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全面搜集中外企业史上有代表性的知名企业的管理模式，树立了企业管理的最佳标杆。管理实践是千差万别的，管理环境是变幻莫测的，只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功。管理模式体现了企业经营的精髓，创造性的复制管理模式可以达到事半功倍的效果，使企业获得新生。本书总结世界各个知名企业的大量管理理论和实践经验，针对企业管理的具体实际需要，提取需要遵循的几项原则。甄选出所有管理模式有着共同的特征：人+制度+创新，人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，使企业能够存在；制度是企业管理之法，使企业能够发展壮大；创新是企业管理之魂，使企业经久不衰。
正文 第1节：前言标杆的力量
前言标杆的力量
企业发展史上有两次管理革命：一次是在泰罗提出"科学管理"之后美国福特汽车公司确立的单一产品大规模生产模式，是人类社会生产经营的一次重大革命。第二次管理革命，就是提倡"看板管理"、"零库存"、"15个为什么"、"三及时运动"等为多样化、人性化产品生产服务的丰田生产革命，在这次革命中，丰田模式被广泛应用，并且成效显著，大大促进了企业生产发展的进程，如中国的一汽，美国的汽车公司，甚至国外重型机械行业，都把丰田模式作为典范，在它们的推动下，丰田模式成了最经典的、最成功的生产组织方式。
模式，即pattern，该词有图案、格局、样本、模具、榜样、典型、模式等含义。在企业管理中，把解决某类问题的方法总结归纳到理论高度就可称之为模式。有了成功的模式，我们也就无需一再重复相同的工作，从而使执行变得容易起来。显然，企业家确实需要一种全新的管理模式来应对一个狂热多变的新经济时代，虽然在这样一个时代里，"模式"这样的词汇总有桎梏我们想像空间的嫌疑，但我们又的确需要一些"模式化"的东西，让我们能够具备一些全新的、深刻而基本的能够创造价值的理念。
但是，成功的模式不可简单地被复制，这既是经验之谈也是英雄之识。纵观全球500强企业，没有几个是靠复制别人的成功模式来安身立命的。全球第一CEO、GE前董事长兼CEO杰克·韦尔奇坦言：GE的模式非常成功，举世公认的投资大师巴菲特与个人创业英雄李嘉诚的模式也非常成功，但是任何一个成功的模式都可以被学习却不能被完全复制。无独有偶，在2004年9月份的首届跨国企业高层论坛戴尔峰会上，戴尔中国区总裁把戴尔在供应链管理、企业管理、运营架构和竞争策略等方面的经验"和盘托出"，以供中国企业分享和借鉴。戴尔如此不顾忌地进行"自我解剖"甚至"自我暴露"，是因为戴尔相信，戴尔的成功是不可复制的。正如迈克尔·戴尔所言："戴尔的企业运营其实非常复杂，并不像看起来那么简单，容易复制。"
"兵无常势，水无常形"，没有一成不变的成功模式，因为"市场惟一的不变就是变"，海尔总裁张瑞敏主张一切以市场和用户需求为导向，以自身企业发展的实际为根本，他说："管理有模式，无定式，这是管理的艺术性和科学性。"《金刚经》曰："佛说般若波罗密，既非般若波罗密，是名般若波罗密。"管理模式，既非模式，是名模式，关键在于我们如何使用。
成功复制模式的策略是什么呢？
丰田汽车株式会社社长渡边捷昭说："丰田公司可以创造出比其他公司更高的生产效率，并成为其他公司学习的榜样，并不是因为丰田模式仅是生产程序。在我看来，丰田模式是一种不断改进、强调持续创新的企业精神。"模式转化成价值就是一个模仿加创新的过程。
2005年，美国《商业周刊》推出一篇题为《韩国的LG》的文章，介绍LG试图效仿三星公司而在两年内成为全球第三大手机制造商的勃勃雄心。LG最明智的是：不是全盘复制三星的模式，而是在复制中有所放弃、有所超越。比如，三星拥有自己的芯片部门，是推动三星赢利的增长点，而LG则在5年前分拆了其芯片部门。LG还通过两个策略超越三星，一个策略是速度：在美国市场LG的数码手机和MP3手机推出速度要快于三星；另一个策略是推行产品差异化，高端产品是以LG品牌进行销售，而低端产品则以其1996年收购的另一品牌名义进行销售，此外LG还推出第三个品牌，这使得LG能以更快的速度扩张市场，同时并不损害LG这一品牌。
成功的模式不可简单地复制，但可以分享，可以创造性地加以复制。在这个竞争手段、管理方法愈来愈同质化的今天，创造性地复制别人成功的经验是企业成功的一条捷径。做企业有很多的方法来做，就像游戏一样，有很多不同的游戏规则和方式，通用的成功模式是万能的制胜宝典。学习别人的成功之处，借鉴别人的成功经验，结合企业自身特点加以创造性地运用是站在巨人肩膀上的明智之举。
企业管理活动是一项极为复杂和应变性较强的活动，在这种复杂活动中，企业需要灵活解决各种管理问题的基本思路和分析框架，于是本书应需而生。本书搜集的管理模式是在总结大量管理理论和实践经验的基础上，针对企业管理的具体实际需要提炼出来的，取舍中遵循着以下几点原则：适用性原则、科学性原则、必要性原则、合理性原则、先进性原则。甄选出的所有管理模式有着共同的特征："人制度创新"，人是企业中最重要的资源，人是企业管理之本，使企业能够存在；制度是企业管理之法，使企业能够发展壮大；创新是企业管理之魂，使企业经久不衰。
管理实践是千差万别的，管理环境是变幻莫测的，只有在科学的管理思想指导下经营企业，才能使企业的经营获得真正的成功。管理模式体现了企业经营的精髓，创造性的复制管理模式可以达到事半功倍的效果，使企业获得新生。
正文第2节：第一编 战略规划模式(1)
第一编战略规划模式
1.IBM：扁平世界的全球化战略
全球化的这一趋势无疑将对现有的商业模式、组织结构和业务流程产生巨大影响，也将会给企业带来新的机遇和挑战。
---《世界是平的》
作为当今美国最具影响力的新闻记者之一的托马斯·弗里德曼，他在2005年凭借《世界是平的》一书，成为了焦点中的焦点，仅仅半年的时间，该书的销售量就突破了一百万册。畅销的背后是：《世界是平的》全新阐述了"全球一体化"的理念。弗里德曼称我们现在正处于"全球化3.0"时期，竞争的平台已经被推平，在一个平坦的世界中，个人和小公司不但能够参与全球合作，也能参与全球竞争，成为世界的主角。全球化让企业的生存环境趋于一体化，全球经济舞台的水平趋同开辟了许多新的机遇，也引来了新的参与者和竞争力，通过各种网络和渠道，不同的组织被联系在了一起，这种联系正在深刻影响和改变着现有的经营状态。在新的环境中，胜败的关键取决于企业是否有着全球化战略思维。
2006年，IBM商业价值研究院发布了企业战略白皮书，对企业的全球化战略和布局提出了系统的看法和建议。白皮书认为，"全球化"所代表的不仅是一种现象和方法，更是一种思考和视野，以及一套支持企业走向全球的完整战略及解决方案。企业应该在准确评估现状、明确市场定位的基础上，寻找创新的全球化商业模式并向高端价值链转移。只有那些战略清晰、定位明确、执行力强、能够驾驭复杂的全球管理架构的企业才有望成为未来领先的跨国公司。正是这种全球化战略思维，IBM创造了"大象也能跳舞"的神话。
