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新生代，是指界定在知识型员工中 ，80后出生伴随着计算机以及互联网的成长而成长起来的一代。
“80后”的一代，在改革开放的思想解放影响下，喜欢个性张扬，自信心暴涨，崇尚自由平等民主，表现出推陈出新、不拘一格的形象，面对复杂多变、不稳定的社会环境难以一如既往地固守职业道德操守，流动率、跳槽率高，组织归属感不深刻等等。
他们有鲜明的个性和新锐的价值观，他们或许是我们生机勃勃的员工，或许是充满希望的骨干，他们颠覆式的反传统思想，冲击着现有的管理方式，让领导们困惑、恼怒、倍受挑战！
主要内容
我要讲的主要有以下内容：一、走近“新生代”；二、争做“喜羊羊”；三、直面“懒羊羊”；四、要做“灰太狼”
一、走近“新生代”
成长环境
1、家庭环境
80后绝大多数是独生子女，经历过60、70年代艰苦生活的80后父母有意识的尽可能为子女提供最好的家庭生活条件，因此“娇生惯养”成为人们对80后的第一印象。
2、教育环境
由于应试教育的社会导向作用，对中国传统文化精髓的承袭出现了断层；同时，具有中国特色的教育体制让“书呆子”成为人们对80后的又一印象。
3、社会环境
社会精神层面没有被社会大众普遍认可的主流价值观和信仰观念，同时由于在传统文化的继承上出现了断层，又缺乏对新事物、新观念的辨别和甄选能力，80后索性对自己感兴趣的东西全盘接收，勤俭节约、艰苦奋斗等生活传统已很难被他们认可和接受。
4、职场环境
2000年以来，中国社会进入飞速发展时期，以经济建设为中心的政策的趋导和支持，社会环境和经济政策的宽松使得中国大地上出现了数以万计的大大小小的企业，企业的管理基本抄袭了西方社会比较成熟的理念和模式，80后就是在这一背景下走入了职场，严峻的就业形势、激烈的人才竞争和教育导向的背离导致的学无所用等等，给80后带来了巨大的压力。
5、文化环境
商品输出的背后是先进的商品文化和强势思想价值观的进军，外来的思潮叩击着国内死板、僵硬、缺少活力的文化体制，魔兽世界、iPod、闪客、塔罗牌、宜家、Google……这些毫无关联的标识成为80后的文化符号，在文化空白的80后身上，从头到脚、从发型到思想，都砸下了深深的印记。
群体特征
1、具有独立价值观，且价值观由“理想型”向“现实型”转变。
大多数80后员工没有进行准确的自我职业定位和长远的职业规划设计，工作选择比较随意。
2、强调个人本位，以自我为中心。
80后员工团队合作精神不够，各人独扫房前雪，不管他人瓦上霜。
3、人际关系处理能力不佳，不关心职场政治斗争。
自幼环境的熏陶使得80后员工对职场环境想象得过于理想，他们爱憎分明。
4、工作态度两极化，心理健康问题突出。
心理容易波动、情绪变化大、抗压能力差，成了80后员工的普遍现象。
5、缺乏自制力，自我管理能力不佳。
面对企业众多的管理规章制度和严谨的工作要求时，80后员工工作的计划性和条理性不强。
6、蔑视传统，挑战权威。
80后员工更向往平等、团结、和谐的工作环境，而不是家族式、命令式的管理文化。
可爱之处
以上种种，是社会对80后的集体印象，更多的偏重于对80后的负面和消极的评价，下面我们试图挖掘80后的可爱之处。
1、有激情，有活力，充满理想主义色彩。
80后走入了职场，给企业带来了一股清新的风气，优秀的80后必将成为不远的企业未来发展运营的中流砥柱。
2、自尊心及他人认可意识强。
80后宁愿失业，也不愿看到自己的需求和价值被忽略。
3、昂然自信，渴求成功。
4、富有创新精神。
80后思维活跃，视野开阔，少有束缚，崇尚效率和价值。
5、追求自由和公平。
二、争做“喜羊羊”
下面咱就来聊聊新生代员工的自我管理吧。
“80后”反映在职场新生代员工的基本特质是：注重追求个人兴趣目标和价值实现，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束，自我意识强；而另外一方面，做事更为灵活，心态开放。
