爱华网企业如何制定有效的方案
——以迪欧工资改革方案为例
1、标准要“以不变应万变”，对策要“应变应变”
我们欧博管理咨询公司PMC的核心是滚动排查，频繁响应，快速应对，即“以变应变”。有些人问：“我们不是常说“以不变应万变”吗？那么，‘以变应变’和‘以不变应万变’谁对谁错？”其实两者都可以对。
因为我们可以把“不变应万变”视作标准不变。在我们的管理活动当中，有一些标准必须是固定不变的。我之前提出要把标准绝对化，即在统一思想的过程中，为了遏制我们的起心动念，避免我们的思想发生混乱，我们就需要把标准进行绝对化，甚至把不合理的东西合理化，避免无谓的争论和时间浪费。
标准绝对化即在任何情况下，标准都保持不变、不动摇。但这个标准不变并非永远不变，而是在某一时间内不变。比如华为的CEO任正非在华为搞了一个基本法，就说至少五年不变。也就是说，我们把标准制定出来以后，必须让它在一定的时间内保持稳定性。
为了实现这一点，我们制定的标准就要相对简单。如果我们把标准制定得非常复杂，过分完善，它就会存在一个致命的弱点——难以执行。这就是我们很多企业的ISO难以落实的关键。因为ISO想要面面俱到，想把企业里面的所有动作都规范化，但对于我们很多管理水平低下的企业来说，这个标准、要求太高了，我们吃不消。
有些人说：“那为什么ISO在欧美的许多企业里面行得通呢？”因为欧美的经济发展时间远比我们早，在近一百、两百年的时间里面，它们的企业管理技术已经发展完善，很多东西都已经基本到位，所以现在人家很多企业都不提ISO了，为什么？因为它们已经做到了，就不需要这么多条条框框了。
因此，为了让我们的管理动作得以落实到位，我们欧博往往用简单的动作控制卡替代复杂的流程文件。我们的流程文件一般只是作为参考，真正要狠抓落实的是动作控制卡。为什么？因为动作控制卡已经把我们的重点动作抽取了出来，我们只要对它们的执行情况上反复检查、考核，促使这些重点动作落实到位，效果自然就会出现。
也就是说，我们不能把标准定得很复杂，也不能把标准搞得过分的完善，简单而利于执行的标准才是好的标准。这样，我们才能做到“以不变应万变”。
但是，标准不变，实际情况却在不断变化，比如企业里面的实际情况每天都在变，我们想让它不变是不可能的，所以，我们要有“以不变应万变”的标准，即我们要将标准和实际相结合，从而形成相应对策。反过来说，就是我们制定的对策要根据实际的情况，“以变应变”。
也就是说，标准不能变，但实际情况在变，我们制定的相应对策也要变。
因此，“以变应变”和“以不变应万变”二者都可以是对的。我们说“以不变应万变”是指我们以标准不变来应对实际的变化；我们说“以变应变”则是指我们必须根据实际情况来做出相应的调整，但调整的不是标准，而是我们的对策。因为如果我们的标准不断变化，今天是这个标准，明天是那个标准，大家就会无所适从，这样有标准也相当于没标准。
这也就是法律上所说的：“以事实为依据，以法律为准则。”不同的事实是千变万化的，但法律却是相对不变的。法官判案的时候就要参考两个方面，即要参考标准，又要参考实际。
2、方案的落实核心在于人的调动
工资是调动人的积极性的最有效方式。那么，我们以工资改革方案为例，谈谈如何制定方案才能真正去调动人。
很多企业都有一套或者几套工资改革方案。我们做工资改革方案的时候，必须考虑的一个问题就是，如何进行工资改革才能真正地调动人的积极性？有的企业搞了工资改革以后，不仅没能调动人的积极性，反而挫伤了人的积极性。甚至有的企业没搞工资改革方案还好，一搞反而引发员工大闹罢工，有的企业发工资的时候，就是员工闹罢工的时候。
那么，如何制定工资方案才能调动人的积极性？我认为以下几点是需要我们注意的：
第一，工资方案和人的调动都需要以“觉知”作为基础。因为我们所有的管理活动都应该建立在“觉知”的基础上，“觉知”就是把真相搞清楚。比如我们的员工各自干了什么，干了多少，干到什么程度，等等。不管是工资方案，还是PMC运作，都必须以“考核”作为基础，考核就是查清真相，所以考核就是一种觉知的方式。