IBM的全球化战略的最突出之处在于"创新"。IBM公司的首席执行官萨姆·帕米萨诺在2005年公司发布年报时对投资者说："如果你理解经济和社会正在发生着的变化以及我们公司在这些变化基础上进行的转型，就能明白2006年的IBM既不是一家'计算机公司'或'服务公司'，我们甚至不是一家'IT公司'。今天的IBM也许比历史上任何时候都更是一家创新公司。"在IBM的创新框架下，"全球化"这三个字也发生了很大改变。在IBM，最早的全球化就是总部输出，输出意见、思维、产品和发明；后来，全球化以跨国公司的形式出现，分布各处的分公司与总公司的脚印是一样的，只是大与小、深与浅的分别；在现阶段，IBM的全球化是运用全球的资源和竞争优势把业务扩大，引进先进的技术与管理，推动企业实现从价值链低端向高端的提升与转移，这是IBM全球化的重要使命，其中，不断致力于提出创新方案和丰富实践，是加速IBM全球化战略布局的重要手段；在全球各地取其所需，做到"全球一盘棋"，是IBM的战略目标。
一直以来，有着超前意识的IBM首先意识到了外部环境的变化，在全球化战略思维的指导下，IBM积极着手先于对手进入扁平的世界，力图保持"伟大公司"和"思想领袖"的地位。为了顺应世界扁平的趋势，IBM积极改变自己。为了给客户更好的提供服务，IBM先把自己内部组织扁平化---将决策向客户推近。针对于此，帕米萨诺提到了2006年IBM这方面的具体计划：在欧洲已经取得成功的"销售支持中心"将扩展到亚太、美洲地区；这些中心将为销售人员提供在技术、定价、售后和法律方面的支援；这些中心将帮助销售人员辨别并优先考虑潜在客户，这一中心在2006年涵盖到15个国家。
全球化战略最关键的问题是本土化。"要有很好的动机来进行全球化。如果只是为了全球化进行全球化，如果全球化的结果是让你过早地放弃了自己本土的市场，这是非常危险的。"香港佐丹奴国际有限公司董事局主席及行政总裁刘国权强调，"事实上很多人觉得跨越了国界进行公司的经营就认为是跨国公司，但是其实作为真正全球化的公司，并不仅仅是在其他的国家有业务，你要进行全球化的话，最好还是先巩固你本土的市场。"
IBM的战略调整极力顺应世界扁平化这一发展趋势，这种调整表现为IBM新一轮全球布局的"另类"。"IBM过去在世界上的每个主要国家都在复制一个'完整的'IBM公司，比如说IBM德国、IBM法国、IBM日本，等等，每家公司都是一个相对独立的'小王国'，有自己的后台机制、人力资源部、财务部，它们是独自处理各种业务流程的业务部门"，IBM公司负责中国和印度业务发展的副总裁迈克·布鲁克斯解释说，"从两三年前的'全球整合企业时代'开始，我们认为没有必要再在每个国家都复制一个完整的IBM。所以，当IBM的大批'全球中心'落户中国或印度的时候，你不能把它看作是一个国家的'私有财产'。"这就是IBM战略调整中的全球化观念。
正文第3节：第一编 战略规划模式(2)
★哈佛商业评论：
自从西奥·莱维特在1983年发表了极富启迪性的《全球化市场》（Globalization ofMarkets）一文后，全球化成了国际战略的一大主题。这一概念的风行使许多人对之加以滥用和误用，因此可能当某企业谈到全球化战略时，实际上指的是国际化，说的只是一切与国外市场有关的、一般意义上的业务。
实际上，这种认识是有着偏颇性的，尤其是在今天，现代市场已冲破了地域上的界限，是一个国际性的大舞台，市场竞争要受到整个世界范围内的政治、经济、文化、社会、科技的影响与冲击，企业要想在复杂多变的环境中率领企业求生存、求发展，必须要树立全球化的战略思维。企业必须区分的是全球战略与"多种国内市场"或"多种本地化市场"的国际战略，后者对每一个国家或地区的竞争孤立起来对待，而前者则采用了跨国家和跨地区的整合协调战略。
全球化战略是指为了形成范围经济和规模经济，获得高额利润，企业向全世界的市场推销标准化的产品和服务，并在较有利的国家集中进行生产经营活动的战略。
全球化战略首先要确定什么是主场优势，只有保住主场优势，才有了全球化的根基。然后，企业要考虑怎样在别人的主场里面打败别人。跨国公司进行的全球化战略调整主要有三个方面：
经营市场的全球化。从过去跨国市场的企业发展到全球市场的企业,成为真正的全球公司。从过去的区域跨国战略,要发展到全球范围的投资与经营战略。
经营业务的服务化。在走向全球化的过程中,为了取得竞争的优势,跨国公司不得不把主要力量集中到附加值最高的最核心的业务和最核心的环节上。由于跨国公司纷纷把加工组装环节转移出去，把资源向价值链两端集中，这一发展导致了经营业务"服务化"的趋势。
经营资源的外部化。由于全球竞争加剧，很多跨国公司正在从过去自我完善型的运营系统,向资源外取型的运营系统转变，从其他的公司或其他的国家取得资源。随着信息技术的发展，跨国公司不仅把制造环节转移出来，而且把一些原来完全由公司自己承担的服务业务也转移出来。
2.Google：未来在于无穷长的尾巴
每个月里都有数以千计的听众花钱点唱那些在其他传统点唱服务中根本就不可能找到的曲目。长尾真正令人吃惊之处在于它的数量。将长尾上足够的非流行累加起来，就会形成一个比流行还要大的市场。
---《长尾理论》
长尾（The LongTail）这一概念是由"连线"杂志主编克里斯·安德森在2004年10月的"长尾"一文中最早提出，他认为，只要存储和流通的渠道足够大，需求不旺或销量不佳的产品共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。曾在音乐行业担任过顾问的风险投资家Kevin Laws 是这样总结这一现象的："最大的财富孕育自最小的销售。"
Google是一个最典型的"长尾"公司，其成长历程就是把广告商和出版商的"长尾"商业化的过程。Google与长尾理论可说是互为基础的，Google是长尾理论的最好应用，也是长尾理论的最佳佐证。Google首席执行官埃里克·施米特说："安德森在《长尾理论》中阐释的理念，以一种意义深远的方式影响了Google的战略思路。如果你想看清商业世界的未来，读读这本杰出而又及时的著作吧。"这句话虽有炒作之嫌，但绝不是空穴来风的。
Google与其他公司最大的不同是，它是以中小客户起家的。Google的目标客户是那些数以百万计的小企业和个人，此前他们从未打过广告，或从没大规模地打过广告，他们小得让广告商不屑，甚至连他们自己都不曾想过可以打广告。而Google把这些数以百万计的中小企业联合起来，形成了一个巨大的长尾广告市场。"简单地说，长尾在商业上的应用，就是我们利用电子、科学手段或者现代化的一些构思，把散落在长尾上的兴趣集中起来，针对他们提供比较好的服务。"Google亚太区市场总监王怀南说道。
