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一、IPD解决企业经营管理什么问题...2
二、IPD体系是什么...4
三、IPD咨询项目分三个阶段（9-13个月周期）...6
1、第一阶段：调研诊断（1个月左右周期）...7
2、第二阶段：共同设计（4-8个月周期）...7
公司层面投资决策管理机制设计...8
技术评审管理机制设计...8
市场需求管理机制设计...8
市场管理与产品业务规划管理机制设计...9
新产品开发管理机制设计...10
技术研发管理机制设计...10
研发项目管理机制设计...11
公司组织结构优化设计...11
公司绩效管理机制设计...12
业务流程管理机制设计...13
3、第三阶段：试运行指导（5-6个月周期）...14
四、IPD咨询项目有什么效果...14
短期效果...14
中长期效果...16
PRTM统计的咨询效果...17
一、IPD解决企业经营管理什么问题
IPD，集成产品开发，是一套产品经营管理体系，对以产品经营为主、而不是以资本运作为主的企业说，可以理解为企业经营的管理体系。
IPD是面向业务成功的产品管理模式。它关注根据企业战略制定产品战略，理解市场环境，识别和选择业务机会，并转化为产品投资组合和业务计划（BusinessPlan），通过跨职能部门和结构化的并行流程，将产品成功推向市场，实施生命周期管理以实现业务目标。
IPD是以市场需求为导向，以标准化运作为主线，“端到端”全流程打通，以质量为重点，构筑体验产品的核心能力，提升客户体验，支持企业经营目标稳定提升。
随着企业的发展壮大，越来越多的企业发现，在产品管理与开发过程中，出现一些难以解决的困难：
公司小的时候，由公司领导决策要投资什么产品，产品投资成功率很高，但随时公司规模的扩大，瞄准的细分市场数量越来越多，领导精力顾不过来，产品投资成功率越来越低，开发出来的产品销售不能上量。
为了赶进度，往往以牺牲质量为代价，开发出来的新产品交付给客户，质量不高，客户抱怨严重，产品发布后技术人员投入大量精力到市场上维护产品，以至于影响下一代新产品开发上市。
项目团队不是跨职能部门的，仅是技术部门的一个实体组织,导致只有技术部门对新产品开发的成功负责，如果需要其它部门协助时，沟通协助困难，遇到问题时只有公司领导出来协调才能推动解决，花费公司领导大量精力在公司内部协调上。
在新产品开发过程中，概念与计划阶段顺利，但一到产品生产验证和市场验证时不断地返工，因为开发团队在前期做事总是丢三落四，到了产品验证时才发现许多问题要返工解决，新产品批量上市总是延期。
项目计划的无效导致项目实施的混乱，项目进展对公司领导来说就象一个黑箱子，什么时候进展到什么程度领导很难知道，项目进度延期是家常便饭。
如果企业遇到以上问题，深圳汉捷研发管理咨询公司资深顾问郭富才建议：通过IPD咨询服务，通过外力，系统化解决以上企业遇到的问题。
华为技术引入IBM咨询、方太与广东步步高引入汉捷咨询，也包括其它的公司引入IPD咨询，都取得了很好的效果。
二、IPD体系是什么
IPD是一套产品经营的成功实践，不是一套理论模式，在上世纪八十年代已经由美国PRTM咨询公司在业界推广，广泛在电子信息、机电、汽车、重工、家电等行业。在中国大陆首先是深圳华为技术公司引入IBM咨询，花费几亿咨询费用系统地引入了市场管理与产品规划、集成产品开发、需求管理等内容。
通过咨询公司建立IPD体系，是面向业务成功的企业产品经营管理体系。新体系的设计，立足于以下核心思想进行建设：
1)产品研发是投资行为：要从投资的角度看待产品开发，强调用投资的理念和方法来管理产品开发，主要包括对产品开发进行投资组合分析和管理，以及在产品开发过程中进行投资决策评审，做有价值的产品，投资市场目标成功的新产品。
