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建立卓越绩效经营模式实施方案
《卓越绩效评价准则》是世界许多成功企业经验总结，为建立世界一流企业提供了一个经营模式的总体框架；是一个评价方法，通过评价找出企业管理的漏洞；是一个标准，通过完善不足，提高企业管理水平。
公司决定按照《卓越绩效评价准则》国家标准和GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》要求，建立卓越绩效企业经营模式，在公司办公室、企业管理部、人力资源部、安全生产监督管理部、生产计划部、技术中心、设备动力部、物资分公司、销售分公司、炼钢一厂、炼钢二厂、棒线厂、热轧卷板厂、质量计量部、仓储中心、自动化分公司、审计监察部、能源环保部、证券部、财务部、检修分公司、炼铁一厂、炼铁二厂、动力厂、规划发展部、运输部、焦化厂、党群工作部（工会团委宣传部）、资源部、武装保卫部等34个单位开展追求卓越工作，并进行评价，建设世界一流企业，到年底初步具备国家卓越绩效评价条件，年底卓越绩效评价达到国际一流水平，达到国家卓越绩效质量奖评价条件，为实现这一目标，特制定建立卓越绩效企业经营模式实施方案。
一、组织领导
（一）成立建立卓越绩效企业经营模式领导小组
组 长：
副组长：
成员：公司办公室、企业管理部、人力资源部、安全生产监督管理部、生产计划部、技术中心、设备动力部、物资分公司、销售分公司、炼钢一厂、炼钢二厂、棒线厂、热轧卷板厂、质量计量部、仓储中心、自动化分公司、审计监察部、能源环保部、证券部、财务部、检修分公司、炼铁一厂、炼铁二厂、动力厂、规划发展部、运输部、焦化厂、 党群工作部（工会团委宣传部）、资源部、武装保卫部一把手
（二）下设建立卓越绩效企业经营模式领导小组办公室
主 任：
副主任：
成员：公司办公室、企业管理部、人力资源部、安全生产监督管理部、生产计划部、技术中心、设备动力部、物资分公司、销售分公司、炼钢一厂、炼钢二厂、棒线厂、热轧卷板厂、质量计量部、仓储中心、自动化分公司、审计监察部、能源环保部、证券部、财务部、检修分公司、炼铁一厂、炼铁二厂、动力厂、规划发展部、运输部、焦化厂、 党群工作部（工会团委宣传部）、资源部、武装保卫部主管领导及骨干
二、推进方式
（一）明确建立卓越绩效企业经营模式所做管理工作，建立世界一流企业管理体系，推进公司管理工作。
（二）引进外脑，聘请专家咨询，34个单位分别建立卓越绩效指标，公司建立评价体系，开展评价。
三、建立卓越绩效企业经营模式所做管理工作
（一）公司领导 职责：
1、确定企业价值观、长短期发展方向、达到的绩效目标（使命、愿景）。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.1.1.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.1.1.1条文解释。
2、建立组织治理机制：
（1）建立高层领导管理责任：经营责任、道德责任、法律责任。
（2）建立高层领导：遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值财务责任。
（3）建立内外部审计独立。
（4）建立保护股权收益、员工权益、供方权益规定。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.1.1.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.1.1.2条文解释。
3、不定期召开绩效评审会，评审绩效指标、竞争能力、长短期目标的进展，确定改进项目。
4、制定企业产品、服务和运营对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生影响的改善措施。预先做好应对公众对企业产品、服务和运营可能提出的对环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生的影响的准备。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.1.2.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.1.2.1条文解释。
5、建立企业诚信道德规范指标。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.1.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.1.2.2条文解释。
6、决策支持文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展和环境保护等公益事业。
7、决策战略规划制定。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.2条文解释。
（二）规划发展部职责：
1、建立战略规划委员会。
2、战略制定过程描述清晰。
描述方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.2.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.2.1条文解释。
3、按照战略目标制定战略规划，制定监测战略规划进展情况绩效测量指标。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.2.2条文解释。
4、更新改造计划。
5、战略和战略规划完成情况绩效指标测量结果。
测量方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.4和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.4条文解释。
（三）销售分公司职责：
1、描述顾客群和细分市场、顾客群需求和期望。测定顾客满意度。
描述及测定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.3条文解释。