常见的网络搜索广告在用户进行关键词搜索时跳出，而广告的销售和制作主要依靠网页的自动系统实现，按照广告点击量付费。为了服务于中小企业，Google创造了新的模式，把广告的这一门槛降了下来。GoogleAdSense是网络会员联盟的一种形式，如果一个网站加入GoogleAdSense，即成为Google的内容发布商，作为内容发布商可以在自己网站上显示Google关键词广告，Google根据会员网站上显示的广告被点击的次数支付佣金，当某个月底佣金累计达到100美元时即可向用户支付广告点击佣金。这种方式大大地降低了广告的成本，使广告不再高不可攀，它是自助的、价廉的，谁都可以做的，对成千上万的Blog站点和小规模的商业网站来说，在自己的站点放上广告已成举手之劳。
正文第4节：第一编 战略规划模式(3)
"如果没有搜索引擎，中国数十万的中小企业根本没有机会进行大范围而有效的广告投放。传统广告对他们来说太昂贵了。"王怀南说。在百度上，一个小公司投放广告的最低预算为3000元人民币，在Google上则低至50元。低定价并不代表低收入，Google的利润是极其可观的，将精力主要投放在大品牌广告客户的雅虎，2006年第一季度的广告收入为13.81亿美元，而将精力集中在中小广告客户的Google，同期广告收入却是前者的近2倍(22.5亿美元)。
"长尾理论"为Google赚取了大量利润，可是，这种长尾效应对视频的销售却不起作用。AnitaElberse（哈佛商学院"营销"研究组的副教授）和FelixOberholzer-Gee（哈佛商学院"战略"研究组的副教授）所写的一份新出炉的工作论文指出，长尾效应可能不会为好莱坞带来相同的好处。主要的观念包括：
对视频销售来说，长尾现象并不像对图书那么显著。有证据显示，视频的销售向尾部移动，但是，也有越来越多的影片根本就卖不出。
热门大片的数量减少，好莱坞的战略家们并没有简单的答案来扩大收入。这项新的研究指出，长尾现象可能并非视频销售的万灵药。音乐产业也许比电影产业更具备长尾效应受惠者的特性。
长尾理论并不是万能的，它具有一定的局限性。只有满足一定特征的公司才适用于"长尾理论"。首先，公司的生意足够简单，有大量的客户可以通过简便、直接的方式了解与理解和这家公司的合作过程，也就是要有足够长的尾巴。其次，公司的生意有足够的顾客选择，能够满足80%的长尾顾客的需求。再次，通过简单的在线交易或者其他方式，交易可以很快完成。同时，交易本身不需要太多的售后与其他服务。另外，企业拥有强大的数据处理功能，能够在单个成本很低的情况下，完成大量的交易。最后，对消费者而言，这种交易方式应该是比传统的交易方式经济或者有趣的。
"长尾理论"虽不是万能的，但是它的积极作用是明显的，它不仅开辟了很多公司的市场眼光，也颠覆了一些传统的创新理念。比如，越来越多的公司开始抛弃精英式创新，转而拥抱开放式创新，即把员工、客户，甚至供应商作为创新的来源。
互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日，使得"长尾理论"有了现实的基础。所有利基产品可以创造一个可观的大市场，并且这种尾巴拖得越长，则利润空间越大。大众战略不再万夫莫敌，小众战略将有越来越多的拥护者。长尾理论180度地改变了企业战略制定的大方向。甚至有人提出这样的口号：惟有充分利用长尾理论的人，才能在未来呼风唤雨。
★哈佛商业评论：
长尾理论一经提出就迅速得到了业界的认可，并被哈佛大学评为2005年度最具创新的商业概念之一。长尾理论告诉企业，在制定战略时不能忽视掉利基市场。所谓利基市场是指行业中被大企业忽略的某些细分市场，通过专业化经营，这些市场可以带来巨大的收益。
理想的利基市场具有以下五个特征：
具有一定规模和购买力，能够盈利；
具备持续发展的潜力；
市场狭窄，差异性较大，以至于强大的竞争者对该市场不屑一顾；
企业具备必要的能力和资源以对这个市场提供优质服务；
企业有实力在自己看中的市场迅速建立品牌优势，以对付强大外敌的入侵。
在具体实施过程中，如何控制成本使"长尾"摆动起来呢？针对这个问题，2006年7月，《哈佛商业评论》指出三大策略：其一，鼓励低成本产品的消费。其二，尽可能延长消费时间。其三，鼓励延期消费。
这是一个求新求异的时代，长尾理论的提出正是顺应了时代发展的特点，它颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则，即20%的人掌握80%的财富，80%的产品为这20%的消费者购买，只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润。
3.分众传媒：创造无竞争的蓝海
要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长。
---《蓝海战略》
在《蓝海战略》一书中，金教授和莫博涅教授将"竞争"一分为二，别出心裁划分出"红海"和"蓝海"。所谓红海是指在现有的市场空间中竞争，竞争双方在不断的降低价格或削减成本，双方战成一片血海。而蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的利润空间。要赢得明天，企业不能靠与对手竞争，因为在竞争激烈的已知市场空间中，与对手争抢日益缩减的利润额只能是难以得到获利性增长，而开创"蓝海"，能使企业彻底甩脱竞争对手，并将新的需求释放出来。
正文第5节：第一编 战略规划模式(4)
在中国，蓝海战略的成功典型当属分众传媒。2001年，是互联网行业备受煎熬的一年，也是江南春的广告代理业务的低谷期。在这个时候，盛大的陈天桥点醒了江南春，当时陈天桥做着一个国内还没有人涉足的行业---网络游戏，凭借这款名为《传奇》的游戏，陈天桥成为了创造财富的黑马。在江南春看来，陈天桥竟然在短短四个月的时间里就实现了1个亿的营业额，这是自己想都不敢想的事情。
陈天桥的网络游戏给江南春带来了极大的震撼，他突然觉得自己就像挤公共巴士的乘客一样，好不容易才在拥挤的人群中找到了一块立足之地，而陈天桥却在一旁，开着跑车扬长而去。江南春第一次深切地体会到，在创意面前生意是不平等的，你能找到一个全新的商业方式你就会创造一个超额的利益空间。
为了寻求灵感，当时江南春做得最多的事情就是找一帮朋友出来吃饭聊天。一次偶然的机会，江南春在等电梯的时候，听到有人抱怨电梯太慢，等电梯的人随意的一句话，让苦苦寻找广告空白点的江南春产生了灵感。"人们看电视，经常一看到广告就换台。但当一个人处在比广告更无聊的时间和空间时（如等待电梯），他宁愿选择看广告。这就是楼宇电视（广告）的心理强制性。"江南春分析，楼宇电视广告还拥有"视觉强制性"和"不可选择性"优势。于是，江南春确定了赚钱模式：在许多写字楼电梯口挂台液晶电视，播放广告收钱。经过一番努力，江南春的创意，得到了软银中国区首席代表余蔚的认可，轻松获得了1000万美元的投资。这种广告模式，得到了广告客户的认可，一批批的客户开始主动找上门来。不久，出现了一些跟风的竞争者，但是，此时的江南春已经将业务覆盖到全国52个城市的3万多栋楼宇，确定了不可动摇的市场领先定位。
江南春和分众传媒的发展壮大，有两点非常关键：那就是创意和资金。创意是软件，资金是硬件。没有创意，完成不了价值创新，只能在"红海"里苦苦挣扎；没有资金，对于分众传媒来说，就不可能大规模"圈地"，与竞争对手抢夺有限的楼宇资源，用前期大的投入制造规模效应并最终盈利。当然，世界上不存在一夜暴富的神话，但是一个绝妙的创意加上足够的资金，再加上坚定的执行，可以让企业轻松而自由地游走于无竞争或低竞争的蓝海，获得数倍的超乎想像的收益。蓝海战略揭开了神话的面纱。