2)基于市场的创新：在充分的市场分析及规划的基础上进行创新。在产品开发流程之前，需要实施市场管理流程，充分开展需求分析、竞争分析、市场定位等市场管理活动；在产品开发过程中，需要正确定义市场需求和产品概念，贯彻以客户为中心的设计。
3)技术开发与产品开发相分离：技术开发与产品开发实现分离，关键的技术和技术平台需要在产品开发之前由专门的团队开发出来，并能够实现技术转化，减少产品开发的风险，缩短新产品开发周期和项目可控性，而且有利于技术的突破和进步。
4)跨部门协同：成立大项目经理负责制，在公司层面（而不仅仅是在技术中心层面）跨部门团队来负责产品开发的决策、规划和新产品开发实施，依据跨部门流程，通过协同的方式来开展工作，确保沟通、协调和决策的高效。
5)结构化的并行开发流程：建立结构合理、定义清楚的、“端到端”跨部门的开发流程。产品开发的各项技术活动和职能活动并行作业，一开始各方面的人员就参与进来，以缩短开发周期，保证新产品质量，保证新产品业务目标成功。
6)产品线与能力线并重：在组织上，建立横向的产品线（或事业部）组织和纵向的能力线（资源部门），通过同时加强产品线和能力线的建设及运作，以不断提升各领域的专业能力，并支撑产品线/事业部实现全流程的管理，实现产品线（事业部）经营目标实现，以及快速响应市场的目的。
为保证新管理模式的实现，对公司的组织结构和绩效管理模式进行相应设计，保证新体系在公司落实。
在组织结构方面，不再局限于技术部门内部的项目管理，对公司级产品开发项目管理机制进行建设，培养大项目经理在公司层面进行协调。在绩效管理方面，基于矩阵式管理方式和平衡记分卡，建立“纵横”平衡的双向绩效管理评价模式，保证公司能力提升与产品业务发展双向平衡。
IPD咨询与IT实施（如PLM系统实施）具有先后逻辑关系：一般来说是先IPD咨询，再引入IT系统固化，用华为技术公司任正非总裁的话来表达就是“先僵化、再优化、后固化”，这里所说的“固化”就是经过IPD咨询后，在僵化执行过程中进行优化，优化后通过IT系统进行固化。
三、IPD咨询项目分三个阶段（9-13个月周期）
深圳汉捷研发管理咨询公司是一家专业的IPD咨询公司，创始人胡红卫先生原为华为技术公司高级副总裁。汉捷咨询公司已经为中国100多家企业建立IPD管理体系，咨询业务扩展到中国台湾。资深顾问郭富才从事咨询工作近十年来，已经成功主持为中粮集团研发部、杭州士兰微电子、杭州三维通信、广东步步高、深圳特尔佳、天津春发食品、福建南方路面机械、河南中烟集团近二十家企业建立IPD管理体系，被誉为“中国IPD咨询成功项目最多、成功比例最高”的资深顾问，其中，广东步步高IPD咨询项目2011年被权威机构授予“中国咨询界十大成功案例之一”。
深圳汉捷研发咨询顾问团队共同研讨和经过近十年的成功实践，将IPD咨询项目生命周期总结为三个阶段：调研诊断阶段、共同设计阶段、试运行辅导阶段。下面将三大阶段的工作内容介绍如下：
1、第一阶段：调研诊断（1个月左右周期）
由顾问公司主导进行系统性调研诊断，其目的一是对公司存在的产品经营管理问题进行诊断和定位，另一方面是顾问进行全面系统了解被咨询的对象。
在公司层面进行调研诊断，而不仅是在研发部门内部进行调研，发现企业的问题，对市场需求管理、新产品业务战略与规划、技术规划、新产品研发项目、技术研发项目、产品线或事业部组织形式、跨部门大项目管理团队组织形式、项目经理培养、矩阵模式下公司绩效管理现状等进行调研诊断，提交调研报告和咨询项目建议书。
2、第二阶段：共同设计（4-8个月周期）