依据哈佛商业评论的一篇调研，除了薪资，职场新生代员工最关心的几个激励指标是：有灵活的上班时间、相配的合作伙伴、未来有升级（职位）机会、企业内的激励机制、可以有能力学习成长空间、有挑战性，可学到新的经验。
我需要弹性的工作时间；我享受团队生活；我不服权威或年资，但尊重实力；我喜欢被挑战；我要成长；我有创业的梦想；我表现的不错：有活力的激励机制；我好感动：社会公益活动。
“80后”已渐渐在职场里站稳了脚跟，但在工作中难免还是会遇到问题，要想争做“喜羊羊”，还得好好学习专家们结合多年咨询实战经验提出的三条策略：
1、明确的职业定位:
准确的职业生涯定位与角色定位，是走出职场困境，获得欢迎受到器重的最关键一步。进入职场，首先要对自我有一个清醒的认识，做好明确的职业定位，你的理性、专业、认真的职场形象会给上司一个别样的感受。
2、强烈的责任感
有事业心、有激情的员工是最容易搏得上司器重的。在公司，员工要有强烈的责任感，把公司的利益放在首位，尽心尽责地完成上司交办的各项工作任务，只有员工担负起责任来，把个人利益与公司的利益紧密地结合在一起，才能取得“双赢”。
3、有效解决问题
先了解自己能做什么。明确了之后，马上付诸行动，去推动、促成整个事件达到最终的预期效果。拥有团队协作精神，融入团队、增强协作，自动自发地工作，注重细节，明白工作中无小事，想着把工作做得更好，甚至做到最好，从不找借口推卸责任，能够贯彻执行上级交待的任务，工作上遇到困难会尽量自己想办法去解决，没有依赖思想，时刻不忘为企业提供好的建议，时刻维护着企业的形象，与企业共命运的人，这样的人才会取得更大的成功和获得更大的发展，最能搏得上司的器重。
以上的三个策略是真理，代表了共性。作为新生代员工还需要做到以下40个字。
全心投入，真心体会；勤学多问，苦练本领；按章工作，细习琢磨；积极奋进，尽善尽美；
敢于创新，持续改进。
三、直面“懒羊羊”
让我们先来听听几段对80后员工的评价：
现在企业内部，一般都是60后当高管，70后是中层，80后是新进员工。60后的特点是比较负责任，你跟他讲梦想、理想，他会很激动地去做好工作，甚至不计报酬；70后讲究公平，做事要有报酬，这个报酬不一定要很多，但一定要有；到了80后这里，公平是要的，但除了公平，他们还要好的感觉，你让我感觉不好，给我再多的钱我也不想做。
一位企业的老板有这样的感触：“80后员工从不拉帮结派，因为他们每个人都非常独立，都自成一派。负面效果就是合作性差。”一次，他把一项任务交给了5个80后员工，要求他们共同负责完成。结果，没有一个人真正愿意被人领导着去做事，下班时间一到，5个人都早早地离开了办公室。后来，把这项任务交给了一个80后员工，结果这个员工加班到半夜，要把事情弄完。
还有一个有趣的说法：60年代“头低头”、70年代“背靠背”、80年代“脸贴脸”。意思是说上个世纪60年代出生的员工有责任心，有理想，埋头苦干；70年代出生的员工有压力，有焦虑，肩负重担；而80年代出生的员工则完全以快乐为导向，讲求个人实现，喜欢频频跳槽，热衷旅游消费。
80后是一群既不谈忠诚又不讲奉献的年青人。对于他们，忠诚的定义是在公司干一天，就要替公司说话、替公司做事、维护公司的利益，至于什么“从一而忠”是不可能接受的。奉献更无从谈起了，为什么一提到奉献就要求员工而不是要求企业呢？
新生代员工管理问题综述
以上几个例子确实真实存在，那么新生代员工管理问题大抵都有哪些呢？综述如下：
在新生代员工的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。
解决他们之间的合作问题，是每一个管理者感觉最棘手的难题之一。
用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，难！