创新是蓝海战略的核心，正符合了企业寻找新的发展道路的迫切愿望。正如华为总裁任正非所说："不冒风险才是企业最大的风险，只有不断地创新，才能持续提高企业的核心竞争力，只有提高核心竞争力，才能在技术日新月异、竞争日趋激烈的市场中生存下去。"创新，是企业的风险战略，也是企业轻松决胜市场的有力武器。钱·金和勒妮·莫博涅也指出："几乎每个蓝海战略都会被模仿。渐渐地，竞争者，而不是买方，将占据你的战略思想与行动中心，为了避开竞争陷阱，你需要监视战略布局图上的价值曲线，它会提醒你，当你的价值曲线开始与竞争对手的曲线重合时，你就应该努力寻求另一片蓝海了。"因此，蓝海战略的关键就是开创新的需求，开创新的市场空间，通过价值创新来获得新的空间。
★哈佛商业评论：
《蓝海战略》自2005年2月由哈佛商学院出版社出版以来，在世界范围内引起了极大的反响，先后获得了"《华尔街日报》畅销书"、"全美畅销书"、"全球畅销书"的称号，很快被译成了24种语言，打破了哈佛商学院出版社有史以来出售国际版权的记录。很多企业专门组织了研讨会，把蓝海战略当作本企业未来发展的圣经。蓝海战略有何魅力呢？
自从迈克尔·波特的《竞争战略》和《竞争优势》这两部战略管理专著问世后，"竞争"就成了战略管理领域的关键词，但是，在日益激烈的市场竞争中，波特的竞争理论，无法突破恶性竞争的困局，在这种情况下，企业如何才能从血腥的竞争中冲杀而出？如何才能启动和保持获利性增长？蓝海战略正是解决这些问题的钥匙。据有关专业人士对开拓新业务的调查：86％的新业务开拓都是在红海的领域，只有14％的是在蓝海领域进行。在蓝海领域内进行的新业务开发虽然只有14％，但是在收入方面却占了62％。
《蓝海战略》一书指出蓝海战略的具体操作如下：
制定蓝海战略：重建市场边界；注重全局安排；努力超越现有的需求；遵循合理的战略顺序等。
执行蓝海战略：克服关键组织障碍；将战略的执行作为建成战略的一部分；注重蓝海战略的可持续性及更新。
正文第6节：第一编 战略规划模式(5)
企业要实施蓝海战略，需要先问自己四个问题：很多产业一向所关注的竞争因素，有哪些是可以完全剔除的？有哪些是可以减少的？有哪些投入是需要提高的？哪些竞争元素是需要创建的？若能做到这四点，就能创造出新的价值曲线，不仅仅在国内市场上获利，还会在国际市场上脱颖而出。
4.海尔：在与狼共舞中共存共赢
你并不需要熄灭别人的灯光以使自己更明亮。
---著名银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇
在世界经济一体化的今天，战略联盟是企业获取竞争优势、实现快速成长的一种重要战略，也是西方成功企业进入新兴国际市场最为广泛使用的成长方式和战术。自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德和管理学家罗杰·奈杰尔提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。
战略联盟，也就是说采取同盟协作竞争战略可以帮助企业从旧观念中解脱出来，敢于"与狼共舞"，共同创造需求，满足需求。国外有这样一条成功的经营信条：为让自己赚更多的钱，首先要分一块蛋糕给竞争对手吃，广泛开展横向联合与纵向联合，可以更大范围内整合和优化资源配置，形成共生关系,借力发展，实现两个或两个以上企业优质管理的组合，形成共存共赢的产业新优势。
"竞合"，即竞争中的合作，是企业战略联盟的一种表现形式，是21世纪企业国际化战略的趋势。这种战略在海尔的国际化道路中得到了最好的体现。
2002年1月8日，海尔集团与日本三洋电机株式会社合资成立一个新公司---"三洋海尔株式会社"，两者结成了共存共赢的战略联盟。该公司以中日两国市场为基础，在网络时代互换市场资源，建立一种新型的竞合关系，以期创造更大的市场。海尔历史性地进入日本市场，标志着海尔的国际化战略发展到了一个新的更具国际竞争力的阶段。海尔三洋达成"竞合模式"是有一定的前提的，首先，它们采取的都是全球化和国际化战略，它们需要把它们的产品打到全世界。第二点，双方各有优势，如果进行全面的合作，就可以进行优势互补和市场资源的共享，尽可能地发挥自己的优势。比如说，海尔是世界白色家电500强，提供的产品款式等有非常强大的实力，而三洋在基础的元器件如集成电路制造方面在日本的实力也是数一数二的，如果以最强的产品款式配以最强的基础元器件，那么制造出的产品必然更加完美无缺，以这样一种优势互补的方式，向世界的消费者提供更好更新的产品，这就是强强联合的目的。
三洋和海尔实际上也是很大的竞争对手，但是他们双方达成了一个共识：他们的竞争并不在三洋或海尔，也不是必须要一方打倒另一方，因为现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合，为了共同获取市场资源，双方考虑的是怎么样给消费者提供满意的产品，在这样一个基础上就形成了"竞合"的关系，最后达到双赢的新的模式。
关于市场共享，他们具体是这样做的：两国市场各有着不同的特性，对方难以掌握特点，但通过合作之后，双方的用户资源就可以进行共享，通过双方在本国的强大的销售渠道，创造更多的用户，在此基础上，再进一步进行技术等多方面的合作。这样就节省了很多在异国开辟新市场所需花费的投资、时间和精力，从而达到高效高速扩大产品的市场的目的。日本是全球公认的家电产品最难进入的市场，海尔却顺利进入这一市场，海尔率先创造了被舆论称为"亚洲模式"的营销方式。
在全球化趋势越来越快的情况下，一个企业要想获得长足的发展，必须从全球的角度进行战略规划，海尔大胆与狼共舞，结成了战略联盟，其基础是优势互补，其方式是资源互换，其结果是双赢发展。张瑞敏在与国外企业合作时说："如果过去说与狼共舞，我想现在应该改一句话：与狼共生共赢！大家如果共同提高，都会有市场份额，都会取得发展。所以我认为如果不实施全面国际化战略，你没有道路可走。如要实施，你要潜下心来改造你自己，提高你自己，这是一件非常艰苦的事情。如果再想有一次大的市场空间，没这个机会了，也没这种可能了。"
除竞合外，企业联合的形式有很多种：纵向联合，是生产过程互相衔接、联系密切的一些企业之间的联合；横向联合，是生产同类产品的各企业之间的联合，也就是竞合；混合联合，是指生产上没有直接联系的各企业之间的联合，或者按照某种产品的需要，把存在纵向联合关系和横向联合关系的企业联合在一起；中心-卫星式联合，这种联合主要是围绕一种优质、名牌产品，由原来的中心全能厂实行零件扩散，建立专业化零件工厂，扩大生产能力，并由中心厂与各卫星厂组成公司或总厂。
正文第7节：第一编 战略规划模式(6)