由顾问公司和被咨询公司双方组成联合咨询团队，共同建设IPD管理体系。让中高管理层在共同设计阶段学习产品经营管理方法，如市场调研、市场分析、产品规划、项目管理、绩效管理等内容，边培训、边针对性设计公司管理流程与机制。通过共同设计阶段，一方面是为了设计交付咨询内容，另一个目的是由顾问培训中高层管理团队，用IPD管理模式来思考、经营公司。共同设计阶段具体包括以下内容：
公司层面投资决策管理机制设计
研发是一项投资行为，在实施之前首先保证业务目标成功。建立集团公司级和产品线级（或事业部级）决策管理机制。内容包括：建立分级业务决策团队（公司级、事业部级）；决策团队运作机制；对集团公司、事业部业务规划、重大研发投资进行决策评审操作指导。
技术评审管理机制设计
建立技术评审机制，保证研发过程交付件质量。内容包括：建立技术评审委员会，分层次进行技术评审，建立技术评审过操作指导。技术评审过程包括，如预审、评审会、会后活动，以及技术评审中各角色与职责、技术评审分层管理等。
市场需求管理机制设计
汉捷咨询调研发现，相当多的企业缺乏市场需求管理机制，市场需求存贮在少数高层人员的脑袋中，新产品开发时没有从多角度对客户需求进行描述；缺少需求管理流程操作指导；缺少需求管理组织、需求管理库。咨询项目从以下方面进行市场需求管理改进：
1)客户需求收集与分析的组织：在市场部基础上成立跨部门需求收集与分析团队，为产品定义打下基础。
2)产品客户需求分析工具$APPEALS：建立$APPEALS各要素，识别二级要素，明确各要素重要度，指导市场人员系统、明确收集市场需求，为产品研发提供输入。
3)公司日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理：对销售活动、服务活动、高层交流、展览会、技术交流会、服务电话、网站留言等业务活动中和需求有关的活动管理起来，按产品线、产品包进行分配，实现端到端需求管理，为公司产品规划、产品开发提供需求支持。
市场管理与产品业务规划管理机制设计
建立市场管理系统的方法，对市场走势及客户的需求、竞争情况进行分析，创建合理的市场细分规则，对要投资和取得领先地位的细分市场进行选择和优先级排序，从而制定可执行的公司产品业务计划。具体内容包括：
1)明确新产品业务规划团队角色组成、职责、运作机制，分级对业务计划进行规划、管理，以及周期性评审业务计划的机制。
2)建立市场管理与产品业务规划流程：包括了解市场、市场细分、制订业务计划、管理业务计划等过程，交付内容包括流程图、模板如市场评估报告、细分市场报告、产品线业务计划书等。
新产品开发管理机制设计
按照“端到端”、并行工程管理思想，建立跨部门的结构化的新产品开发流程，流程中体现市场导向、投资行为、并行工程、质量保证、项目管理的思想。具体内容包括：
1)新产品开发流程图设计(袖珍卡、阶段流程图)：按照端到端的思想，建立新产品开发流程图，分为概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、产品生命周期管理阶段。
2)新产品开发活动描述设计：对流程图中的每一项活动进行描述，即是对每项活动制订操作指导，指导项目团队成员开展工作。
3)新产品开发模板设计：包括市场需求说明书、技术方案、项目计划、测试方案、测试报告、产品业务计划书等相关的模板设计。
4)新产品开发团队职责设计：按照矩阵模式，建立跨职能部门的新产品开发团队组织结构，描述团队中每一角色职责。
技术研发管理机制设计
按照异步开发策略，将技术研发与新产品研发相分离以降低产品开发中的风险，建立技术研发流程，内容包括：
1)从上往下，将公司的业务依次划分成解决方案层、产品层、技术平台层、和技术要素层，将公司重点产品线进行业务分解直到技术要素层，识别核心技术。为核心技术建立相应管理团队。