2、顾客满意度测量结果及当前水平和发展趋势，在同行业水平及与竞争对手和本行业标杆对比结果。顾客忠诚度测量结果及当前水平和发展趋势。
测定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.1.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.1.1条文解释。
3、产品和服务绩效测量指标及当前水平和发展趋势，在同行业水平及与竞争对手的对比结果，与国际同类产品和服务的水平对比结果。具有特色的产品和服务创新成果，如名牌产品等。
测定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.1.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.1.2条文解释。
4、市场占有率、市场地位、业务增长、新增市场等测量结果及当前水平和发展趋势，与与竞争对手和本行业标杆对比结果，在国内外同行业中所处水平。
测定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.1.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.1.3条文解释。
5、收集传递市场信息。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.2.2条文解释。
6、提供数据和信息的销售系统。
（四）人力资源部职责：
1、制定人力资源规划。
2、制定职位管理规定，员工绩效管理规定，员工培训管理规定，员工职业发展管理规定，员工能力管理规定。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.1条文解释。
3、关键支持过程要求。（经济责任制）
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.5.2.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.5.2.1条文解释。
4、工作系统主要测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：简化岗位划分、岗位轮换、工作环境改进、留住员工、内部晋升比率、管理人员比率变化等指标；员工发展测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：创新和建议数量、岗位成绩的提高、交叉培训等指标。员工权益、满意程度、不满意程度测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：工作环境改进、合理化建议、OC小组数量、员工满意程度等指标。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.3.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.3.1条文解释。
5、提供数据和信息的人力资源分析系统。
（五）安全生产监督管理部职责：
1、不断改善职业健康安全条件证据，每个关键场所工作环境测量项目及指标，工作场所紧急状态和危险情况应急准备。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.1.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.1.3条文解释。
2、预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.3条文解释。
3、体系审核问题改进。
4、安全生产绩效指标测量结果，应急准备和相应绩效指标测量结果。
（六）能源环保部职责：
环境保护绩效指标测量结果，能源消耗绩效指标测量结果，资源综合利用绩效指标测量结果，公共卫生绩效指标测量结果，清洁生产绩效指标测量结果。
（七）财务部职责：
1、制定资金需求计划，实施资金预算管理、资金的利用和周转。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.2条文解释。
2、财务绩效测量指标结果及当前水平和发展趋势，具体包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债率、流动资金周转率、。
测量方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.2条文解释。
3、资产保值增值、投资收益率、纳税绩效指标结果。
测量方法：参照《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.5.1条文解释。
（八）设备动力部职责：
1、基础设施台帐、设备三大标准及制度、各种计划。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.3条文解释。
2、基础设施绩效指标结果。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.3.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.3.2条文解释。
3、提供数据和信息的设备分析系统。
（九）自动化分公司职责：
1、配备获取、传递、分析、和发布数据和信息设施，建立信息管理系统，包括软硬件系统。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.4和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.4条文解释。
2、确保软硬件可靠性、安全性、易用性规定。
规定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.2.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.2.1条文解释。