新生代员工对企业的归属感不强。
他们工作流动性比较大，稳定性差，跳槽频繁。
职场中的“马诺”现象：“我宁愿坐在宝马车里哭，也不愿意坐在自行车上笑！”
四、要做灰太狼
要想解决以上具有代表性的难题，各位领导们就要有“灰太狼”的精神，要做就做“灰太狼”！
问题1、在新生代员工的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。
沟通是关注的表现，定期地与80后的员工进行沟通是非常必要的。
而且，沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。
进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下属单独共处的机会，增加相互了解，充分沟通。
针对80后自尊心很强的特点，在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式。
针对80后员工个性张扬、偏情绪化的特点，基本上应该采取一些潜移默化的方式去疏导。比如运动俱乐部、“BT墙”、“展示墙”。
当沟通的技术不存在问题时，我们的焦点应该转移到沟通的质量和效率上来，因此人力资源部要去建立的是一个坦诚、平等的沟通环境，在这里没有层级、没有面具。
问题2、解决他们之间的合作问题，是每一个管理者感觉最棘手的难题之一。
第一个方法是分解任务，充分激发80后员工的责任心和积极性。这个方法能解决一部分问题，但终究是一种逃避。
第二个方法则是促进管理者想出更好的办法，想办法推动80后员工间的了解和互动。
首先要创造尽可能多且又为80后接受的交流机会，定期举行“批评与自我批评交流会”。
其次，在绩效考核中，建立起员工互评机制。这样，员工如果在部门合作中不能表现出积极的态度，同时配合其他部门将任务完成，在互评中显然不能得到较高的评价，而评价结果将直接影响他经济利益和在公司内部的地位。
问题3、用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，难！
解决这个难题，领导们必须顺势转变管理理念和认知方向，从以下三方面开始转变：
一、领导魅力当先：80后员工反感喜欢训斥、推卸责任、玩弄权谋的管理者，他们需要尊重、关怀和真诚。管理者需要改变传统的管理观念和领导形象，强化领导方式的人性化与科学化，努力把自己打造成魅力型的管理者。
二、淡化等级观念：80后员工有很强的自尊心，而且一碰就可能导致彼此关系僵化甚至离职。因此，管理者应树立起平等心态，改变高高在上的命令式领导方式，可采用商量方式去解决问题和布置任务。应当推行亲情文化，打破上下级的等级味道，营造出彼此尊重、平等、宽松、包容、民主的企业文化氛围。
三、抛开成见：管理者对80后员工已有很多成见，如不能吃苦、眼高手低、合作性差等。而80后员工则埋怨：“为什么没幸遇到能懂我的上司？”因此，面对80后员工，不要首先就把他们标签化。其实，80后员工希望得到尊重和肯定，获得价值认同感。
问题4、新生代员工对企业的归属感不强。
对策有：
1、塑造动机：动机是推动个人达到某一目标而采取行动的内驱力。企业的人力资源部在新员工入职培训的过程中，就应该了解新员工的工作动机，并加以适当的引导，以保证新员工有正确的工作目标和方向，以免出现偏颇。同时在员工职业生涯规划的过程中也要结合企业的需求和员工自身的工作欲望及能力，避免出现给他人做嫁衣的现象。
2、个性再造：个性和动机几乎决定了一个人在长期无人监督条件下的工作状态。但80一代是张显个性的一代，这给管理者造成很大的麻烦。想改变他们多年塑造的个性是不现实的，所以，管理者要试着建立或打造他们的工作个性，并使其符合工作要求。要让员工学会在工作中扮演不同的角色，并能使其与自身的角色分开。多做角色互换练习或多研究工作案例是很好的方法。