在强强联合中，各大企业能够实现优势互补，优化资源配置，降低生产成本，提高劳动生产率，促进研究与开发，最终扩大市场份额；同时，通过强强联合，不仅有利于优化国内的资源配置，还能够提高企业的国际竞争力，在国际市场竞争中处于有利地位。在强弱联合中，强企业可以吸收弱企业的长处，形成更大的竞争优势；弱企业依托强企业可以改变原有的弱势地位。能否做到在与狼共舞中实现共存共赢正逐渐成为衡量一个企业发展能力的标准。
★哈佛商业评论：
竞合这一概念，最早是由美国耶鲁管理学院拜瑞·J.内勒巴夫和哈佛商学院亚当·M.布兰登勃格于20世纪90年代中期提出的。他们认为："创造价值是一个合作过程，而攫取价值自然要通过竞争，这一过 程不能孤军奋战，必须要相互依靠，企业就是要与顾客、供应商、雇员及其他相关人员密切合作。"两位学者首次将Cooperation和Compe?鄄tition组合成为Co－oporation，其意是：竞争中求合作，合作中有竞争。市场竞争中充满了机遇和挑战，企业为实现竞合应该做到：集合优势创造竞合的局面；实现专业化确定竞合的基础。竞合理论还认为：竞争与合作是不可分割的整体，通过合作中的竞争、竞争中的合作，实现共存共荣、一起发展，这是企业竞争所追求的最高境界。
5.华硕：数一数二才能生存下去
当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。
---全球第一CEO杰克·韦尔奇
按照通用电气公司(GE)的前CEO杰克·韦尔奇的理念，在全球竞争激烈的市场中，只有领先对手才能立于不败之地，任何事业部门存在的条件就是在市场上"数一数二"，否则就要被砍掉、整顿、关闭或出售。利用这个战略，杰克卖掉了GE的很多排名靠后公司，同时也收购了很多其他有潜力的公司由GE经营到本行业中数一数二的位置。GE在20世纪80年代所取得的傲人的业绩、高速的发展，使得"数一数二"战略成为世人瞩目的焦点，成为企业制胜的万能法宝，争先效仿的对象。
华硕同样是数一数二战略下的收益者。创业伊始，华硕的创业者们就将公司最初的突破点放在了并不被大多数人看好的电脑主板设计制造上。在当时的市场环境中，电脑主板的设计和制造是许多大企业都不在意的小生意，人们并不看好它的未来发展，但华硕的创业者却看到了电脑主板，尤其是高品质电脑主板潜在的巨大市场潜力，采取了一个看起来很普通的方法---以"高品质"的产品定位来与市场中其他的品牌区分。华硕首开行业之先，很快就从市场中脱颖而出了。不久，华硕就凭借对产品质量近似苛刻的追求态度，领先的研发技术和快速的市场反应速度，打开了市场，并进而在全球范围树立了"华硕品质坚若磐石"的市场口碑。
近几年，华硕集团董事长施崇棠提出了一个"巨狮"理论，所谓的"巨"就是加大市场销售渠道，扩大市场的占有率，增加主板的出产量，以更强的姿态，雄霸主板市场，并且这里的"巨"至少是第二名的两倍。而另一个"狮"，就是追求狮子一样的品牌，追求卓越的品质，让新顾客信赖"华硕"品牌，让老顾客依旧眷恋着"华硕"产品。施崇棠说："进入微利时代，惟有做第一名，远远领先第二名，取得各产品事业部门在各市场的主导权及市占率，公司经营才能成功。"
"一个数量庞大的狮群必将战无不胜"，"巨狮"战略下的华硕发生了很大的变化。2003年，华硕稳居主机板市场第一，其出货量是第二名、第三名和第四名的总和。这意味着全球每四台电脑就有一台安装了华硕的主机板，华硕毫无疑问成为全球主机板市场的巨狮。而接下来，华硕的目标是在显卡、无线网络、光存储、笔记本电脑以及手机等市场去寻找巨狮的感觉。施崇棠说："只有巨狮才具备杀出重围奔向传说中美丽草原的能力。"
施崇棠强调在3C及数字整合时代来临的情况下，必须放弃浅碟式创新，强化内功、管理流程等创新的根基，才能维系企业竞争力；由于产业领导者须面临低价式创新的威胁，"与其让对手进攻，不如自己做"，成为华硕先后挥军低价主板及显卡市场的总规划，2005年，华硕正式踏足低价笔记本电脑（NB）。施崇棠强调，以"利润守恒定律"来说，当产业标准化后，利润将流向零组件层次，故华硕灵活地采取了开放性垂直整合策略，其目的是在零组件领域积极培育小狮。华硕正是通过"巨狮"的这一战略构想，不断通过购并、结盟等手段，强化本身的实力，才把竞争对手远远抛在后面。
正文第8节：第一编 战略规划模式(7)
要实施"数一数二"战略必须考虑一个问题：怎样做才能在市场中占据统治地位，随后需要据此做出决策：公司现有业务中哪些值得培育，哪些应该放弃。对于那些前景不佳的业务，即使它们曾经是公司的标志性业务，也要立即关闭或出售，这项策略的目标是使公司拥有合理的业务结构并能持续发展。
1997年亚洲金融危机后，三星董事长李健熙开始在公司中推行世界"最佳"战略，他们奉行的理念是:只有排名第一的公司才能生存下去。在这种战略指导下，三星从一家廉价电子产品制造商转型成为全球先进技术领袖。三星的成功更加完善了"数一数二"战略。
需要强调的是，"数一数二"原则的实施也有一些限定条件。"数一数二战略"在一个完全竞争的市场环境下，是不能获得垄断市场的规模优势的。在这种情况下，"数一数二"就仅仅是一个排名，不能给企业带来任何的实质性的价值。鉴于"数一数二战略"的局限性，韦尔奇又提出了"重新定义市场"战略，但通用电气并没有放弃"数一数二"战略的运用。"重新定义市场"并不是对"数一数二"战略的推倒重来、毁灭性的破坏，而是在原有基础上的修补，通过不断地修订、完善使之焕发出新的生命力！他的意图是使通用电气在那些开始时较小的业务领域思想更开放些，胆子更大些，最终目的是使通用电气在更多的领域做到"数一数二"。
★哈佛商业评论：
"数一数二"并不仅仅等同于企业规模数一数二，同时需要强调效率、人员的精干、成本控制和全球化等方面的数一数二；"数一数二"战略并不是指只有在整个行业中的"数一数二"才有价值，在某一个具有吸引力的细分市场中"数一数二"也同样是不错的选择。
有没有捷径制造第一？帮助企业快速成就第一的重要方法是模式。模式这个词是有魔力的，麦当劳的第一任老板炸的是汉堡，第二任老板炸的还是那只汉堡，但他同时打造了连锁模式，让麦当劳获得了大成功。以此为标杆，很多企业成功了，如肯德基。有人做了这样的比喻：模式被成功者做成了公章，老板拥有公章，章虽只有一枚，而瞬时间盖的章就可以成千上万了，而且还看似轻松。太多的人没有认识到成为第一的必要性，其生意不成功成了自然，而更多的企业认识到了第一的重要性，却没有找出成功的模式，失败也就成了必然。
另外，要想争第一，就必须超越常规，创新是后来者快速超越以前成功者的捷径。要争第一，还必须坚持科学的发展观。我们所倡导的争第一，不是头脑发热地争第一、不是盲目蛮干地争第一、不是粗放式地争第一、更不是为争第一而争第一，而是在科学发展观指导下的争第一。如果不坚持科学的发展观，我们就会走一步，退一步，甚至走一步，退两步，最终导致企业的衰亡。
6.惠普：在大公司中注入小公司的灵魂
IBM现在最不需要的就是愿景规划。
---IBM董事长郭士纳
商业环境的变化总是出乎企业的预料，外部不确定性因素已经成为商业运作中的一部分，一个不确定性的时代正在来临。针对大企业中普遍存在的对市场反应速度缓慢，决策机制迟钝，一早制定的僵死长期战略规划又使企业对市场变化无法做出迅捷反应等问题，杰克·韦尔奇提出了"在大公司中注入小公司的灵魂"的商业理念。而战略的灵活性对所有企业而言，都是应对不确定性时代的制胜之道。