3、配备获取数据和信息设施明细，包括软硬件系统。
4、信息绩效指标结果。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.3.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.3.2条文解释。
（十）技术中心职责：
1、对现有技术评估和与同行业先进水平比较分析资料，采用先进技术、先进标准、制定技术开发计划和措施。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.5和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.5条文解释。
2、价值创造过程设计利用的新技术和满足产品要求说明。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.5. 1.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.5.1.3条文解释。
3、收集传递知识。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.2.2条文解释。
4、数据信息和知识完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性规定。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.2.2条文解释。
5、技术攻关计划和项目、实施结果，奖罚规定及奖罚情况。
（十一）物资分公司职责：
1、对供应链进行管理，供方清单、长期合作伙伴清单。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.6和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.6条文解释。
2、收集传递供方信息。
建立方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.2.2条文解释。
3、相关方关系绩效指标结果。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.3.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.3.2条文解释。
4、提供数据和信息比价系统。
（十二）生产计划部职责：
1、价值创造过程流程图，价值创造每个过程的明确要求，价值创造过程绩效测量指标，价值创造过程优化使成本最小化说明。生产经营情况分析，改进措施，工序控制点，事故分析材料。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.5.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.5.1条文解释。
2、质量攻关计划和项目、实施结果，奖罚规定及奖罚情况。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.3.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.3.1条文解释。
3、价值创造过程绩效测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴等指标。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.4和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.4条文解释。
（十三）企业管理部职责：
1、支持过程机构设置图及职责，确定关键支持过程。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.5.2.1、4.5.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.5.2.1、4.5.2.2条文解释。
2、支持过程绩效指标及测量方法，绩效指标评价及考核办法。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.5.2.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.5.2.3条文解释。
3、测量、分析、整理各部门绩效数据和信息方法。（数据采集平台）绩效指标评价体系，绩效分析材料并发各部门。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.1条文解释。
4、说明识别和开发信息源。
5、群众性质量管理活动材料。
6、体系审核问题改进。
7、信息绩效指标结果、技术经济指标绩效结果。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.3.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.3.2条文解释。
8、关键支持过程绩效测量指标及其当前水平和发展趋势，包括：全员劳动生产率、周期、供方和合作伙伴等指标结果。
制定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.7.4和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.4条文解释。
9、提供数据和信息ERP系统。
（十四）公司办公室职责：
1、评价公司领导绩效，改进领导体系的有效性。
评价方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.1.1.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.1.1.3条文解释。
2、公司领导的经营责任、道德责任、法律责任绩效指标测量结果。
