购是难度最大的，它的难度不是工作量的大小，也不是业务程度的熟练生疏，而在于其中的敏感与特殊，似乎里面有许多不可言传的内涵与遐想。在市场经济条件下产生这种想法，也是正常的，关键是管理。
公司通过集团化采购，以量的集中来形成价格上的优势，以公开、公正、公平的规范操作来堵塞供求过程中的漏洞，公开招商进行竟标，利用各大酒店原有供应渠道，进行网络搜索，发动员工提供供应商，进行供货看实力，信誉价格空间与服务质量对比，达到降低成本，实现效益最大化的目的。
2、统一营销
整合营销资源，形成整体优势是市场对企业提出的客观要求。作为决策与指挥机构，一定要充分发挥公司成员酒店的两个积极性，才不会干扰酒店自身的战术销售策略。他们实行了由公司统一进行品牌策划与推广，统一选择主导媒体集中搞效宣传广告，统一管理接待窗口，建立统一的网络订房系统，盈余客源统一实行内部调剂，统一企业标识、宣传手册的策划与设计，从而达到打造品牌，提高市场竞争力的目的。
统一营销实质上是宏观上的统一，战略上统一，通过统一来形成合力，提高市场占有率。
3、统一财务
财务管理是企业管理的关键环节，酒店要实行集团化发展，集体化经营，就必须实行统一财务。集团化发展的目的不是资产的简单组合，而是以资本为纽带的整体运作，把分散在各成员酒店的资金集中起来，形成规模资金优势，通过运行对外融资与投资，更好地提高资金使用效率，有效降低经营成本。通过统一会计政策与考核标准，还可以促进酒店财务管理水平的提高，也使酒店的经营业绩具有可比性。
财务实行“统一管理，分报负责，有利经营，方便快捷，确保资金周转，提供优质服务”的原则，规定二级财务各自的工作职能，会计核算内容、流动资金、专项资金和经营利润上缴具体方式，并将所有信贷业务集中在一家银行，理顺了信贷关系转换了各酒店以前在其他银行的借款，还有效地筹集和解决了酒店经营管理所需资金，有效确保了短、平、快项目开发和投入资金。
4、统一人力资源配置
企业竞争是人才竞争。在市场经济情况下，人力资源已成为企业兴衰的关键环节。
人力资源的统一管理，有效地把握住了人才结构和分布状态的变动情况，能即使预测人力供求矛盾，为制定人力资源规划提供信息支持，充分控制酒店现有人力资源潜力，再造人力资源管理流程，形成人才优势，为企业发展打下坚实的人才基础。
加强对管理人员的工作态度、工作能力、工作质量、工作效率量化考评，是人才竞争、职务升降的重要内容。因此，必须把能力与收入，绩效与薪酬结合起来，为人才搭建显示能力的平台。
5、统一工程管理
通过对工程的统一管理，一方面能确保工程质量，另一方面能更好地控制成本。同时还可以有效防止由工程而出现的腐败现象。
实行统一工程管理，关键是把好费用、质量关，从工程预表标到施工，从验收到决标，必须按国家建设部颁发的《工程量清算计价规范》进行操作，保证监督管理效果。工程监督由建设方施工方同时派出业务能力强的人员组成，完成现场监督施工，保证工程材质设备规格符合要求，验收由公司、建设方、施工方三方汇总。
6、统一车辆管理
统一车辆管理的优势是显而易见的，将成员酒店配置不当的车辆集中起来进行调配，对闲置资源是一个有效的利用，而对有效的资源又能发挥更好的作用，对车辆的运作实现成本的有效控制，资源的有效整合，达到降低成本，提高收益的目的。
三、创微创新运作，用智用心待客
酒店服务无小事，这是酒店给自己提出的要求。实质上，任何有成就的人都是从小事做起，只有大事无小事就不成其为大事，浓缩的是精华，小事出精品。小事如同分子与原子的关系，分子是有原子组成，小事又是由每件微小的元素构成，要创新先创微。
微笑，微微一笑，它架起了人与人之间桥梁。在酒店中，微笑带来效益的例子举不胜举。