在一个不确定性时代中，企业所必须面对的战略管理往往是矛盾的：降低成本和高速增长必须同时并存，维持品质和毁灭性创造同时并存，提高执行力和不按常规做事并存，以往超稳定的战略管理方式已经无法适应这个变化的环境，所以战略的灵活性是企业应对外部变化与竞争需要的有效选择。
要使企业获得新生，必须在"新"与"旧"之间进行取舍，惠普的发展过程就是一个灵活地破旧立新的过程。1999年，惠普企业有83个相互独立的企业，每个企业专门经营一种产品，例如扫描仪、打印机、服务器，等等。用户如果要采购一个系统就必须和不同的部门打交道，过程很繁琐。有时同一产品不同部门之间的竞争使个别企业的收益可能提高了，但企业的收益不但没有提高，反而还下降了。针对这些问题，费奥莉娜在新旧之间抉择：改造有60年历史的惠普，让它既展露网络企业的风貌，却又不失惠普之道的根源。惠普台湾分企业董事长兼经理黄河明先生说："难度之高，就像飞机在空中换引擎。"
费奥莉娜确定的整顿目标是使惠普企业成为一个协调、统一的综合性的企业。为了实现这个目标，费奥莉娜把现有的部门合并为四个新的部门：两个前方部门，专门负责企业的营销活动，其中一个负责对企业用户的销售，另一个负责对个人用户的销售；两个后方部门，专门负责企业的研发和生产，其中一个专门负责开发和生产计算机，另一个专门负责开发打印机和成像设备。后方部门把产品交给前方部门，后者负责把产品分别出售给个人用户和企业用户。这一合并打破了惠普几十年来惯用的高度分散的做法，改变了部门间的割据状态。
正文第9节：第一编 战略规划模式(8)
随着互联网的发展，传统企业纷纷受到冲击，像惠普企业这样历史悠久，以生产打印机和计算机闻名于世的跨国企业也不例外。为适应时代发展，费奥莉娜决心将惠普从一家传统的科技企业，改造成一流的互联网企业，以免遭到淘汰。上任伊始，费奥莉娜就宣布，将大力推动"电子服务"战略，使惠普大步跨入电子商务领域。其中，最大的挑战仍然是惠普要想走在科技企业的前沿，必须变得灵敏。惠普不断地尝试着各种各样的瘦身运动，以提高自身的反应灵敏度。
针对无处不在的变化，惠普睿智地提出了一种新的适应市场型战略："动成长企业"战略，该战略旨在提高企业对外部环境的适应能力，在不建立新系统的前提下，帮助客户将业务做得更多，更好地适应未来环境的改变。动成长企业的最高境界是业务和IT最佳同步。在惠普看来，动成长企业是业务与IT完美结合，不断以创新追求成长的企业；是一个能快速应对业务变化和利用变化体现业务优势的企业。
企业在经营中如何实施灵捷竞争？《世界经理人》网站从战略的角度做出了这样的总结：
1.发展"丰富顾客价值"的核心能力。顾客的需求和购买，越来越从"产品功效"转向"产品、信息、服务"的价值享受。
2.通过"内外合作"提高竞争力。其目的在于以尽可能低的"费用-效用比"，极大地缩短"观念-现金"的转换时间，将灵捷产品投向市场。
3.建立"适应或征服变化"的组织。
4.发挥"人员和信息"的杠杆作用。在一个灵活多变的竞争环境里，企业之间的差异正是存在于有知识、有技能、有创造力的人员和具有独特价值的信息上。
惠普的成功告诉企业，为保证战略的灵活，最理想的经营方式是：不再是顾客告诉企业需要什么，而是企业与顾客一道工作，共同确定最能服务顾客和实现企业价值的可选择的产品组合，使企业和顾客创造与实现价值融为一体。这样的经营方式不仅要求企业实现最大的灵捷，而且使企业的竞争优势能够更持久地保持和延伸。
★哈佛商业评论：
对于近年来部分企业所陷入的经营困境，迈克尔·波特认为很大程度原因在于战略层面上的欠缺。就如索尼，由于对以往成功的沉醉与技术的过分执着，使企业往往对外部变化与消费者忠诚度的变化变得视而不见。解决这些问题的核心就在于通过灵活的战略管理去应对外部不确定性的时代，以更快的速度、更高的效率、更迅捷的市场反应去迎接一切可能的挑战与机会。
在这样一个高度不确定性的时代，战略灵活性无疑是企业应对变化的最有效方式。制定战略灵活性可以从以下三个方面进行：
1.灵活的战略规划：确定企业当前所冒的风险是正确的。在不确定性时代中，战略规划不再是一种分析性的思维，而是将资源用于行动的承诺。灵活的战略规划不是讨论未来的决策，而是讨论当前决策的"将来性"。企业面对的最大问题不是明天应该做什么，而是我们今天必须做什么，才足以为一个不确定的明天做好准备。
2.灵活的战略选择：以前瞻性的目光看出风险中的机会。这个发展一日千丈的信息社会，企业所面对的机会实在太多，战略选择就是让企业学会如何在充满诱惑与陷阱的商业社会做出判断，懂得如何去平衡机会与风险，以更灵活的方式看出机会中蕴藏的风险，同样洞察出风险中蕴藏的机会，然后做出最正确的战略选择。
3.灵活的战略执行：以速度去抵御变化。"我们已经进入一个全新的竞争时代，在新的竞争法则下，大公司不一定能打败小公司，但是快的一定会打败慢的---你不必占有大量资金，因为哪里有机会，资本就很快会在哪里重新组合。速度会转换为市场份额、利润率和经验。"思科CEO钱伯斯这篇著名的"速度制胜论"为企业如何应对不确定性时代指明了方向。
7.三星：快鱼吃慢鱼的速度战略
商业的速度受到向周围传送信息的限制，但如果以光的速度用数字工具传输这种信息，惟一的一个限制就是如何利用好你的知识工人、你的思想家，对已经发生的事情做出反应，保证你用了全部的资源按正确的方法设计新产品。
---比尔·盖茨《以思想的速度经商》
"大鱼吃小鱼"是市场竞争的通行规则，大家多已耳熟能详。然而，深谙市场经营之道的美国思科公司总裁钱伯斯则提出了新的见解："新经济时代的竞争，不是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼。"从市场经济的角度来说，现在社会，时间对于资金、生产效率等，更具有紧迫性和实效性。因此，"快鱼吃慢鱼"意即"抢先战略"，是赢得市场竞争最后胜利的重要前提条件。实践已反复证明，在其他诸因素相同或基本相同的情况下，谁抢占商机，谁就会取得最后的胜利，抢先的速度已成为竞争取胜的关键因素。
正文第10节：第一编 战略规划模式(9)
三星首席执行官尹钟龙有一个广为人知的"生鱼片理论"。其意思是说，当你第一天抓到高档鱼，在一流的日本餐馆里能卖个好价钱。如果等到第二天再卖，就只能以一半的价格卖给二流餐馆。到第三天，你就只能卖到四分之一的价格，如此以往，就变成了"干鱼片"。因此，在把热销产品推入市场之前，就要先将产品变成"生鱼片"，这样才能售出高价。
尹钟龙认为，与寿司一样，高科技产业中最重要的是速度。三星在过去十年间，从模仿对手变成了全球利润最高的消费电子企业，在彩色电视、录像机、液晶显示屏、内存等领域都是全球领先，手机仅次于诺基亚，在DVD播放器领域紧追索尼。三星的成功正是源于它的速度领先战略。
三星为实施速度战略首先做的是调整内部结构。"仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个'价值创新'的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营。"尹钟龙希望所有管理人员把速度转化为更高的商业利润和更低的生产成本。