3、自我形象设计和价值观的树立：自我形象是对自我认知的结果，他是个人对自身的评价和看法。80一代普遍存在落差感。他们专注的不在只是理想与现实的差距。其中搀杂了很多对自己认知的偏差。合理的为员工设计形象，增加其对工作的使命感和重要意义的认知、认可。缩小自我认识与自我角色的差异，同时为起其树立更符合企业的价值观。是他们变的自信、坚强起来。更意愿于从事眼前的工作。
4、社会角色的认知：80一代大都缺乏社会角色的认知。他们很少服从组织接受并认可的一套行为准则。他们喜欢创新，喜欢用自己认为对的方式做事。甚至他们也不了解合作的重要性，他们总是在充满团队精神的今天去体现强烈的个人英雄主义，并在其中努力体现自己与众不同的价值。他们通常最喜欢做的就是改变，甚至改变组织的一切。所以管理着必须很明确的强调什么在组织内是对的，什么在组织内是错的。并可采用换位思考和假想组织变革等游戏等来加强员工对组织的认可。并充分灌输组织的开放性，和边际效应。让他们深入的了解到自己的行为对组织的影响。
5、知识灌输：当今是知识爆炸的年代，它引起了很多人们对知识的盲目崇拜和认可。深受大学教育的80一代更有同感，他们对新知识有很大的需求性，尤其是和自己工作相关或和自己梦想、爱好相关的知识。另外，从另一个角度来看，增加员工和工作相关的知识量，是有利于提高员工绩效的。所以，企业不访设立企业大学，规模较小的企业也可以设立员工学堂，适时的为员工提供所需的培训，以增加员工的整体素质，并满足对知识的渴望和需求。
问题5、他们工作流动性比较大，稳定性差，跳槽频繁。
原因：由于管理人员疏忽等，使他们对于未来在企业能做到什么程度，更是没有一点方向，在这种情况下，他们由迷茫而沮丧，由沮丧而失望，最后，便一走了之。
对策：作为企业管理人员，尤其是主管人员，要做一个好的职业规划师，要告诉他们在企业的职业发展路径是怎么样的，让他们知道，--要达到目标，需要补充哪些方面的“营养”，从而能够让他们有一个努力的方向，要帮助他们规划1、3、5年的职业发展目标，以及要通过哪些行动和计划来达成这些目标。
同时，80后员工要合理定位，一旦确定后就要坚持、坚持、再坚持，或许今天很残酷，明天也很残酷，但后天便很美，大多数人都是死在明天晚上，看不到后天美丽的日出。
问题6、职场中的“马诺”现象：“我宁愿坐在宝马车里哭，也不愿意坐在自行车上笑！”
该现象出自电视台一档名为《非诚勿扰》节目中，马诺拒绝一个男孩子的交往要求，并语出惊人，“我宁愿坐在宝马车里哭，也不愿意坐在自行车上笑！”
马诺所代表的是“80后”群体表现出强烈的“个体化”倾向。他们的特点是：只想做有意义、有用处的事情。
针对这种现象，建议学习一下这篇文章：《向刚工作的人解释什么叫工作》。
当时公司招了大批应届本科和研究生毕业的新新人类。平均年龄25岁。那个新的助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩。名牌大学本科毕业，聪明，性格活泼。私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。
手把手的教。从工作流程到待人接物。她也学的快。很多工作一教就上手。一上手就熟练。跟各位同事也相处的颇融洽。我开始慢慢的给她一些协调的工作，各部门之间以及各分公司之间的业务联系和沟通让她尝试着去处理。
开始经常出错。她很紧张，来找我谈。我告诉她：错了没关系，你且放心按照你的想法去做。遇到问题了，来问我，我会告诉你该怎么办。仍然错。又来找我，这次谈的比较深入，她的困惑是，为什么总是让她做这些琐碎的事情？我当时问她：什么叫做不琐碎的工作呢？她答不上来，想了半天，跟我说：我总觉得，我的能力不仅仅能做这些，我还能做一些更加重要的事情。那次谈话，进行了1小时。我知道，我说的话，她没听进去多少。后来我说，先把手头的工作做好，先避免常识性错误的发生。然后循序渐进罢。