怎样创微，这里所指的是从每件事中细微的变化，或者哪怕是一丝的灵感被你捕捉到了，它会发生“核聚变”，从而产生极大的成功。
创新是二十一世纪的主旋律，是企业经营的实质，也是企业竞争力的核心。它通过对知识的灵敏反映和迅速把握，整合生产要素，进行了经营体系变革，调整完善，实现更高层次资源配置，获得与众不同的最大化利润，形成新的优势。
观念、战略、组织、管理、制度、法制、质量是创新的主要内容，任何思维方式的改变、做法的改变、旧格局和规划的改变，以及对空白的填补都回导致创新的产生。
企业能否实施创新战略，决策者的作用和责任是至关重要的，创新需要敏感、呵护、评价、配套，良好的环境对创新战略的实施起着举足轻重的作用。美国施乐公司刻意营造一种鼓励创新，让创新产生效益的环境，给创新以实质性的支持和保障。员工提供创意给公司风险小组，风险小组配合创新者去工作，室内的创意变成完善的工作模型，使用次模型和专业人员合作，进入低成本运作。而创新者则占该成功模型的一定股权，这种做法值得借鉴。、
第三节 战略联盟，实现双赢的经营方向
战略联盟，实现双赢，这是双方都愿意看到的，而且也是双方都愿意接受的一个原则，双方都愿意朝着这个方向努力，最终实现效益最大化。经营目标的确立，实现其目标是需要载体的。当今的旅业市场要注意到网络经济，衍生经济，学会资本运营。只有这样，战略联盟才会有实质的意义。
一、 入信息网络，增加市场份额
一次针对国际在线旅游分销市场调查显示，互联网驱动了旅游
产业的发展，成为旅游业的支柱产业，酒店业必定会引起高度重视。
目前，美国大约有5400万网络旅游者，约占美国人口的四分之一。互联网成为主要的客源分销渠道。
在我国，市场还不成熟，某些土规定和电子商务的基础成为阻碍市场发展的因素。根据资料，中国业内的市场有80亿美圆，互联网的普及率只有10%。目前，我固没有加入酒店内部预订网的单位酒店数额很大，占全国酒店总数的97%。国内少数的消费预订网每年的订房量200万----300万间/夜，基本上属于酒店的外企业进入酒店行业，没有酒店内预订系统的实体做依托。因此，作为酒店集团应该把握市场机遇，在国际酒店预订联盟巨头还没有占据中国预订网络时，应率先抢占这块市场，以提升自己的市场竞争力。
二、 重视“衍生经济”，扩大联盟范围
我们常说的“一业为主，多种经营”，也是一种产品的延伸。作为酒店业不仅仅是让本业产生经济效益，附属经济同样能补充主业经济。美国有本畅销书，叫《哈利.波特》，通过策划，延伸到其他区域，电视产品，其附属经济效益远远超出了《哈利.波特》本书的经济值。
随着经济活动的扩张，酒店业不仅要满足客人的食宿，还可以拓宽更为广阔的领域，也可以进入非传统产业链。国际一些著名酒店集团也并非只把眼光集中在一个焦点上。皆因地制宜地充分发挥酒店业市场在资源配置中的基础作用，由此而延伸到“体育经济”、“会展经济”、“文化经济”各个领域中去，旅行产品作为酒店的直接“衍生经济”不可忽略，是可以有所作为的。
可以预测，最具有竞争力的赢争力的赢家会越来越依赖知识和信息的集成，依赖与创新能力、专利、品牌、速度、服务等无形资产，我们应该清楚地看到，最有价值的东西是看得见的，就些看不见的东西就像一只无形的手，在主宰那些看得见的东西。虽然它不是企业的直接创利者，但它所创造的利润远远超出企业的直接创利本身。它也是企业主导经济的延伸，而这种“无形的专利”将发挥出越来越大的作用。
三、 实施资本运营，做强做大企业