2)按照异步开发策略，将技术研发和新产品开发相分离，建立技术研发管理机制，包括新技术研发流程、活动描述、相关模板等，以指导技术预研团队开展工作。
研发项目管理机制设计
建设基于IPD项目管理的项目管理模式、过程及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增强研发项目可视化管理、可控性管理。具体内容包括：
1)建立项目进度计划与监控、问题管理、项目例会管理、项目报告管理操作指导，指导项目经理、项目团队成员做好项目管理工作，以培养公司按照目标管理模式管理研发人员。
2)建立风险识别、风险评估、风险控制的风险管理机制，把市场风险、技术风险、管理风险、采购风险等进行控制。
公司组织结构优化设计
按产品线或事业部管理模式进行设计，建立公司的组织结构，具体内容包括：
1)建立产品线/事业部管理机制，建立产品经理负责制，产品线/事业部包括市场、研发等职责，由产品线/事业部总经理对产品线/事业部目标绩效负责。
2)完善市场部组织结构及职责，为新产品开发的市场导向打下基础。
3)完善公司的质量保证体系，将质量管理引入到研发过程中，因为产品质量是设计出来的。
4)引入矩阵式管理模式，建立“端到端”公司层面的大项目管理组织，在公司层面由项目经理进行项目协调和实施，将高层管理者从日常的项目管理工作中解放出来。
5)公司组织结构图设计：按照产品线/事业部管理机制，制订公司级的组织结构图，图中标识出一级部门、二级部门位置，体现出矩阵管理模式。
6)部门职责描述：对公司一级部门、二级部门职责进行描述。 职能部门承担资源能力建设和向公司级项目团队派出资源。
公司绩效管理机制设计
基于矩阵式管理模式，使用平衡记分卡，将公司战略目标、年度经营计划逐步分解到事业部、职能部门，建立公司绩效管理体系，具体内容包括：
1)各事业部、职能一级部门KPI指标设计：针对不同职能部门，建立多个KPI指标，系统地对公司各职能部门进行考核。
2)研发项目团队KPI指标体系设计：针对不同项目团队，如业务规划团队、新产品开发项目团队、新技术开发项目团队、需求管理团队，建立多个KPI指标，系统地对项目团队进行考核。
3)公司绩效管理制度：定义公司级绩效管理操作过程和相关责任，包括绩效计划制订、绩效辅导、绩效考核、绩效结果运用。把公司级的战略目标通过绩效管理得到实施。
业务流程管理机制设计
持续流程建设与优化是公司正常的业务工作；通过咨询项目，培训专职流程建设与管理人员5-7名，具体建设内容包括：
1)流程建设与优化管理操作指导：为公司建立流程建设与管理团队，建立公司管理持续得到提升的长效机制。并结合职能部门设置给公司以建议，保证IPD作为公司长效的管理机制得到贯彻执行，不会因为顾问的退出而退出。
2)建立过程审计操作指导：建立过程审计组织及审计的操作指导。通过审计人员的培训、过程审计等活动，保证管理流程得到执行，将流程执行过程缺陷暴露出来。
3、第三阶段：试运行指导（5-6个月周期）
按照“扶上马送一程”原则，保证IPD管理机制在公司落地，具体内容包括。
制订试点方案、培训方案，帮助公司试点实施计划、组织管理，并通过顾问外部审计方式，识别试点中存在的问题，并提出优化的方案。
对咨询项目进行总结，分析经验与教训，为在公司大面积推广IPD作基础。
四、IPD咨询项目有什么效果
咨询项目的最终效果需要双方共同努力配合才能显现出来，主要表现在以下短期效果和长期效果两个方面：
短期效果
主要以定性的指标进行描述，表现以下方面：
1.员工理念转变。通过培训、共同创作体系设计，以及咨询方案的实施，将改变公司的经营管理理念，比如：
1)战略与业务规划意识，通过IPD咨询项目的实施，促进公司业务规划团队建立，并建立业务规划管理机制，定期对业务规划进行评审，通过业务规划管理经营公司。