除了加快内部流程，三星极其强调零库存。三星在减少库存方面做出了很大的努力，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统(SCM)，同时配合进行了客户管理系统(CRM)、企业资源管理系统(ERP)及产品信息系统(PDM)等的建设。经过这些努力，三星的平均库存时间从1997年的八周降低到2002年的三周。
制造环节的"黑匣子"是三星的"速度经营"的另一秘密武器。这个"黑匣子"是由三星电子的执行副总裁统率的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。从一个梦幻的概念产品，到迅速批量上市的尖端产品，中间必须有同样先进的生产系统作为支撑，这个黑匣子就是这种支撑。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。
速度战略的实施首先需要把行动与资源配置到最有价值的商机上(寻找机会)。寻找机会需要能预见21世纪商业的新需求。近年来赚大钱的企业大多数是那些能预见到未来，特别是预见到市场变化，并能充分利用机会的企业。
作为战略武器，速度与资金、生产率、质量、甚至创新同等重要。速度战略是赢得竞争优势的下一个源泉，不仅能降低成本，而且有助于拓宽产品系列，覆盖更大范围的市场，从而闪电般包抄动作迟缓的竞争对手。速度已成为竞争中占据领先地位的关键。正如三星首席执行官尹钟龙所说："为了赶上早起的鸟，我们在初创技术的商品化方面一定要做到最快。"数码时代的角逐牵涉到了很多领域的企业，在这场角逐中，速度就是一切。
★哈佛商业评论：
许多世界性跨国公司越来越重视时间战略在其经营中的应用。据美国国际数据公司进行的一项调查表明，美国200家正在进行重新设计的大公司中，有28％的公司将缩短各个过程的周期作为主要目标，只有23％的公司将降低成本视为头号目标。
速度战略的关键在于压缩过程所需要的时间---制造过程、批发过程和销售过程等。表现在制造业，首先且关键是要压缩开发、制造、销售或服务的时间，尤其是推出新产品的时间。这体现在产品流经的每个流程上：从接受订单到制造产品和发货、回答客户提问，以及努力使开发周期压缩。据有关研究，从生产到将产品送到消费者手中，有效过程用去的时间不到实际花费时间的5％，其余95％的时间都没有增值。这些无效时间正好为时间战略的实施提供了挖潜的广阔空间。因而其实施的基本思路是：增加增值的时间，缩短不增值的时间。实际上，压缩时间就意味着加速资产流转、提高产量、增强机动性和满足消费者需要的能力。
8.可口可乐：适者生存的本土化战略
企业要走市场国际化的道路,就必须实现产品本土化,否则与国际市场接轨就无从谈起。
---海尔总裁张瑞敏
随着世界经济一体化进程地加快,更多的企业走向了跨国经营的道路。同本土经营相比，跨国经营企业面临着更加复杂的经营环境，包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。怎样适应一个与母国有着极大差异的市场和管理环境对于跨国企业来说，就显得尤为重要。本土化战略就是解决上述问题的一个关键。
本土化战略是指一个企业为了满足东道国市场上多样化的需求而在东道国实施的企业战略。"本土化"包括了几个方面：生产经营本土化，科研开发本土化，人力资源管理本土化，市场观念本土化。
正文第11节：第一编 战略规划模式(10)
可口可乐在中国推行的就是本土化思维和彻底的本土化营销策略。
视觉标识的本土化：进入中国市场之初，可口可乐公司为了给其产品起中文译名可谓煞费苦心，为了能使产品为中国人所接受，公司特请在伦敦任教职的精通语言文字、谙熟消费者心理的华裔设计中文译名，苦思良久后译成了经典的"可口可乐"。该译名采取了双声叠韵方式，音意双佳，读来琅琅上口，同时又显示了饮料的功效和中国人的心理需求。
广告策略的本土化：可口可乐"永远"主题广告系列派生出了众多不同的广告，而在中国，他们的广告信息中则大量地融入了中国特色文化。可口可乐在中国的广告都是采用中国实景拍摄，推出具有浓郁本土特色的包装，力求体现中国人的情感诉求。如从１９９９年开始，可口可乐对中国传统节日---春节大做文章：无论是家乡的大风车、狂舞的中国龙、十二生肖，还是具有乡土气息的泥娃娃，都是在努力拉近可口可乐与中国人的距离。
公关的本土化：可口可乐公司在中国展开了一系列的公关活动，从体育、教育、文娱、环保到树立自己良好积极纳税人形象与促进中国企业改革等，只要有利于扩大自己的知名度与美誉度，它都积极去做，为其塑造良好的中国形象创造了条件，从而受到当地政府、媒体的认同，使其能在中国不断发展和壮大。
本土化战略的优点是：可以将产品研发职能一同转移到东道国，能够根据不同国家的不同市场需求，提供更能满足当地市场需要的产品和服务；也可将在母国所研发出的产品和技能转移到国外市场，而且在重要的国外市场上从事生产经营活动。
本土化战略的缺点是：这种战略的成本结构较高，很难获得规模经济效益和区位效益。同时，过于本土化，会使得在每一个国家的子公司过于独立，企业最终会丧失对自己子公司的指挥权，从而不能将自己的产品和服务向这些子公司转移。
在企业本土化过程中，有一些东西是不能本土化的。如果企业的管理、制度、企业文化、价值观等方面都要实现本土化，会带来一个很严重的问题：你到一个国家推行一种价值观，那企业有多少海外分部就有多少套价值观和企业文化，企业岂不是分裂了？
哈佛《商业评论》中文版主编、中欧国际工商学院管理学教授忻榕博士分析：不同国家、民族之间的文化差异是显而易见的，而且，作为一种社会文化，它是相对稳定而不易改变的，试图硬性地改变它的后果将是吃力不讨好。但在商业运作中，社会文化因素对企业的影响其实是相对较小的，对人的行为影响最大的还是企业文化，而企业文化作为一种外层的价值观，它是可以通过一整套完善的管理体系来加以改变的，不同社会文化背景的员工可以接受同一种企业文化。比如，你要改变中国人"孝"的价值观很难，但只要有一套很好的管理体系，外国企业可以逐渐地使其中国员工树立起"重质量"的意识。"企业文化可以是跨国界的，应该是全球统一的，而不能一个国家的分公司另搞一套。"忻榕总结道。
本土化思维、本土化营销，促使可口可乐越来越成为中国的可口可乐。
★哈佛商业评论：
忻榕博士表示：任何一个企业向跨国企业过渡的过程中，都必须妥善处理好全球化与本土化这一对矛盾，必须在二者间寻找一种平衡。
如今，世界知名跨国公司在"思考全球化，行动本土化"的理念指导下，从产品品牌、人力资源、产品制造、营销管理等方面大力实施"本土化"的经营战略。这对于我国企业如何应对WTO和经济一体化的挑战、拓展国际市场是很有帮助的。
在具体实施中，"本土化"战略要从以下几个方面展开：