测量方法：参照《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.5.1条文解释。
3、公司诚信等级证明，相关方信任程度绩效指标测量结果，顾客、供方、质监部门、环保部门、工商、税务、海关、审计、司法、银行、反映企业诚信证据。
4、提供数据和信息OA系统。
（十五）质量计量部职责：
提供数据和信息的质量分析系统。
（十六）党群工作部（工会团委宣传部）职责：
1、确认和分享最佳实践。
确定方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.6.2.2和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.6.2.2条文解释。
2、听取和采纳员工、顾客意见和建议，在公司组织沟通和技能共享。
组织方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.1.1和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.1.1条文解释。
3、对员工支持及进行员工满意度调查。
组织方法：参照GB/Z19579《卓越绩效评价准则实施指南》4.4.1.3和《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.4.1.3条文解释。
4、履行公民义务，支持公益事业绩效指标测量结果，文化、教育、卫生、慈善、社区、行业发展、环境保护公益支持结果，如捐助金额、提供就业岗位人数、参加义务献血等。
（十七）审计监察部职责：
内外部审计结果、审计的独立性、审计报告。
测量方法：参照《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.5.1条文解释。
（十八）证券办职责：
股东及其他相关方利益的保护结果，如独立董事的比例、股权收益、员工权益、供方权益绩效指标结果。
测量方法：参照《卓越绩效评价准则》国家标准理解与实施4.7.5.1条文解释。
（十九）武装保卫部职责：
社会治安、消防绩效指标测量结果。
（二十）所有部门职责：
应用统计技术、和数据分析方法改进工作。
四、34个单位分别建立卓越绩效指标，运行评价体系
聘请专家咨询，用11个月时间，到 年底34个部室、生产和辅助单位全部建立卓越绩效指标，到 年正式运行卓越绩效评价体系，进行评价。
具体工作分4个阶段进行：
第一阶段：策划卓越绩效评价体系的建立与运行，编制《建立卓越绩效评价体系实施方法》，确定34个部室、生产和辅助单位确定实施责任领导及1～2名骨干人员报企业管理部，企业管理部确定卓越绩效体系评价的内审员，年 月底完成。
第二阶段：企业管理部组织举办《卓越绩效评价准则》标准培训班，参加人员公司领导层、中层领导、骨干人员、内审员。培训班公司领导动员，咨询人员讲解《卓越绩效评价准则》和《建立卓越绩效企业经营模式实施方案》和《建立卓越绩效评价体系实施方法》，年 月底完成。
第三阶段：对主要生产和管理活动过程进行调查分析、评价、整合，确定绩效指标及关键绩效指标，采集和测量、记录绩效指标数据，年 月底完成。
第四阶段：建立绩效指标评价体系，进行试评价，2009年11月底完成。
五、达到目标
1.卓越绩效评价体系具有自动化、高效功能。具有绩效指标统计、计算和实现结果的发展趋势分析图表的自动生成、网上查询、异常报警等功能，领导者能随时掌控组织的经营结果。
2. 主要生产和管理活动过程受控。各项主要生产和管理活动流程清晰，输入、输出、资源支持和过程的控制要求明确，实现文件化。
3.活动结果量化，便于责任制考核。各项主要活动过程结果用绩效指标衡量，每个岗位和团队的工作实施前知道要达到的目标值，实施后有结果比较，减少责任制考核的人为因素。
4.提高绩效目标的完成率和创新能力。根据绩效指标显示的完成情况，能预测指标的发展趋势，及时调整目标值，实现目标的动态管理，使目标具有先进性，必须经过努力可以实现，逐步提高绩效目标的完成率，使改进具有持续性，提高公司的整体创新能力。
5.营造追求卓越的企业文化氛围。、促进岗位和团队“比、学、赶、帮、超”，自我寻找差距、自我完善、自我寻求改进机会的激励机制，营造全公司、全员和全过程持续追求完美的企业文化氛围。
六、要求及措施
（一）要求
公司质量工作的重点之一就是建立并实施绩效评价体系。这项工作涉及全公司范围，投入的人员多，实施的时间长，是一项系统性很强的改进活动，必须领导重视、统一指挥、步伐一致，以科学的态度和方法认真细致的开展方能取得实效。为此要求如下：
1. 领导高度重视，实行责任制。
建立并实施绩效评价体系的工作，以各部室和生产单位为责任单位进行，各责任单位确定一名主管领导及1～2名骨干为责任人员，明确在绩效体系改进工作中的任务、目标和责任。
2.各部室和生产单位要依据公司的总体计划，制订自己的实施计划，在时间安排上可根据计划进展实际情况调整，争取早日进入实施阶段，以便验证建立的自己的分体系的适宜性和有效性。
3.企业管理部检查了解各分系统、生产单位的实施进度，协调实施中出现的问题；根据有关单位的要求，协调咨询机构进行《卓越绩效评价准则》标准中有关要求的实施内容（如：战略制定和战略绩效预测、市场调研和顾客满意度的调查、员工满意度的调查、人力资源管理、供应链管理及供方评价、绩效指标确定及测量方法、统计技术与方法等）的培训和指导工作。
（二）措施
1.企业管理部建立《卓越绩效评价准则》标准实施结果与过程评价有效性、内审工作有效性评价体系，提高、改进管理工作的有效性和效率。
2.企业管理部研究绩效指标实现难易度评价方法试点，使绩效评价更科学、更合理；每个岗位和团队的主要工作实施前知道要达到的目标值和难易程度，便于横向比较，有利于树立内部标杆和“比、学、赶、帮、超”活动的开展。
3、卓越绩效企业经营模式建成后，对各单位进行奖励。
附：《建立卓越绩效评价体系实施方法》
建立卓越绩效评价体系实施方法
（一）过程调查
1. 建立绩效分系统