其实很多企业的人力资源部门并不清楚各个部门、各个员工的具体工作情况，不知道张三究竟干了多少，李四又干了多少，各个部门提交上来的考核数据大都是不真实的，所以企业的工资方案就难以真正去调动人的积极性。
所以，我们要使工资方案起到调动人的作用，工资方案的制定就要公平。而公平的前提就是公开、透明。公开、透明即要知道每个人干了什么、干得怎么样，这是最基本的要求。
我们欧博到企业里面去做项目的时候，很多老板一看到我们就问：调动人的积极性的最有效方式是什么？我们说：搞工资改革。但根据企业现在的情况，不适宜马上搞。有些老板不信这个邪，非要马上搞，结果搞了以后又不肯按条款发钱给员工。为什么？
因为他认为通过搞工资改革来调动人，就好比北方的驴子拉着磨，如果我们在它前面够不着的地方吊一根胡萝卜，它就会不断地往前冲，想要够着来吃。现在磨没拉好，当然不能让胡萝卜被吃掉了。为什么说磨没拉好？就是因为老板不认可员工提交上来的业绩数据，他认为跟事实不符。
为什么说跟事实不符？因为他很清楚工厂究竟出了多少货，如果货没有比以前出得多，你们算出来的业绩却比以前好很多，要发的钱比以前多很多，他能认可吗？一般上都不可能。
因此，我们要搞工资改革，发挥其调动人的积极作用，首先就要建立一个明确的数据系统。工资改革的难点不在于设置一个合理的标准，而是建立一个准确的数据系统。这是工资改革的基础。
这就是为什么我们欧博到企业去做管理变革，却没有马上搞工资改革的原因。因为我们企业还没建立起一套完整的数据系统——无论是准确的财务数据系统，还是基本的生产运作系统，都是或者没有、或者残缺的。
所以，我们要先把准确的PMC系统建立起来，才能去搞工资改革。为什么建立PMC系统，是工资改革的前提条件？因为建立了PMC系统，就建立了一套从采购到仓库到车间的基本的表单系统。如果没有这些基本的表单系统，我们的数据从哪里来？
数据就来源于表单，来源于流程。比如ERP里面就有这么一句话：“信息化来源于数据化，数据化来源里表单化，表单化来源于流程化。”这里的流程主要是指PMC的相关运作流程、生产计划流程、采购作业流程，等等。所以，如果一个企业连PMC系统都不能正常运作，各个部门都不能正确填写相关表单、数据，就想通过搞工资改革去调动人的积极性，这注定是要失败的。
因此，我们欧博提出，要搞绩效考核、搞工资改革，首先要把PMC运作流程搞好。所以，如果企业要求我们搞工资改革，我们往往会把它放到项目运作的中后期，而不会放到项目的前期。
比如我们做过的项目——迪欧的项目《木工车间工资日清日结改革方式》案例就是这样。我们在项目前期并没有抓工资改革，而是先把PMC运作起来，把相关的表单建立起来、推行开来，因为表单的效用有赖于PMC的运作状况。
也就是说，很多管理活动其实是环环相扣的，要想通过工资改革来调动人的积极性，并非人力资源部门搞出一个看似很完美的方案就能实现的。在工厂里面，人力资源部门的运作其实跟生产部门的PMC运作是密切相关的，如果人力资源经理对PMC运作一点也不了解，是很难做好人力咨源的开发工作的。
所以，我们要想通过搞工资改革来调动人的积极性，就必须通过建立PMC系统来建立一个准确的数据系统。这里的数据系统就是表单系统。这些表单与表单之间必须环环相扣，从而形成一个表单流。而要让这些表单环环相扣，从而形成表单流，归根结底要靠PMC的有效运作。没有PMC的有效运作，表单流和数据流就形成不起来，流动不起来。
第二，有了明确的数据系统以后，要使这个数据系统真正发挥作用，关键还要对员工填表和传递表单进行严格稽核。即要严格检查员工对表单的使用、填写、传递和统计，杜绝假数据的出现。
我们需要花费很大功夫在这个上面，如果这个工作没做到位，就不能真正对各个员工的工作绩效进行考核。所以，调动人的积极性不是一个工资改革方案就能真正解决的。我们制定任何一个方案的时候，都必须考虑到一个问题：我们的人肯不肯这样做？如果不肯这样做，我们有什么对策？