缺乏对资本市场的利用，不懂运作资本的企业，一定是长不大的企业。利用资本市场，实际就是“资本经营”，资本的本意就是追求利润的最大化，相对传统的生产经营而言，资本经营所创造的增值可能令人膛目结舌。在全球经济一体化的影响下，资本经营已经成为最快捷、最有效的市场占领方式和扩张手段。几乎所有的跨国公司无一不是采用资本经营的方式来超常规地变大变强。
资本是资本经营的核心，前者提出企业必须有资本，企业获利不仅依靠“生产、销售自己的产品和服务，更重要的是通过资本的运营来实现自身的保值增值。通过兼并、收购、产权交易、资产重组等方式，以一个企业取得另一个企业的财产、经营权或者股份，使一个企业直接或间接对另一个企业发生支配性的影响，是获取更大利润的一种企业经营模式。
乔治小斯蒂勃认为：美国大企业几乎没有哪一家不是以某种方式，在某种程度上因为兼并、收购而发展起来的。
在中国，直到1992年财政部才颁发《企业财务通则》、《财务会计准则》、从财务会计的业务实践上，确认了区分自有资本和借入资本的管理原则，这是一大进步。
承认资本的存在，实质就是承认所有权的存在，只有所有权是你的，才能更好地经营企业。现在，成都怡凯酒店管理公司对拥有的经营资产，统一了财务管理，形成资金规模整体优势，集中进行资本运作，为外联发展奠定基础。这也要求我们的资产理念从“规模”转为“效率”。经营理念从“实物”转为“价值”，关键是“价值”。确立对企业价值的认识，在人们的心目中通常认为价值就是有形资产，这是个误区，微软公司的有形资产比许多大公司都少，但其价值远远超过这些公司，因为在投资者的预期里，微软能够持续提供比较高的现金回报，尤其是依靠品牌、服务能力、知识而发展起来的企业，其价值都远远超过自身的资产。改变世界的50家大公司之一希尔顿酒店公司，通过不断合并和兼并的方式扩展公司领地，直至覆盖全美乃至全世界。
竞争与联合是企业发展的主题，兼并与收购是企业做大做强的重要手段。但是，无论是并购他人或者是被他人并购；无论是主动还是被动，都是利益驱动，都是追求双赢。在资本经营中，没有绝对的赢家，也没有绝对的输家，大家都在寻求新的发展。
第二章 品质理念
质量第一 注重绩效
一、建立质量保证体系
1、指定质量方针目标
随着酒店业竞争的加剧，大家都把提高全面质量管理水平作为企业打造品牌和创新服务的一条重要途径。同时，全面质量管理也是衡量企业品牌文化建设的标准，对提升酒店的核心竞争力起到了巨大的推动作用。
全面质量管理也就是全面的质量控制。这里的全面包括下列三方面的含义：一是全方位，它是指酒店的每一个岗位都要参与质量管理；二是全过程，它是指酒店每一岗位的每一项工作从开始到结束都要进行质量管理；三是全体人员，它是指酒店每一岗位从事每一项工作的员工都要参加质量管理。由此可知，酒店的全面质量管理，就是指酒店每一岗位、每一岗位工作从开始到结束的全过程和每一个人都参加的质量控制管理。
（1）质量的定义
质量是反映实体满足明确或隐含需要的能力的特征总和。这里指的实体是可单独描述和研究的事物，实体可以说是活动或过程，也可以是产品、组织、体系或人，以及这些的任何组合。它的要点是反映满足需要能力的全部的特征特性，比如产品质量满足需要能力的全部特征特性，所谓的“全部特征特性”是一项服务，如果它有多种要求指标的话，那么都要达到才算合格，才具备相当质量。需要，有时是规定的，有时是不规定的。一般来说，在有标准规定或条文规定或合同规定的，需要是特定的，明确的。而且隐含需要。这种“隐含”有时是客观上在这种需要但无法用文字表达出来；有时不需要给予明确规定，大家约定谈成，但也是质量需要的一项内容。