半年以后，她来找我，第一次提出辞职。我推掉了约会，跟她谈辞职的问题。问起辞职的原因，她跟我直言：本科四年，功课优秀，没想到毕业后找到了工作，却每天处理的都是些琐碎的事情。没有成就感。我又问她：你觉得，在你现在所有的工作中，最没有意义的最浪费你的时间精力的工作，是什么？她马上答我：帮您贴发票，然后报销，然后到财务去走流程，然后把现金拿回来给您。我笑着问她：你帮我贴发票报销有半年了吧？通过这件事儿，你总结出了一些什么信息？她呆了半天，答我：贴发票就是贴发票，只要财务上不出错，不就行了呗，能有什么信息？我说，我来跟你讲讲，当年我的做法吧：98年的时候，我从财务被调到了总经理办公室，担任总经理助理的工作。其中有一项工作，就是跟你现在做的一样，帮总经理报销他所有的票据。本来这个工作就像你你刚才说的，把票据贴好，然后完成财务上的流程，就可以了。其实票据是一种数据记录，它记录了和总经理乃至整个公司营运有关的费用情况。看起来没有意义的一堆数据，其实它们涉及到了公司各方面的经营和运作。于是我建立了一个表格，将所有总经理在我这里报销的数据按照时间，数额，消费场所，联系人，电话等等记录下来。
我起初建立这个表格的目的很简单，我是想在财务上有据可循，同时万一我的上司有情况来询问我的时候，我会有准确的数据告诉他。通过这样的一份数据统计，渐渐的我发现了一些上级在商务活动中的规律，比如，哪一类的商务活动，经常在什么样的场合，费用预算大概是多少；总经理的公共关系常规和非常规的处理方式。等等等等。当我的上级发现，他布置工作给我的时候，我会处理的很妥贴。有一些信息是他根本没有告诉我的，我也能及时准确的处理。他问我为什么，我告诉了他我的工作方法和信息来源。渐渐的，他基于这种良性积累，越来越多的交待更加重要的工作。再渐渐的，一种信任和默契就此产生，我升职的时候，他说我是他用过的最好用的助理。
说完这些长篇大论，我看着这个姑娘，她愣愣的看着我。我跟她直言：我觉得你最大的问题，是你没有用心。在看似简单不动脑子就能完成的工作里，你没有把你的心沉下去，所以，半年了，你觉得自己没有进步。她不出声。但是收回了辞职报告。又坚持了3个月，她还是辞职了。这次我没有留她。让她走了。
后来她经常在MSN上跟我聊天。告诉我她的新工作的情况。一年内，她换了三份工作。每一次都坚持不了多久。每一次她都说新的工作不是她想要的工作。05年的时候，她又一次辞职了。很苦恼，跑来找我，要跟我吃饭。我请她去写字楼后面的商场吃日本料理。吃到中途，忽然跟我说：我有些明白你以前说的话是什么意思了。
所谓的职业生涯，其实你很难预测到你将来真正要从事什么工作，将来所要从事的工作，是否跟你在大学里学的专业有关。大多数人，很有可能将来所作的工作，跟他当初所学的专业一点关系都没有。从22岁大学毕业在26岁之间这四年，重要的不是你做了什么，重要的是你在工作中养成了怎么样的良好的工作习惯。这个良好的工作习惯，指的是：认真，踏实的工作作风，以及是否学会了如何用最快的时间接受新的事物，发现新事物的内在规律，比别人更短时间内掌握这些规律并且处理好它们。具备了以上的要素，你就成长为一个被人信任的工作的人。人都有惰性，也都愿意用那些用起来顺手的人。当你具备了被人信任的基础，并且在日常的工作中逐渐表现出你的踏实，聪明，和细致的时候，越来越多的工作机会就会提供到你面前。原因很简单，用一句话就能交代清楚并且能被你顺利完成的工作，谁愿意说三句话甚至半小时交待一个怎么都不明白的人呢？沟通也是一种成本，沟通的时间越少，内耗越少，这是作为管理者最清楚的一件事。当你有比别人更多的工作机会去接触那些你没有接触过的工作的时候，你就有了比别人多的学习机会，人人都喜欢聪明勤奋的学生，作为管理者，大概更是如此。