如果我们只是把方案搞出来，不管别人愿不愿意这样做，若别人不肯这样做，我们也没有应对方法，那么，我们制定出来的这个方案就是没有用的纸上谈兵。
所以，我们制定任何方案时都要考虑到人的问题。
有些管理人员说：“这是企业执行力的问题，与我无关，我只管做方案，不管执行落实。”对此，我们欧博的陈经理有句话讲得很好：“我们要成为问题的终结者。”也就是说，问题到了我们手上就要得以解决、终止。如果你认为自己只是设计方案的，别人肯不肯照着做不是你的问题，那你就不是问题的终结者，只是问题的传递者。如果你把问题传递给了别人，那么，对于别人来说，你就是问题的制造者。
很多企业就是这样，人人都是问题的制造者，因为他们没有自己解决问题的习惯，总是把问题抛出去，像搞问题的接力赛一样。所以，我们做管理变革就是要让我们企业的管理者、基层员工勇于去承担责任，成为问题的终结者。
因此，我们必须在相关表单的填写、使用、传递的检查上面狠下功夫，才能确保考核真正发挥作用。
第三，像打太极拳一样，我们做考核也要注意其及时性。什么及时性？有了结果就立刻进行考核，不能拖拉。
为什么？这关系到人受到刺激后的状态问题。比如，经常打牌的人都知道，有赌注的打牌会更刺激，甭管赌注是大是小，都能让人的状态更亢奋，但如果一盘牌打下来，输了的不肯马上掏钱，然后你欠我的，我欠着他的，大家彼此欠着欠着，数目混乱起来，那这牌还打得精彩，打得火热吗？我不确定，但我知道，如果输了就马上掏钱的，我们很多男同胞能玩个通宵。这就是状态。
也就是说，一旦员工的工作出了结果，我们马上进行考核，就是马上对他给予刺激，让他马上产生兴奋，这个刺激的量可以不大，比如奖励五元、十元，但频率一定要高。因为我发现我们打牌的男同胞有一个特点，即打1000元一盘他是这么打；打10块钱一盘他也打得这么认真，可见一盘牌输赢10元还是1000元，他的状态并没有多大差别。所以我们要知道，只要频繁地刺激，效果都会很好。
第四，考核要有广泛性，让更多的人参与进来，不能偷偷摸摸地搞。
这个广泛性就是公开、透明。比如我们迪欧项目的工资改革方案之所有那么见效，就是一旦员工取得了成绩，我们就马上公布，让所有人都知道，如今天张三的生产效率最高，我们奖励他10块钱，就要让整个车间甚至整个厂的人都知道。
也就是说，我们搞工资改革就一定要树好榜样。让大家知道谁得到了多少奖金，谁的工资又增加了，等等，以此激发大家的斗志。这就像中国福利彩票一样，虽然我们从来没见过中了500万的幸运儿，但是报纸上天天都在鼓吹，很多人也很踊跃去买。所以，广泛宣传是非常重要的，就算只是一点点成绩，我们也要积极宣传，积极树立榜样，发挥榜样的模范效应。
第五，我们的方案必须要有阶段性的调整，切记不要一步到位。
其实我们很多企业在这上面都存在方案迟迟不能出台，或者出台后执行不下去的问题。为什么？因为他们在制定方案的时候往往都想一步到位，而一旦想一步到位，就牵涉出很多问题，这些问题又缠绕在一起，没法很快制定对策，方案就迟迟不能推出；就算推了出来，又会因为涉及范围太广，问题太多，很难执行落实。
所以，我们在帮企业制定这些考核方案、工资方案的时候，往往都有几个阶段性的方案，并且要事先跟员工作出相关说明，征求大家的 意见，获得他们的认同与配合，我们的方案才能顺利落实下去。有的方案我们还要试运行一段时间，看看会遇到什么问题，然后马上作出调整。比如迪欧项目的工资改革方案前后就有过几次大修改，所以它后面取得了很明显的效果。
第六，方案的制定要尽量科学。方案要科学，就不是老板脑袋一热，想着“自己只要舍得钱，重赏之下必有勇夫，只要你给我拼命向前冲，我就给你多少钱”就可以了。
那什么方案才是科学的?例如我们迪欧项目在制定工资改革方案之前，就对员工做了一系列的基本测试，如对工作难度系数的确定，就经过了反反复复的测试。这个方案是以这些测试为基础的，里面还包含了很多IE工程的东西，而IE工程就侧重于通过动作研究和动作分析，确定难度系数，从而对方案进行科学设计。
综上所述，归根结底我们要明白，如何调动人应该成为我们所有管理人员的工作重点。