随着社会的发展，生活质量的提高，需要也在不断地变化，所以在一定时间内需要稳定的同时，也要相应变化。需要是了解社会需求，了解市场需求，即调查市场对这种产品质量、规格、服务要求是什么。调查之后要将这种要求转化为技术文件，通过技术文件，将这些技术的特征规定下来。值得注意的是，“质量”这个术语并不含有质量好坏的因素，它仅仅表达什么是质量，如果你想要表达质量的好坏，那就加上一个修饰词来表达“好的质量”、“差的质量”。所以质量就是一种反映实体满足需求能力的全部特征特性。它既不定量，也不定性地表示质量的好坏，说到什么样的质量，就必须加以什么样的修饰语来表达。
（2）明确企业的质量方针和质量目标
企业质量方针是企业总的方针的一个组成部分，它是企业最高管理者正式批准和颁布的总质量宗旨和总质量目标，是企业各部门和全体人员开展质量管理活动所必须遵守的准则。质量方针必须要体现企业的特点。如果质量方针过于笼统、简单，则难以用它来指导企业的实际活动。因此，必须把企业的质量方针具体化。有如下具体要求：
------所提供的服务等级；
------服务组织的形象和质量信誉；
------服务质量的各项目标；
------在追求质量目标中所采取的措施；
------负责实施质量方针的全体人员的作用。
服务等级是指在某个特定的范围内，服务企业能向顾客提供的某种服务，它是用来衡量服务企业能为顾客提供何种服务的一种标准。确立服务等级是由服务业的特点所决定的。由于顾客对需求的服务有些内容只能定性，难以量化，因此服务企业只能用不同的服务等级来示顾客对服务的不同需求，也可以说，特定的服务等级要与顾客对这一特定的服务等级要求相一致。所谓满足顾客的要求，实际上就是指企业必须能够把顾客的需求恰如其分地转化到相应的服务等级中，所以作为服务企业在确定质量方针时，首先要根据顾客的需求来设计服务的等级。对任何企业而言，企业的形象和质量声誉都是企业的“无形资产”，它代表着企业“潜在的销售额”。对于酒店业来讲，企业形象和质量声誉更有着特殊的意义。由于服务产品的特殊性如服务产品的无形性、储藏性等，受到影响，因此，它只能通过对服务场所的改善和对服务人员素质的提高等手段，来达到树立企业形象的目的。
质量目标是根据质量方针的要求，企业在一定时间内在质量方面所要达到的预期效果。首先，制定质量目标必须符合以下四个要求，即质量目标必须与工作标准及职业道德相一致并使顾客满意；有利于服务的持续改进；对社会和环境方面不会产生不良影响；能提高服务的效率。其次，在满足上述要求的前提下，管理者要制定具体的质量目标。其内容包括：用恰当的质量评价方法，明确顾客的需要；争取有效的预防措施，以避免顾客的不满意；为达到所要求的服务绩效和等级，优化质量成本，在服务组织内，共同承担质量义务，不断审查服务要求和绩效，以便识别改进服务质量的机会；预防服务单位对社会环境的不利影响等等。
综上所述，服务组织管理者的职责是决定一个企业能否建定完善的素质体系和保证体系有效运行的关键要素之一。而管理者的职责中，首要一条是本企业质量方针的制定和实施，而以后的质量管理的各项工作都是围绕着这一中心展开的。制定质量方针既要与企业的其他方针相协调，又要为广大职工理解、掌握和执行。制定质量目标，则应逐级展开，逐步落实。
二、组织落实质量计划
1、统一认识，落实组织
服务组织贯彻GB/T19004.2标准及其有关标准，建立和实施质量体系的关键是组织中最高管理层的高度重视，正确决策并亲自参与。高层管理者，特别是第一把手，首先要先行一步，自觉认真学习GB/T19004.2及GB/T19000条列的其相关标准，明确目的、意义及方法，掌握标准的内容，领会其实质，并结合企业的实际情况进行对照，认清企业在质量方面存在的问题及通过贯标解决这些问题的可能性，从而产生贯标的紧迫感和强烈的责任感。只有最高管理层统一了思想，下定决心并作出相应决策，才能使企业通过贯标建立有效的质量体系。最高管理层正确的认识与决策是企业建立实施质量标准的基本条件。