公司办公室、企业管理部、人力资源部、安全生产监督管理部、生产计划部、技术中心、设备动力部、物资分公司、销售分公司、炼钢一厂、炼钢二厂、棒线厂、热轧卷板厂、质量计量部、仓储中心、自动化分公司、审计监察部、能源环保部、证券部、财务部、检修分公司、炼铁一厂、炼铁二厂、动力厂、燕山气体公司、规划发展部、运输部、焦化厂、钒制品一厂、钒制品二厂、选钛厂、党群工作部（工会团委宣传部）、资源部、武装保卫部等34个生产单位、辅助单位建立绩效分系统。
绩效分系统与对应主管部门见附图1。
2. 过程现状调查
⑴各部室绩效分系统和生产单位以科室为单位组织学习《卓越绩效评价体系实施计划》，掌握要求和安排。
(2)各绩效分系统和生产单位的所有科室（车间）绘制过程流程图，在图上标出输入、输出的接口部门，按过程识别出本科室（车间）所有绩效指标。
(3)各绩效分系统和生产单位对绘制的过程流程图及识别出的所有绩效指标，进行审查确认,并识别出关键过程及关键过程的绩效指标。
注：关键过程是指对公司核心竞争力、盈利能力和组织取得成功贡献关联程度大、起关键作用的过程。上述内容2009年2月底完成。
（二）过程分析
1、确定过程要求不适宜的内容
各绩效分系统和生产单位科室（车间），分析过程的输入、输出、资源支持和过程控制文件是否齐全（内容包括人员、设备设施、物料、方法、环境、测量，所要求进行的验证、评审、确认、监视、检验和试验活动及所需的记录等）找出不适宜之处，填入附表1《过程要求不适宜内容表》，并确定流程是否需要调整、文件是否需要修改。
注：过程分析注意以下问题：
①增值是过程存在的前提，如果过程不增值就需进行调整或删除。
②过程的输出是可测量的，输出接受者可能是公司产品和服务的购买顾客或经销商、供应商或社会，也可能是后续过程、员工、股东、管理层等相关方。要综合考虑过程的接受者的需求及期望，确定关键、主要和特殊的要求。
③ 过程的输出有增值的、也有负面的不期望的多余结果，要把它们识别出来。
④ 过程的输入要分析是否能实现本过程并转化为输出要求。
⑤ 资源支持要分析由输入转化为输出的资源(包括人力、设备设施、物料、环境、信息、时间等)是否具备过程转化的要求。
⑥过程控制要分析控制过程转化的程序、方法，是否已将影响的主要因素都控制了(公司外部的非可控因素除外)，哪些要求规定的不合适。
上述内容年 月底完成。
（三）过程改进
1、对不需调整的过程，完善过程文件，过程文件要求内容不适宜的，各部室绩效分系统和生产单位科室提出更改意见，报本部们领导审批。
2.对需调整的过程，各绩效分系统和生产单位科室（车间）提出过程简化或合并方案，对过程进行改进或流程再造，并制定控制文件，本部们领导审批后报企业管理部。
3. 企业管理部汇总审查过程改进方案，报公司领导小组批准后返回上报单位。
4.各绩效分系统和生产单位要根据公司领导小组批准的过程改进方案，绘制过程流程图，制定输入、输出、资源支持、过程控制文件（含记录表格）。
注：过程改进注意问题：
1、 过程改进方案的提出、审核、验证、批准各过程中要站在该过程（过程网络）之外，以外部的眼光对过程进行综合分析和评价。
2、要依据过程改进项目的影响程度、紧迫程度、变化趋势、与竞争对手及标杆（竞争对手和标杆可以是公司外部的、也可以是公司内部的）过程对比的结果、配置资源的可行性，对需增加、改进的项目进行优先排序。
3、各绩效分系统、生产单位和企业管理部在识别或审查过程改进方案时，要考虑改进实施及实现的可行性、重要度及实施的顺序。理由不充分时，可考虑如何有效地利用新技术和公司已获得的信息。
上述内容 年月底完成。
（四）确定全部过程及全部过程绩效指标，确定关键过程及关键过程绩效指标
1、各绩效分系统和生产单位确定全部过程及全部过程绩效指标，确定关键过程及关键过程绩效指标，关键过程及关键绩效指标清单报企业管理部。
2、企业管理部汇总各绩效分系统和生产单位确定的关键过程清单及关键绩效指标清单，和咨询人员一并审查关键绩效指标的名称符合要求后，报公司领导小组批准。
注：识别和确定绩效指标注意问题：
1、关键绩效指标是指反映公司核心竞争力、盈利能力和组织取得成功的指标。
2、一般过程的绩效指标中，无关键绩效指标。
3、绩效指标名称能简洁明了表述过程某个主要有效性的结果。
上述内容 年 月底完成。
（五）确定绩效指标测量分析内容
1.各绩效分系统对所属科室的绩效指标进行编号，各生产单位对所属科室、车间的绩效指标进行编号，必要时各车间对本车间所属班组的绩效指标进行编号。绩效指标编号规则见附图1注。
2. 各绩效分系统、生产单位科室（车间），将每个过程的各项绩效指标的测量分析内容填入表2《绩效指标测量分析表》。
3. 各绩效分系统、生产单位汇总、审查各科室（车间）上报的关键《绩效指标测量分析表》，并上报企业管理部与咨询人员审查。
4. 企业管理部与咨询人员审查出的不适应内容，责任者修改后提交审查者再次确认。
注：编制、审查《绩效指标测量分析表》时注意问题：
⑴ 关键过程绩效指标与审批的关键绩效指标名称相一致。
⑵ 指标的“定义”明确过程的活动对象，界定涉及对象范围。
⑶ 指标的“计量单位”明确。
⑷ 指标的“计算公式”和测量的“时间间隔”科学合理。
⑸ 指标的测量样本“数据源”有代表性、能反映绩效指标全貌。
⑹指标计算公式中测量数据，样本抽取方法及数量有代表性，样本抽取具有随机性，样品的测量方法科学规范，样本“数据测量方法”科学，消除人为因素。
⑺ 绩效指标的“分析方法”明确采用具体分析方法名称，分析的内容包括指标的水平及趋势、地位和优势及机会。
⑻ 绩效指标的统计分析责任者明确到具体科室、车间等“责任区域及责任人”。
确定绩效指标测量分析内容 年 月底完成。
（六）编制绩效指标展开表
各绩效分系统、生产单位的科室（车间）编制《绩效指标展开表》（见附表3），并将关键《绩效指标展开表》报企业管理部与咨询人员审查。
注：编制、审查《绩效指标展开表》时注意问题：
1、 每个关键绩效指标均编制《绩效指标展开表》。
2、表中的“绩效指标名称”、“责任单位”、“计量单位”，与相对应的《绩效指标测量分析表》内容一致。
3、表中的“重要度”，填写为：“关键”（关键过程的绩效指标重要度还有“一般”；一般过程的绩效指标重要度分为“一般”和“次要”）。
4、 “上年实际值”与“本年目标值”与有关的经营（生产）计划文件的规定相一致。
5 、“影响实现”目标值的“因素”及“主要措施”简洁明了、切合实际。