2)建立$APPEALS客户需求分析工具，以及市场导向的新产品交付机制。通过IPD咨询项目的实施，使新产品开发交付团队聚焦于客户需求，基于特定细分市场客户需求进行积极快速的响应。
3)新产品交付过程中跨部门合作文化，通过IPD咨询项目的实施，在公司内形成跨部门合作的文化，倡导团队作战，共同对最终的业务目标成功负责，如新产品开发的最终目标等。
4)流程意识，建立对事负责机制。通过IPD咨询项目的实施，客户需求收集、新产品交付、项目管理业务活动等，均有相关流程可以依据，相关部门严格按照流程标准从事业务活动，保证成功过程可以被复制。
5)项目计划与控制管理文化，通过IPD咨询项目的实施，使员工在日常工作中养成为完成目标，做计划、监控计划、监控风险的机制，提升项目管理的能力。
6)质量保证意识，通过IPD咨询项目的实施，强化员工的质量意识，除对质量控制活动进行细化后，还引入质量保证活动（持续过程审计），并在实际工作中执行。
2.通过咨询项目共同设计工作，为公司产品管理和交付提供一套过程资产，将成为公司的无形资产，这些无形资产包括：业务规划机制、需求管理机制、新产品开发项目交付管理机制、跨部门团队工作管理机制等方面，通过这些机制，可以指导员工做事的方式，员工方法统一了，公司效率将会得到提高；
3.通过公司管理机制建设，在公司规模扩大时，可以让新进员工快速学习公司的运作模式，加速员工成长，缩短新员工成长周期；
4.培养复合型人才。用项目管理方法管理新产品开发与交付过程，培养项目经理跨部门业务管理能力和技能，为公司业务发展提供后备管理干部；以此为契机可以将项目管理方式引入到合同履行项目、招投标体系、工程项目、生产设备维护项目等；
5.培养中高层管理团队管理能力：参与到IPD咨询项目的成员为公司中高层管理人员，通过IPD体系共同设计阶段和推进实施，培养一批懂业务经营的中高层管理队伍，提高中高层管理团队的整体能力，建立起不依赖于个人、而是依靠组织力量的公司能力。
中长期效果
咨询项目实施1-2年后，可以用定量的指标描述咨询项目效果：
1.有效积累公司的研发知识经验库，避免犯重复错误，减少项目损失（可以“废弃项目比重”度量）；
2.提高产品质量。在结构化的流程中，系统识别和设置技术评审点、测试活动等，并通过过程管理，达到提高产品批次合格率，提高公司的品牌价值（可以用“泄漏缺陷数”度量）。
3.缩短项目周期。通过规范的新产品开发流程，减少开发中的返工和等待，从而比竞争对手更快抓住市场机遇（可以用“项目周期”度量）。
4.降低项目费用。开发周期的缩短同时带来产品开发费用的节省；同时，通过评审、测试等，减少返工，以降低费用（可以用“投资收益比”度量）。
5.提高公司的人均效率（可以通过“人均销售收入”度量），如汉捷公司资深顾问郭富才2008年初启动步步高通信科技IPD咨询后，步步高通信科技至2012年底五年时间从2000多员工发展到3000多员工，年销售收入从20多亿提高到2012年80多亿元。
PRTM统计的咨询效果
PRTM公司是一家世界著名的管理咨询公司，1976成立。该公司是经营战略规划、供应链、产品研发以及客户关系管理方面的领导者。PRTM 在全球有16个办事处，为主要的行业及政府部门提供咨询服务。PRTM公司是世界前50位管理咨询公司，2002年度和2003年度被Consulting magazine评为“前十佳雇主咨询公司”。PRTM公司经过长期的调研统计发现，成功实施IPD，能给公司带来典型好处：
产品投入市场时间缩短40%～60%；
产品开发浪费减少50%～80%；
产品开发生产率提高25%～30%；
新产品收益（占全部收益的百分比）增加100%。