当最高管理层决定在服务组织中贯标后，首先要从组织上给予落实与保证，通常需要成立一个贯标工作小组。工作小组的重要任务是发动、指导、协调、控制和管理本企业的贯标工作。它在由服务组织的最高管理者直接领导或由其指定的最高管理层中的一员具体负责。该小组在有来自于组织中质量部门和标准化部门的人员参加，同时还应在吸收一些技术骨干。其成员应热心质量管理工作，熟知GB/T19000条列国家标准并有一定的实践经验，同时还应具备较强的综合分析、组织协调及语言、文字表达能力。根据不同的组织规模、管理水平及人员素质等情况，工作小组的规模可大可小，可专职或兼职，可以一一个独立机构，也可挂 靠在某个部门。
2、制定质量计划
GB/T19000条列标准提供了科学的质量管理方法，要真正领会并掌握这套方法，并付诸实践，就必须制定一个全面而周密的实施计划。
制定质量计划应注意的几个问题是：
（1）贯标工作是一项涉及面广、工作量大而且是相对复杂的工作，为了保证贯标的质量，切勿操之过急。一定要分阶段按步骤进行，控制贯标的进程。
（2）计划中一定要明确贯标各阶段的目标与最终目标以及实现这些目标的措施和手段。同时，还应明确相应的控制和考核办法。
（3）在计划中要对每项具体工作明确职责，明确主要负责部门（人）及其职责，相关部门（人）及其职责以及它们之间相互协调与配合关系。保证工作要求具体，职责分工明确。
（4）贯标计划应突出重点。主要是服务组织中质量管理上的薄弱环节及关键的少数。这些少数可能涉及及其质量体系中的一个或几个要素，也可能是某一个要素中的一些活动，也包括关键设施，服务程序等。
三、作好质量培训教育
由于服务业提供的服务，除了在提供服务过程中必须具备的服务设施以外，一般情况下还必须具备服务对象----顾客。也就是说，大多数服务业是通过直接为顾客提供各种服务来完成自己的职能的，这是服务行业和其它行业之间的区别。正是由于这一特点，就决定了服务业开展质量管理，更应注意服务人员素质的提高，为了使服务组织中的人员能符合实施质量体系和达到质量目标的要求，在GB/T19004.2中，提出了充分发挥人员的作用的三大措施：即激励、培训和开发、沟通联络，这三大措施构成了一个有机的整体。
1、通过激励，调动职工的内在积极性
什么是激励？激励一般是指激发人的动权的心理过程。如果把这一心理学术语用于管理，就是通常所说的调动积极性。“激励”是行为科学中个体行为理论的核心。
每个人都需要自我激励，也需要得到来自同事、团体、组织方面的激励。作为一名管理者，为了实现团体和组织的既定目标，就更加需要激励全体成员。在一般情况下，激励表现为外界所施加的推动力和吸引力，从而激发成自身的推动力，使组织的目标变成个人的目标。一个人的行为主要取决于自身的推动力，自动力越大，个人的行为就越积极，反之亦然。作为一名企业管理者，为了实现企业目标，就需要采取多种措施来激励企业的全体员工，既要创造一个具有推动力和吸引力的外部环境，又要不断提高个体自身的素质，使他们在同样的外部环境中，最大限度地发挥每个人的积极性，以此来达到控制企业全体人员行为的目的。
2、进行培训开发，不断提高企业人员的自身能力
由于服务业自身的特点，要提供高质量的服务水平，除了积极性这一因素外，在很大程度上还取决于服务员自身能力的高低。所以给服务组织的成员不断进行培训和开发是极为重要的。