6 、“负责人”是负责该指标的责任部室或生产单位、车间或科室的领导，“责任单位”是该责任单位下一级的单位，“关联单位”是与“责任单位”同级的外部单位。
编制绩效指标展开表 年 月底完成。
（七）过程试运行及数据采集
1.各绩效分系统、生产单位下达试运行文件并对文件进行培训，使人员明了过程文件重要的修改内容，修改后的要求与原要求的区别，尤其是对应使其掌握过程控制的方法要求。
2. 按文件要求，对过程的运行进行监控和动态调整。
3.各绩效指标责任区域责任人按规定的测量时间间隔和抽样方法从数据源处进行抽样测量或数据采集、设计适应的记录表格并记录数据。
4. 对过程运行中不适宜的绩效指标及控制要求的文件、记录表格进行修改完善。
过程试运行及数据采集 年 月底完成。
（八）建立绩效指标自动化系统，对绩效指标完成情况进行考核
1.企业管理部建立卓越绩效指标测量评价系统自动化数据统计平台、采集平台，根据各绩效分系统、生产单位的绩效指标，组织编制各项绩效指标统计、计算、图表展示的软件和绩效指标网上传输、网上查询、信息发布等一系列功能软件，实现绩效指标评价自动化。
2.企业管理部统计分析全部绩效指标、关键绩效指标、完成结果及完成率，对绩效指标完成情况每月进行评价，实现建立绩效评价体系目标。
年 月底完成。
（九）绩效指标的计算分析、整改措施与文件标准化
各绩效分系统、生产单位及其科室，将绩效指标与年度目标值比较，与竞争对手、标杆比较，分析绩效指标所处水平，发展趋势，找出优势与存在差距，分析产生差距的原因并确定主要原因，针对主要原因制定整改措施并进行实施，有效措施标准化。
（十）争创国家质量奖
1.根据《卓越绩效评价准则》标准内容要求，企业管理部在质量奖领导小组的领导下，组织各部室、生产和辅助单位将实施该标准应开展的主要活动分解到公司领导层、各部门、分公司、二级单位，并明确主要责任者和相关责任者。
2.聘请质量奖评审专家培训卓越绩效评价内审员，讲授《卓越绩效评价准则》标准各项内容的要求及实施应开展的主要活动、评价卓越绩效体系的方法及如何寻找实施的证据，如何分析绩效所处水平、发展趋势、存在优势及差距，提出改进建议。
3. 年月份进行申报国家质量奖的内审，内审员深入各单位全面评价卓越绩效体系，找出存在差距，进行改进。
4. 年月份聘请国家卓越绩效评价专家来公司咨询，根据专家提出的建议进一步改进，然后经过一年时间的巩固，到年底使公司的主要绩效指标达到国内先进、国际一流的水平，争取 年获得国家质量奖。
附图1
关联阅读》卓越绩效模式的十三个问题
本文发表在国家级核心刊物《中国质量》杂志2007年第八期
作者：熊军
致力于卓越绩效领域已是第四个年头了。期间，无论在培训、咨询中，还是日常朋友交往中，很多疑问都是围绕着“卓越绩效到底是什么？”或者“卓越绩效不应该是什么？”而展开。我一直尝试着把这些问题回答得更准确、更通俗些。今天，经过三年的不断学习、总结和提炼，斗胆来全面挑战这些问题，希望我的回答能成为踏上追求卓越之旅的你的一块垫脚石。若是这块石头能让你的视野扩大一两分，我已经非常满足了。以此为序言。
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1、卓越绩效到底是什么？
卓越绩效是从英文PerformanceExcellence翻译过来的。“卓越绩效”这种译法是国家标准GB/T19580的规范译法。在早期使用中也有译为“业绩卓越”的，不管是哪种译法，指征的都是这个英语词组。由于中英文含义的差异，某个中文单词往往难以将英文单词的内涵详尽的表达。这个也是如此。中文“绩效”是个名词，但是“Performance”含有“通过做某事取得某结果”的含义。因此它表达的一个很深刻的意义是：“通过卓越的过程获取卓越的经营业绩”。
在国家标准GB/T19580中，卓越绩效的定义是：“通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效和能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功”。
在顾客需求日益多样化、竞争越来越激励的经营环境下，组织如何应对各方面挑战，保持持续发展？卓越绩效模式（简称PEM）以“平衡、发展”为目的，以“领导、战略”为龙头，强调管理的“系统性”、“一致性”，关注“持续的改进”，使得各系统达到“融合互补、协调一致”的“整合”境界。
通过导入卓越绩效，实现组织从传统的“生产－销售”模式向“察知－应对”模式的转变，从纵向的“职能碉堡”方式向横向的过程导向的转变，从被动的“指挥与控制”向主动的“以人为本”转变，致力于使组织积极面对环境变化、取得经营卓越！
它分为领导、战略、顾客与市场、以人为本、过程管理、测量分析和知识管理、经营结果七大部分。PEM认为组织中的这7大部分不是孤立存在的，而是一个相互影响的有机体系。在管理实践中，要以系统的眼光来看待这七大方面。
它用定性和定量的评分来衡量企业的管理成熟度。对过程的评价从“方法－展开－学习－整合”四个维度进行；对经营结果的评价从“水平－趋势－对比－重要性”四个维度进行。评分从0－1000分。一般获得美国国家质量奖的世界级成功企业的定量评分在600－750分之间，获得中国国家质量奖的成功企业的定量评分在550－650分之间。通过了ISO9000认证的企业，一般定量评分会在250分以上。
在这样一个强调结果，并且由“过程”－“结果”的有机系统中，PEM提供了企业面对激烈竞争环境所需要的一套管理理论和方法。这套系统的方法曾经在美国、在欧洲、在全世界八十多个国家帮助数十万家企业提升了管理水平。现在它正在你的手中，翻开它，你就踏上了追求卓越之旅！
2、卓越绩效是一种绩效考核方法吗？
这是普遍存在的一种误解。尽管“卓越绩效”这个词中有“绩效”两个字，在进行评价时也非常关注组织的绩效水平和发展趋势等要素（绩效结果方面的评分在中国质量奖中占400分，在美国质量奖中占450分），但是“卓越绩效”决不等同于某一种绩效考核方法。
3、卓越绩效是关于人力资源的一个模式吗？
这也是普遍存在的一种误解。我推测这种误解可能来源于以下逻辑：“绩效考核＝卓越绩效，绩效考核是人力资源的一部分，因此卓越绩效也是关于人力资源的一个模式。”
这是典型的望文生义！曲解了卓越绩效的真正含义。欲了解卓越绩效定义请参阅本文第一条。
4、卓越绩效与战略有关吗？（博友火凤凰的问题）
