爱华网寿险营销队伍基础管理标准化建设的思考
1.寿险公司营销队伍建设中面临的形势与问题
1.1 寿险营销队伍面临的形势
要继续发挥寿险公司销售渠道优势，在严峻的市场竞争形势面前必须积极应对三大挑战，一是宏观经济形势的挑战，未来5年内，金融市场的稳定局面不容乐观，如果维持较高的利率水平，当前规模最大的分红投资型的理财产品的增长速度减缓，销售队伍的平均收入将进一步下降，寿险营销的吸引力下降。二是保险营销监管政策的强化，提高营销员的从业门槛，加强佣金管制，营销员保障制度的缺失会继续影响销售队伍的增量；三是独立于寿险公司之外的销售渠道冲击专属营销员体制。以代理合同为基础的佣金制模式，使营销员与公司利益关系的不稳定性越来越突出，随着独立专业的寿险代理公司或经纪公司销售能力的不断增强，将会分流销售队伍中的销售精英和中高级销售主管，造成管理队伍和销售精英的流失．需要专业化的管理思路和标准化的经营体系来培养销售队伍的自我造血功能．
1.2 寿险公司营销队伍管理中存在的问题
1.2.1销售组织架构中层次过多，职责不清，技能不足，人才断层的问题逐渐显现，销售系统的管理效率难以应对激烈的市场竞争。
在销售渠道中具备丰富技能的管理人员普遍缺乏，中层营销管理干部成长缓慢，绩优突出的销售主管流失逐年增加，销售系统绩效考核指标体系认同度不高，执行力不够，销售渠道的KPI注重保费，队伍建设和销售管理的基础性工作没有得到足够的重视，销售倦怠蔓延，销售管理的效率较低。
1.2.2无差别的市场覆盖策略导致市场开发度低。
多数公司的业务发展主要采取无差别的营销策略和集中资源优势的产品导向赢得了市场规模，但对富裕客户和个性化、多样化的客户，开发力度和销售能力不足，销售队伍中许多营销员习惯了产品推动和会议营销，主动开拓市场和自主销售能力不断褪化，无法适应市场转型，难以满足日益扩大的多样化的保障需求，客户数量和长期寿险的新单契约件数增长缓慢，寿险的渗透率较低．
1.2.3销售队伍管理粗放经营。
销售队伍管理工作存在许多薄弱环节和缺失。如营销员招募甄选工作执行不严，教育培训能力不足，日常管理流于形式等现状导致营销员留存率极低，队伍规模不断扩大，人均产能指标持续下降，大多数单位前20%的营销员销售业绩占销售业绩总和的50%以上，业务大起大落，人员大进大出，营销队伍中的日常辅导体系和销售过程管理不健全，缺乏统一执行体系和评估标准。
1.2.4新技术应用程度低，推广难度大，营销价值链效率不高。
寿险业务价值链中的产品研发、营销支持、IT应用等环节比较薄弱，难以全面满足销售管理前台的需要，在市场营销和管理方面，对客户需求的研究不够深入，日常管理制度与行为缺乏标准和模型，经营评估指标不能准确反映经营过程和经营绩效，基于IT的销售支持系统推广速度慢，应用程度低。
1.3寿险公司实施营销队伍管理标准化的必要性：问题所至，形势所逼，行业所向，发展所需。
1.3.1保险产品及其营销特征要求营销管理标准化。
寿险产品本身所具有的无形性、易失性、异质性和不可分离性都对保险营销人员有着特殊的要求。以其异质性为例，因为保险服务是通过销售人员完成的，每个人不可能保持服务的完全一致，容易产生道德风险和销售误导。规范销售流程和管理流程对于提高寿险营销员的职业水平和形象具有重要的指引作用，公司必须对营销员实行标准化管理，在挑选、教育、培训、激励等方面提高质量，在日常销售过程中规范营销市场行为，在销售绩效评估中引入标准绩效和标杆绩效。
1.3.2 市场新形势要求营销人员管理标准化。
要永远保持市场竞争的主动权，必须建立一支高绩效、高产能、专业化的营销队伍。坚持并推广营销管理标准化，有助于指导日常的标准化营销实践，通过标准化达到专业化，从而提高管理效率、缩减管理成本并提供优质产品和服务，巩固销售阵地，扩大市场份额，这是市场竞争的必然也是寿险市场快速转型过程中最具操作性的渠道管理策略。
1.3.3 保险行业发展要求营销队伍管理标准化。