强调对人员的培训和开发，就是强调必须进一步提高“人的能力”问题。行为科学的理论告诉我们，调动每一位员工的积极性是提高工作绩效的重要途径。但是，除此之外，还必须提高每位员工的工作能力和服务水平，两者缺一不可。
3、强调沟通和联络，充分发挥组织全体人员的群体优势
沟通和联络是指人与人之间传达思想和交流情况、信息的过程。沟通和联络也是协调、平衡群体人际关系的一种手段。这些群体由共同的目标联系在一起，成员之间有着直接和稳定的交流和心理依附关系，具有集体归属感，受其他成员及整体的影响。这种群体的人体关系，主要包括群体成员之间的感情和心理是否一致，相互间的关系是否和谐等等，组织内部和谐关系可以提高全体成员的士气，促进群体行为的合力以达到更好的群体绩效。
这里指的沟通和联络包括两层意思：一层是指企业内的沟通和联络，如企业内部上下级之间、同级之间的沟通和联络等等；另一层意思是指与企业外的沟通和联络，如企业服务人员与顾客之间的沟通与联络等等。
沟通与联络的手段和形成主要有以下三个方面：
（1）、与顾客直接交往的服务人员应具备适当的沟通和联络能力。
（2）、积极开展小组活动。小组活动诸如质量改进讨论会，能有效增进人员之间的沟通联络，并能提供一个支持员工参与并合作解决问题的机会。
（3）建立信息系统是组织内部沟通和联络的重要方面。服务组织内部定期沟通联络应该是各层管理者的一个特色，一个适当的信息系统的存在是沟通联络和服务组织作业的基本工具。
企业信息系统进行沟通联络的方式有：
-----管理简报、店报；
-----信息交流会；
-----文件信息；
-----信息技术设施。
为了达到顾客满意的目的，除了做好质量培训教育，很好发挥人的作用外，还不能忽视物质资源的作用。为了实施质量体系和达到质量目标，管理者必须提供足够的企业资源。它同样直接或间接地影响到服务质量和顾客满意程度。
四、监督检查，用数据说话
1、对服务质量进行现场调查
对服务质量进行现场调查，就是我们通过对服务质量的实际情况调查、分析，发现不足之处和问题点，把它们提出来。
我们的工作有哪些问题呢？应该说具体做这些工作的人员最了解。如果有人说：“我们这个企业什么问题也没有。”这其实本身就是个大问题，它说明你在观念上、思想上有了自满情绪，认为自己的服务系统和工作质量已经到顶了，没有改进的余地了。
我们推行全面质量管理，特别强调每位员工（包括各级管理层）在平常的工作中就要具有问题意识，要善于从本企业和自己包括顾客的评价中发现问题。
那么，如何才能发现问题？作为服务工作现场的工作人员，首先必须做的事情就是实现上一级的质量方针目标。一般来说，方针就是“必须有前进的方向”，通常是用语言来表达的；目标就是“必须达到的结果”，通常是用数据来衡量的。为了实现质量方针目标，就要贯彻走动式管理，更重要的就是要发动服务工作现场的每一位成员来考虑、研究必须改进哪些问题，哪些方面还可以做得更好，如不改进这些问题，我们会有什么样的不良后果，不改进，就不能实现质量的总体方针目标。
如在星级酒店，大堂经理每天都要采访不同类别的顾客，征求他们对酒店服务和设施的具体意见，然后分类整理，汇总后把这一信息上报给酒店管理层，这就是主动出击、自找问题。国外的大酒店，总经理经常利用一些酒会、晚会的场合，换上便装，混在顾客之中，聆听客人只言片语中对酒店服务的真实表述。这些都是我们在积极努力收集质量信息的好的手段和有效的方法。
我们通常可以从产品质量、服务质量和管理质量等方面去做现状调查，寻找不足。如设施设备的配置、供应的品种规格是否能满足顾客的充分选择的需求；服务人员的着装、仪表是否统一、态度是否热情、诚恳、礼貌；服务标准、规范的执行情况是否达到酒店要求；服务技巧是否娴熟、过硬，服务人员处理应变的技巧如何等等。管理质量上能否迅速对客人提出的问题进行整改，部门之间协调是否到位，质量方针目标是否深入人心，是否全体员工对管理的要求都了解等等。