卓越绩效不仅与战略有关，而且非常关注战略的作用。在PEM中，“领导”、“战略”、“顾客与市场”三部分组成引领企业不断发展和变革的“驱动轮”。其中，“战略”又是使得组织使命和愿景通过具体的战略方案制定和选择、行动计划制定和资源配置得以实施的重要环节。
它首先要求企业明确自己的使命（我是谁？我存在的目的是什么？）、愿景（我要到哪里去？未来的蓝图是什么？），再据此确定长期发展方向、短期发展方向（通往十年二十年才能实现的愿景的阶段性方向是什么？），明确长短期战略目标，进而制定实现战略目标的关键行动计划，配置资源，明确关键的过程以实现战略目标，制定关键绩效指标，定期测量、分析，用以衡量战略目标实现进程。在这个的过程中，关键过程、绩效指标、关键人才的选拔与培养等工作方向均需保持与战略方向的一致。也就是说，达到卓越管理要求的“系统性”、“一致性”要求。
不过，这些从理论上来说比较简单，真要在实践中做到“系统性”和“一致性”对于现今的企业还有非常大的难度，毕竟，中国企业的基础管理水平与发达国家企业的管理水平还有相当大的差距，要补上这些差距，光靠一两次培训、一两次动员大会，靠一年半载的努力冲刺是远远不够的。卓越绩效用世界级成功企业的先进管理理念和方法引导中国企业往卓越方向前进，但真要成为卓越的企业，需要企业在实践中融会贯通、持续改进，需要“路漫漫其修远矣，吾将上下而求索”的精神。
5、卓越绩效是国外的理论，在中国是否会水土不服？
这是我在咨询过程中经常被问的。我想从两个方面来回答这个问题：
其一：不要因为是来自国外的理论而从内心抗拒它。一个不同于我们以往经验的陌生东西往往会引发内心的抗拒，这从心理学的角度可以理解。问题在于我们企业界的朋友一定要有清醒的认识，“夜郎自大”的“满杯”心理将严重阻碍我们成长的脚步。我们应该非常清醒的认识到中国的管理理论和基础是非常非常薄弱的
人类历史上有着大量令人称绝的管理实践，但因受生产力发展水平的限制，对管理的认识基本都停留在思想的火花上。系统化的管理理论伴随着大规模的工业革命，于19世纪末在西方开始形成。也就是说西方关于系统管理理论和实践至今有近二百年的历史。中国80年代改革开放后，由政府管企业转变为企业管企业，企业管理的研究和实践才真正开始。从这样的对比可以看出我们是企业管理的新来者，我们没有道理妄自菲薄，但也没必要认为一切要从头开始、要完全“自主创新”。
站在西方近二百年的研究成果上，吸收、消化、去芜存精，洋为中用，这才是充分利用“后发优势”应有的“空杯”心态。
其二：PEM本身就是一个开放性、非规定性的管理框架，它并没有一定之规。它强调的是在一个日益激烈的竞争环境中，组织的高层领导要积极谋划组织未来的方向，要用心去倾听顾客的声音，要真正以顾客的需求为关注焦点，要密切关注周围环境的变化，要通过各个层次的评价、回顾、总结、分析及时进行调整使得组织各项工作与战略目标保持一致。
PEM蕴含了一整套企业系统管理的方法论。掌握方法论后，企业可以根据所处不同行业、不同生命周期阶段灵活运用。方法论（或工具）本身就是用来帮助企业解决问题的，并不是束缚企业手脚的枷锁。
所以，从以上两个角度而言，PEM并不存在水土不服的问题。
6、靠一套模式，能帮助各种不同的企业提升管理吗？
在第5个问题中我提到了PEM本身是一个开放性、非规定性的管理框架，是一套方法论，并且强调的就是要积极应对迅速变化的竞争环境。因此，尽管我们称它为PEM（卓越绩效模式），但它并不是一套固定不变的模式，没有一定之规，适用于各种不同类型、规模、行业的企业。
美国总审计局（GAO）曾于1991年进行了一项针对波多里奇获奖企业以及进入现场评审企业的研究，仔细分析导入系统管理方法与企业的成功和盈利能力之间的关系。比较研究显示：获奖企业作为一个群体，其绩效表现胜过了标准普尔500种工业股票，收益比较约为2.5:1。获奖企业在获奖的第四年实现了362％的增长，而一般公司同期增长只有148％。
在美国，不仅赢利性组织在运用PEM帮助自己提升业绩，非赢利性组织和政府部门也在使用。中国目前也在着手非赢利性机构的推广和使用。
所以，从理论和实践结果来看，卓越绩效确实可以帮助各类企业提升绩效。
7、如果我公司的主要目标就是提升管理水平，申报省质量奖和全国质量奖有价值吗？
是否申请质量奖全在乎企业自己的决策。
从世界范围来看，每年通过波多里奇质量奖网站下载企业自评表格的有数十万家企业，但是申请波多里奇质量奖的只有几十家，最终获奖的只有几家。从这种意义来说，申报国家质量奖并获得奖项的只是少数，如同只有少数“精英中的精英”才能在奥运会竞赛中获得“金牌”或奥斯卡电影节获得“金奖”一般。
那么是不是就是说申报质量奖就没有价值了呢？这种理解也有失偏颇。可以从对企业自身和对社会的好处来看待申报质量奖的价值：
对企业自身的价值：
其一：获得“全国质量奖”代表着国内经营绩效最好的企业之一，是企业的至高荣誉，对于提升品牌的知名度和美誉度有很大的促进作用，激励企业为荣誉而战。
其二：是企业在变革中收获短期成果的一种有效方式。根据约翰· 考特尔（JohnKotter）对管理变革的八个步骤研究显示，“收获短期的成果”是变革成功很重要的一个步骤，但同时也是企业普遍容易忽视的。PEM作为企业实现绩效改进的一个系统工具，并且通过申报省质量奖、全国质量奖、最终获得奖项，来设立企业绩效前进的阶梯，不断收获短期成果，进而帮助企业建立核心竞争力，赢得未来的持续发展。
对社会的价值：
其一：通过申报奖项的这些追求卓越企业的不断提炼、总结，促使当局建立并不断完善指南和准则，使得这套系统的管理方法能不断推陈出新、与时俱进。在美国，每年都要针对准则和指南进行修订。
其二：获奖企业要求将成功的详细信息进行分享，为其他希望提高经营水平的组织提供具体的指导。“一支独放不是春，万紫千红才是春”。通过树立标杆企业，帮助全社会的组织提升管理水平。
因此，尽管是否申请质量奖全在于企业，但是在申请奖项的过程中，既可以为自身创造价值，也可以为社会创造价值，何乐而不为呢！
8、既然卓越绩效是一套管理框架，为了尽快提升管理，我们是否应该尽快着手进行专项改进？
作为有经验的咨询顾问，我不建议过于急切进入专项改进阶段。
首先，卓越绩效的方法论是“道”，具体的改进实施是“术”。“道”没有领悟清楚就急于进行专项改进无异于“舍本逐末”！