我国现代保险业只有20多年的历史，个人代理人制度形成较晚，只有10多年的时间。而国外保险具有二百多年的历史，个人代理人制度发展也非常完善，寿险行业刚刚走过初创时期，监管不断规范，销售难度加大，门槛提高，缺乏专业管理能力的营销员生存发展空间越来越小，而缺乏高效率的渠道管理能力的公司，营销队伍的稳定性和成长性将会停滞不前。美国寿险委员会在20世纪90年代初制定这些标准，成立了一个自律性组织——保险市场标准协会（InsuranceMarketplace StandardsAssociation,IMSA）,它是保险公司自发形成的自我约束的监督机构，它的成员公司同意并执行该机构的市场行为规范原则，加入者要接受严格的评估与审查，执行这个组织的标准，它的产品和销售人员就可以使用IMSA的标志。每过几年进行重复审核。
1.3.4 代理人制度的缺陷推动营销管理标准化。
保险代理人制度与我国社会生活环境的兼容性不足，主要表现在与用工管理关系和社会保障制度的不完善，导致个人代理人自我地位确认感不强，以个人名义与保险公司建立的代理关系，对公司没有归宿感，因此把代理职业作为过渡性职业，滋养了管理的随意性和销售的不可控性，进而引发营销员的高流动性。由于营销员职业选择缺乏长期性，进一步加剧了其行为的短期化倾向，销售中的违规操作更为普遍。再加上保险产品的复杂性和严重的信息不对称，营销员可能出于自身利益的考虑，对客户不提供充分的产品信息，甚至发出错误信息对其购买决策进行干扰。
1.3.5公司营销渠道的发展要求营销队伍管理标准化。
日趋激烈的寿险市场竞争使公司依靠市场自然增长而发展的时代接近尾声，进而越来越考验公司的经营管理水平。在高速发展的初期，或许可以凭借少部分“精英”实现销售管理和营运正常化，然而当发展到一定阶段，“精英”的作用越来越小，这就必须通过规范化、标准化来替代管理、营销的个性化。营销管理标准化的复制和推广，降低了复制成本，将“成功经验”[]和科学理论固化成模块，让所有的机构和部门严格按照标准推广、执行。标准化的管理可以通过过程导向和过程控制，将营销变成可控制的系统性工作，从而避免由于营销队伍中的的个人经验、能力、悟性的差异而造成的业绩起落现象。在标准的范围内，用不着任何人超出标准，也绝不允许超出标准，只要按标准去做就行，用不着去怀疑和创新。标准一旦制定，推广的成本会大幅降低，推广的速度也会大幅度提高。优秀卓越的公司，不是完全依靠销售精英的业绩带动，而且整个销售系统的自动自发，依靠管理制度和标准让平凡变优秀，让销售更卓越。标准化营销管理能够很大程度上减少公司对人才素质的依赖性，因为它强调更多的是执行，只要严格执行标准，就很大程度上决定了成功。标准化营销不但可以实现公司由大到强的平稳发展，而且还能使公司在目前白热化的人才争夺战中超然脱俗。
2 营销基础管理标准化是破解销售队伍建设难题的对策
标准化是指为了在一定范围内获得最佳秩序，对现实问题或潜在问题制定共同使用和重复使用的条款活动。它包含五个要素，即主体、对象、内容、过程和目的。寿险营销标准化的主体是营销服务部，对象是营销管理中的问题，内容是销售基础的过程管理和绩效评估，过程体现在日常经营活动之中，其目的是建立一套具有可复制的销售管理体系和销售绩效评估体系，整合销售经验和市场成果，形成具有竞争力和品牌效应的营销员标准化服务形象，提升销售渠道持续竞争能力。
2.1营销部是寿险公司营销队伍管理标准化的主体
营销服务部是公司销售的源泉，标准化体系建设要从上至下实施，同时要求上级管理部门建立一套操作体系和执行评估系统和改进系统，但执行终端体现在营销服务部。营销部是构成销售渠道的基础单位，营销服务部是公司销售渠道的“连队”和销售管理的阵地，依托营销服务部创建标准化营销服务部和标准化营销团队，建立标准化销售管理体系，实现对营销人员的标准化管理，提升营销人员的品质、技能和专业性，不仅能够推进公司的业务发展，而且能够树立良好的销售形象。
2.2营销基础管理标准化的对象：素质群体、组织、行为。
营销管理的标准化是对营销活动过程的约束、优化和指导，是营销结果上的量化、评估和激励。