2、综合分析，找出质量差距
通过对现状调查得到的数据的整理，采用综合分析的方法可以使我们对问题点做出比较准确的判断。找出的问题点可能有很多个，其中究竟哪些主要的呢？我们应该从较多的（常有普遍性的问题）中选择少数的主要问题作为突破口来优先加以解决（可以用排列图来进行整理分析数据）。实际工作中反映出的问题往往都是一些表面现象，而真正产生这些问题的原因则往往是多方面的。这些原因也可称为质量影响因素，从大的方面可以划分为：
（1）人的因素。包括经营思想、职工素质、心理因素及社会因素影响和人际关系等。
（2）设施因素。包括各种设施设备系统等基础设施条件。
（3）环境因素。包括劳动时间、劳动强度、劳保福利等。
（4）产品因素。包括由于市场信息不灵，造成销售或服务质量的下降以及由于管理制度执行不严，力度不够，影响产品质量等方面。
当然，影响服务质量的具体因素还有很多，如服务企业的组织机构设置是否合理、分配制度是否与经营指标和服务质量紧密联系等因素，都是可能对服务质量产生影响的。
3、研究解决办法，订出控制措施
服务质量改进这一运作要素，是服务过程中完善服务质量和在某一过程完成后进行改进、提高的不可缺少的要素，是服务质量工作中的一个至关重要的方面。
所谓的质量改进，就是要研究解决质量差距的办法、指定出质量控制措施。系统地、持续地采用各种方法去改进质量，从而提高顾客增值的效果和过程的增值效率，在改进服务质量时，我们应遵循以下原则：
------服务质量取决于相应顾客的满意程度，过程的效果和效率。
------通过改进服务过程来实现服务质量改进。
------服务质量改进工作是一种以服务过程的更高效果和效率为目标的持续活动。
------服务质量改进工作中应经常寻找改进的机会，而不是只等待机会的到来。
------纠正措施应能使过去发生的问题不再出现或减少出现。采取的预防措施能消除或减少问题发生的原因。预防措施改进了一个服务企业的服务过程，因为质量改进通过预防措施来达到，因此，它对服务质量的改进极为重要的。
4、跟踪检查督导
跟踪检查督导是认真执行计划措施的内容，应使它们得以贯彻落实，在这项工作中，要求把完成措施的时间、工作的要求，应达到的效果等作出明确的规定都落实到有关部门或个人，从而使每个承担措施的责任部门和责任者都明确自己应该怎么干、达到什么标准、注意哪些问题。为此，有时还需进行必要的培训。
在进行改进措施时，还应该注意到与以前做法有不同之处是必然的。这对于从事和以前不同做法的服务来说，开始往往是不习惯的。因此，在执行过程中，还要不间断地充分讲清这样做的好处，这样才有助于取得成效。跟踪检查督导工作完成后，应把成功的经验加以总结提高，肯定下来，纳入有关的规定、制度、规范、标准中去，继续按此执行，这也就是标准化工作。所谓成功的经验是指按照我们制定的计划组织、执行和检查工作都比较符合客观实际，所以收到较好的效果。因此，要对这些经验加以总结提炼。使它进一步深化，形成标准，坚持下去。对于具有普遍指导意义的较好的做法，应在企业内加以推
广，以普遍提高服务质量。
对于失败的教训要分析原因，分清责任，究竟是计划制定不妥，还是执行不当，是主观原因还是客观原因，是管理制度不完善，还是个人没有严格执行制度等等。总之应把造成问题的主要原因查找出来，总结教训，修改标准，堵塞漏洞，加强管理，防止同类问题的重复出现。在此，我们还应坚持奖惩兑现，以维护质量工作的严肃性。