另一个角度，PEM本身就是一个强大、系统的改进工具。深度导入和实施卓越绩效模式能帮助企业有效、快速提升管理成熟度。
9、有些成功导入卓越绩效的企业，他们的最大收获是什么？
不同的企业收获各不一样，概括起来至少有这么一些：
（1）由“闭门造车”到主动标杆对比，由雄踞一角、沾沾自喜到与世界一流企业同台竞技、虚怀若谷，视野更广阔，目标更远大；
（2）从“一锅炖”的“企业文化乱炖”中脱身而出，抓住了使命、愿景、核心价值观这个核心主线，更清晰的思考我是谁？我要去什么地方？
（3）认识到企业没有随意的改进活动，各种层次的改进方向应该指向战略方向。只有这种指向一致的改进才会是协调一致的改进，才会是卓有成效的改进；
（4）使得整个集团内部，以及集团与其他企业能在统一的平台上，使用统一的语言进行交流和学习，避免了“鸡同鸭说”；
（5）清晰描绘企业前进的路线图，用量化的评分标示出自己和国内卓越企业，以及世界级卓越企业的差距；
（6）明确了企业管理是个有机整体，各部分之间都是充分互联的。明白了解决某一个症状，不见得就能消除病情；明白了症状的出现有多个可能因素；明白了治病要根治，要找到引发症状的根源性因素；
（7）没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱。卓越的绩效来源于卓越的过程。着眼于过程的改进才能带来业绩的提升。
10、集团公司如何导入卓越绩效？
卓越绩效开卷有益。导入卓越绩效的途径很多，根据企业各自不同的需要可以设定不同的路径。作为一个中立的顾问，我比较推崇的导入途径如下：
（1）高层领导充分学习并理解（卓越绩效导入工作决不是质量部门的工作。有高层领导的亲身参与和推动，对导入的成功与否有重大影响）；
（2）成立卓越绩效推进办公室，组成集团公司和下属的各分子公司多层次的跨部门团队；
（3）寻找有能力、有激情的强有力的执行者，授予总裁之下的直接权利；
（4）多层次的跨部门团队全面学习标准；
（5）全面的外部或者内部的管理诊断，明确多层次的改进方向；
（6）在整个组织内广泛的交流，制定各个层次的改进措施，实施改进，不懈的重复；
（7）学习世界一流的方法；设立集团内部的自评体系，组织集团内部的质量奖评审，以促进学习、交流；申报省、国家质量奖，进行行业内外的学习、交流。将好的、成功的方法在集团内其他分子公司内复制、传播；
（8）描绘出成功的前进路线，树立里程碑，取得阶段性成功后进行庆祝、奖励；
（9）循环往复，使得企业管理成熟度不断提升。
11、卓越绩效作为一个系统的管理体系，我想知道，如何找到适合自己的路及适合特定公司的特定体系呢？（博友二怪的问题）
卓越绩效并没有给出一个现成的管理方案。你可以通过参与全国质量奖“追求卓越大会”的成功经验分享，标杆学习，或者聘请有经验的顾问根据对企业的全面诊断后发现企业短板，提出改进方向。具体的适合企业自身的路只有企业在实践的过程中去摸索和打造。没有现成的成功模式可以套用的。
12、企业管理方法很多，如全面质量管理，战略导向的人力资源管理，卓越绩效等等，又如ISO体系、ERP等说的过程，我总觉得这些之间有重叠，而且很难全部采用这些方法并且每个都发挥实质性的作用。这是我的困惑。（博友宋炜提出的问题）
目前国内各种工具、各种方法交叉混杂，外表看都在说不同的东西，仔细分析好像又有重叠，因此产生宋老师这种疑惑是情理之中的事情了。
先回答你说的ISO体系、ERP等都在说的“过程”吧。尽管大家各说各的，企业在实际使用中程序文件、内控体系、BPR好似是各是各的。其实，“过程”也好，“程序”也好，都是一个概念：process。我把“过程”表述为“为了实现预期目标或顾客满意所必需的活动、任务、工作和事情的集合”。ISO9000标准主要聚焦于组织最直接影响产品质量的那些职能的过程，不涉及经济效果和成本效率这样的问题，这样ISO9000的涉及的过程的范围比ERP和卓越绩效模式的都要少。在企业实际管理中，由于对ISO体系并未深入，很多又是为了获证而做的，获证后程序文件则是束之高阁，文件和实际操作“两张皮”。待到BPR，或者实施ERP时，另一帮人马过来了，用另一个“新”的概念来说流程，弄出了另一套“流程”，使得企业内部几套各不相同的流程并存的现象时有出现。我认为这种现象的存在不在于工具本身交叉，而是实施者割裂看待问题，把本该一致的东西生硬的分割为不相关的东西了。原因在于实施者，并不在于工具本身。
关于全面质量管理和卓越绩效的关系就非常明确了。卓越绩效是全面质量管理的具体实施细则，用具体的准则阐述了如何实现全面质量管理要求的“全面、全过程、全员管理”的要求。
战略性人力资源管理则与卓越绩效的要求完全一致。卓越绩效强调“以人为本”，强调“通过活性化的雇员建设活性化的组织”，强调“通过人力资源配置保证战略规划的实现”，使得员工更有主动性、更具有主人翁精神，更具有为实现组织的战略目标而努力的能力和愿望。通过这种活性化雇员的选择、招聘、培养、授权、成长，实现组织的战略。这些方面与战略性人力资源管理是高度一致的。
所以，从整体而言，卓越绩效兼容了其他的管理方法和工具，是融合互补的，而不是排斥对立的。
13、卓越绩效侧重于企业的全面提升，但是企业实施成本较大，现在很多咨询企业恐怕也没有能力做。（博友奇想连篇提出的问题）
卓越绩效本身就是一套系统的管理方法和强大的改进工具，它需要由受过专业培训、有经验的咨询顾问指导实施，尽管有能力实施的公司和顾问不多，但也并非所有咨询企业都没有能力做。从实施成本来看，金额也不大，尤其是较之动辄几百几千万的ERP等软件而言，性价比非常高。
总而言之，卓越绩效是个新名词，它既不是游离于各管理方法之外的天外来客，也不是包治百病的灵丹妙药；但同时，它既以博大精深的内涵兼容了全面质量管理、六西格码、ISO9000、平衡记分卡、流程再造、知识管理等多种现代管理工具，也以强大的功能指导并已经实现了无数优秀企业的系统改进，引导企业不断追求卓越。
卓越绩效开卷有益，一旦你翻开了它，你就踏上了追求卓越之旅......
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《中国质量》杂志是由国务院国有资产管理委员会主管、中国质量协会主办的我国质量工作的主导性国家级核心刊物，江泽民总书记亲笔为《中国质量》题写了刊名。