寿险营销管理标准化的对象是营销员管理中存在的各种问题，主要表现在：一是整体素质低。营销员整体素质成为可持续发展的“软肋”。以营销员的学历构成为例，初中以下学历的比重约为7%，高中（含中专）学历的比重约为63%，大专以上学历的比重约为30%，高中及高中以下学历人员数量近50余万人。二是销售脱落率高。由于营销员整体素质和专业水平不高，导致销售手段原始，脱落率高。据抽样统计，营销员总体流失率每年高于50%，第一年的营销员流失率高达70%以上。从营销人员从业经验情况看，从业1年以下的新增营销员占比约为36%，从业1至3年的保险营销员比例约为38%，从业3年以上的保险营销员比例约为26%。三是短期行为严重。由于佣金与保险保单的保险期间不匹配，容易导致营销员的短期行为，售后服务质量下降，跳槽频繁，“孤儿保单”大量涌现。四是营销员销售风险防范难度大。由于信息的不对称性和日常销售行为缺乏规范与掌控，销售误导行为已经严重影响行业形象。通过基础管理的标准化，为解决上述问题提供方法上的指引和要求，过程中的约束、优化和指导，结果上的量化、评估和激励。
2.3标准化营销服务部建设的主要内容
标准化营销服务部主要通过监控过程指标和绩效指标，来实现营销人员管理的标准化。其中，过程指标监控标准化实施的过程，绩效指标监控标准化实施的效果。
2.3.1营销过程指标管理
营销过程指标是效率指标，是与营销服务部基础管理工作相关的指标，主要构成为日常销售流程和日常管理流程内容。通过这些指标的关注,规范营销日常管理，从而提高工作效率。它具体包括：标准化会报管理、标准化表报管理、标准化行事历管理、标准化活动管理、标准化职场训练、标准化行政管理、标准化职场建设。通过制定各管理过程的标准，以及监控各标准的执行情况来实现管理的标准化。主要包括：会报指标管理、表报指标管理、行事历指标管理、活动指标管理、职场训练指标管理、行政管理指标管理、职场建设指标管理七个部分。
2.3.2营销绩效指标管理：在寿险公司分层实施．
营销绩效指标包括反映市场拓展和巩固能力的绩效指标、反映组织人力及变动的绩效指标、反映队伍业绩和收入的绩效指标、反映队伍考核达标的绩效指标、反映市场环境的绩效指标。通过绩效指标达成情况来检验管理标准化的效果。它包括7个重要指标：人均FYC指标、人均件数指标、均件保费指标、人力月增长指标、举绩率指标、期交率指标和保单持续率指标。2.4标准化营销服务部的推广：构建销售愿景、统一销售思想、夯实销售体系、理顺销售与管理流程、运用销售工具、掌握销售方法、推广并评估销售标准。
标准化营销队伍基础管理是寿险公司的奠基工程，作为以销售为主要形式的保险公司，构建集中、统一、规范、高效、标准的管理体系是寿险公司的战略选择，寿险营销的标准化在保险业内也是创新之举，它也将随着现代信息技术在营销领域、电子商务的广泛兴起而被业界推崇。因此在销售部门加强对销售运营管理的研究，推广标准化营销体系，从系统、流程、工具和方法上建立执行团队，从标准管理指标绩效描述、寻找差异、分析原因得出对策、拟定方案、执行与控制等六个方面建立分析和完善的步骤，并纳入公司商业智能系统设计内容。
3结论
我国寿险业仍处于起步阶段，与国外成熟的寿险业相比还存在着较大差距，集中表现在销售管理方式粗放，缺乏科学的营销指导体系和支持体系，寿险市场转型的机遇已经来临，这是解决目前我国保险业营销队伍管理中诸多问题的机遇，笔者认为从保险销售的规律入手，从营销队伍基础管理标准化的角度，将标准化营销的内容和方法与公司经营体系改革有机结合起来，不断总结实施营销队伍管理标准化建设方法和途径。建立一套系统、科学、完善、合理的营销绩效考评体系，并根据考评体系所反映的问题进行有的放矢的修正，为推进公司经营体系改革，实现销售渠道经营创新提供理念与方法上的指导，培养一批懂经营、会管理、有价值的营销人才，构建寿险特色的营销标准化管理体系，假以时日，持之以恒，百年老店的寿险服务典范的宏伟愿景跃然于世，这不仅对现有的个险销售渠道队伍建设具有长期的指导作用，它对研究个人代理人制度的完善也具有重要的实用价值，同时对新的寿险销售渠道建设尤其是网络行销等电子化销售平台的建设都将有十分深远的现实意义。