一个新手，大多数新手，在这四年里，是看不出太大的差距的。但是这四年的经历，为以后的职业生涯的发展奠定的基础，是至关重要的。很多人不在乎年轻时走弯路，很多人觉得日常的工作人人都能做好没什么了不起。然而就是这些简单的工作，循序渐进的、隐约的，成为今后发展的分水岭。漫不经心的对待基层工作的最大的损失，就是将看似简单的事物性处理方式，分界成为长远发展的能力问题。
聪明的人，总是不认为自己的能力有问题。时间长了，他会抱怨自己运气不好，抱怨那些看起来资质普通的人，总能比自己更能走运。抱怨她容貌比自己好，或者他更会讨领导欢心。等等等等。慢慢的，影响心态。所谓的怀才不遇，有时是这种情况。
工作需要一个聪明人，工作其实更需要一个踏实的人。在聪明和踏实之间，我更愿意选择后者。
而踏实，是人人都能做到的。和先天条件没有太大关系。
相信大家读后都会有些感触，下面请大家直抒胸臆。
让我们再来看一个案例。
案例分享：万科“新动力”
万科把进入万科的80后新员工称为“新动力”。他们进入公司做的第一件事就是接受总部为期一个月的系统培训。该培训的目的就是帮助80后们逐步向社会人、职业人转变，让他们知道，要想成为万科优秀的职业经理人，需要哪些职业技能。培训结束后，他们将被输送到全国各地的子公司。每个人都会被指定一个“入职引导人”，拿到一张卡片，上面印着万科人通用资质模型的各项要求。80后们刚进公司，大都不清楚自己应该朝哪个方向发展，而通用资质模型就像一个按图索骥的工具。它不仅是定性的描述，还有行为的具体要求和指标。在“新动力”的招聘中，所有结构化的笔试、面试题目，都是基于这样的资质要求去设计的。而这样的资质模型在培训、考核评价中也都会用上。
80后渴望被重视、被尊重，更喜欢从事挑战性的工作，这也是万科管理层所考虑的。实际上万科的很多一线公司都非常大胆地启用一些80后，在他们就职几个月时间内会把一些大的项目交给新人。而为激发他们的积极性，万科还建立了创新联盟，该联盟由无边界的跨部门小组、不同专业不同岗位组成，每年要提出一些创新提案。
经过评估，这些创新提案一旦被采纳变成现实的生产方式或者管理模式时，可以得到高额的奖励。根据业绩、测评结果，80后新员工中表现出色、业绩优秀的人，可以进入“大雁行动”的培训计划，作为后备梯队人群来储备。这群人被称为“大雁”，他们可能是专业方面的好手，或是有发展潜质、有能力的人。如果能力达到要求又有岗位空缺的话，公司就会从“大雁”中挑选合适的人培养为新经理，对他们进行一个星期培训后上岗。培训内容与团队的沟通技巧、团队的领导等相关，帮助他们进行角色转变。在新经理工作两三年后，万科会将他们集中在总部再一次培训，培养成资深经理，培训时间变为一年，内容也更为丰富。
伴着这样的职业生涯规划，在不同的阶段接受相应的训练与指导，让员工觉得“不是被掏空，而是不断地给自己打气”，从而提升自己的价值。
他山之石
以下是一些成功的“灰太狼”们的箴言。
“很多人说80后的年轻人浮躁、独立能力差。但我看到的是，很多80后的年轻人进入公司，经历过培训后，在公司的企业文化熏陶下，他们积极向上，独立自主性强，甚至超过了我对他们的预期。”
明基电脑有限公司中国区营销总监 曾文祺
“对80后员工要更多地采取激励、领导的管理方式，而不是传统的硬性的管理方式，管理者也要努力成为一个具有号召力的领导者。”
海尔集团CEO 张瑞敏
“我在职场遇到的最让我郁闷的员工，就是需要老板总轰着油门走的，这样的员工累死人，你只要抬起脚这个车就慢慢停下来了，但我遇到的80后，大部分是只需要动动方向盘，踩踩刹车，这是让人很爽的一批员工。”
智联招聘副总裁赵鹏
“要管理好80后员工，想用传统的人力资源管理模式去规范、约束和改造他们，我觉得的确很难。因此，我们一要尊重他们，下班后他们干什么，没必要干涉;二要建立企业经理人制度和职业道德规范，而绝对不要用拔高的理念去约束他们。”
海信集团副总裁 王志浩
最后，让我用一句话来总结：人力资源管理似天平，稳健则不彰显绩效；急功欲速则不达；企业风景各不同，或有疏失。谢谢大家！