1.管理本土化。管理本土化包括人才本土化、决策本土化。有媒体公布，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，本地经理人员比例近80％，每年为本地员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国本地的课程。总之，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢国内人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。
解决了本土化的人才只是第一步，还必须给该人才和其所在的团队决策的能力，即决策的本土化，绝不能让人才成为花瓶。一层层地往上打报告，大家都签字但都做不了主，最后传真到海外总部时，可能一项活动或一个事件早已经结束。
2.生产本土化。开研发分店，争抢国内优秀人才和技术，这比单一的硬指标投入更具战略眼光。各大跨国公司在北京建立的研究院和研发中心有愈演愈烈之势，比尔·盖茨在写给微软中国研究院的寄语中一语道破了天机："选择在中国设立我们亚洲的第一个研究院，是因为中国有许多优秀的人才。"外籍研究院的功能已不仅限于研究适合中国市场的产品，还包括研究中国社会和变化，以更好地适应本土化的需求。
正文第12节：第一编 战略规划模式(11)
3.营销本土化。企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的产品营销渠道，跨国企业要在东道国市场参与竞争，就必须解决营销手段的适地性。营销本土化更多的是体现在细节，体现在日常的营销活动中。
4.产品品牌本土化。企业走出去，跨国经营，需要将产品品牌打出去，不仅要创出国际品牌，还要使品牌在跨国经营中"本土化"。这是很多知名企业拓展国际市场经营的法宝之一。
9.百度：放弃也是一种战略
战略的本质是选择何者不可为。
---战略管理之父迈克尔·波特
有人说杰克·韦尔奇任通用电气总裁期间最大的成就是收购了上百家有价值的企业，可杰克却说："不，我对公司最大的贡献是拒绝了至少1000个看上去很值得投资的机会"。现如今，做大做强是企业界的口头语。在不少场合和媒体，我们经常看到不少企业家们饱含着对企业无限热爱和振兴民族经济的情怀，声情并茂地发誓：我们的企业要在3～5年内进入世界"500强"，或者成为全国第一、亚洲第一或世界第一，等等。在这种"做大"情结下面，一种盲目的战略选择暗流在悄悄涌动，他们逐渐丧失了"放弃"的智慧。
与企业扩张战略相对应的是企业放弃战略，放弃战略是指企业在衰退的初期，预计难以通过转变战略扭转局面或当采用转变战略失败后，就把有关经营单位卖掉，以便能够最大限度回收投资的战略。这种战略是基于这样一个前提，即厂商在衰退的初期早就把其营业单位卖掉，则还能够最大限度地获得净投资额的回收。
2006年7月，百度的软件事业部(ES)集体被端事件，一时间成为人们重点关注的焦点。有媒体披露："整整一个部门的员工，在几分钟之内全部被解散，以此来成全公司的业务转型。"百度员工在网络上抱怨连连，企业界有关人士也对百度指指点点。的确，这样的雷厉风行是少见的，百度这种不惜招致骂名和怨恨的动作是基于什么考虑的呢？
百度方面对此做出了解释：随着百度搜索服务拓展出的更大市场空间，应该把更多的精力集中到搜索服务上面去，以"专注搜索业务"为目标，而企业软件事业部的业务已与公司的核心业务发展不同，甚至方向有所背离。解散非核心的业务部门，显示了百度希望在高速成长中，依然能够保持克制和理智。
百度公司发展到今天，成为全球最大的中文搜索引擎，其成功来源于专注。有分析人士表示百度放弃软件事业部是极其明智的："虽然百度ES部门在国内可以说是最先推出企业竞争情报系统(CIS)，但是由于概念过于超前，整个CIS系统的时间空间和规模都不够大，不足以支撑百度期望的ES部门的高速增长；另一方面，百度CIS软件的核心技术和用户的需求还有较大的差距，百度ES部门缺乏核心的研发能力，在技术上无法超越竞争对手，因此在市场层面的竞争主要靠价格战，通过低价格来打单，而这又导致了恶性循环，长期盈利能力下降。"
放弃是企业战略的智慧选择。摩托罗拉公司放弃了制造，将制造中心托付给新加坡和中国，它赢得了自己在研发和市场的战略制高点。同样，"买卖的松下"和"服务的IBM"放弃了"统一于技术"的战略导向，而日立、索尼、本田、惠普等则放弃了"统一于市场"的战略努力，它们都取得了或多或少的成功。放弃是一种基于战略的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。
★哈佛商业评论：
放弃是企业聚集能力的策略。资源稀缺是人类社会存在的基本现实，有限的资源决定了有限的企业能力。企业的人力、物力、财力等资源要素以及企业的产品力、营销力、品牌力、信息力、知识力等能力要素，也必定有长有短，必然会产生机会、选择和放弃。
清华大学魏杰教授在其《企业的战略选择》一书中指出："中国企业战略选择必须正确，选择不好将是全盘皆输。战略选择问题是企业的重要问题，一个企业如果没有正常的战略选择，企业就会很糟糕。"选择的过程同时也是一个放弃的过程，如果想不成为战略选择的奴隶，那就必须要选择战略放弃。
战略放弃，一定是基于未来的战略思考作出的价值判断，是一种有进有退、以退为进、以攻为守、张弛有度的战略智慧。成功的企业是不断地进行理性的放弃才获得了持久的成功，而失败的企业则不能进行理性的放弃才导致了最终的失败。
10.耐克：虚拟化的轻资产战略
虚拟经营其实就是借鸡生蛋。
---美特斯·邦威集团董事长周成建
有人这样总结，20世纪60年代企业间以成本为竞争焦点,70年代竞争焦点演变为质量,而当代以至今后市场竞争的一个焦点是企业满足消费者的速度,也就是时间因素。在全球化的竞争环境下，在消费者需求迅速变化的条件下，无论企业多么求大求全，仅仅依靠单个企业自身的资源难以创新性地开发顾客需求，难以以最快的速度满足顾客需求。因此企业开始改变其经营方式，注重与其产业链条上、下游厂商的紧密联合，甚至与顾客、与同一产业链条环节上的竞争对手联合，以迅速地创新产品，赢得新的顾客。虚拟经营在这种形势下应运而生。
正文第13节：第一编 战略规划模式(12)
耐克公司创建于1972年。起初，它是一家规模甚小，随时都有可能倒闭的企业，公司连自己的办公楼都没有。转眼间，耐克后来居上，超过了曾雄踞市场的领导品牌阿迪达斯、彪马、锐步，被誉为是"近20年世界新创建的最成功的消费品公司"，"耐克"作为国际知名品牌，不仅在欧美极负盛名，在发展中国家也尽人皆知。其成功的奥秘在哪呢？关键在于极具现代商业意识的总裁菲尔·耐克选择了灵活的虚拟经营战略。
创业初期，菲尔·耐克敏锐地捕捉到了弹性好又能防潮的运动鞋的市场前景，耐克鞋凭借独特的设计、新颖的造型迅速在美国打开了市场。随着公司的壮大，菲尔·耐克把眼光投向了国际市场，这时候菲尔·耐克意识到借助别人的力量对企业的发展是十分有利的。耐克公司通过在爱尔兰设厂进入了欧洲市场并以此躲过高关税，又在日本联合设厂打入了日本市场，很偶然地采取了虚拟经营战略。随着各地区生产成本的变化，耐克公司的合作对象从日本、西欧转移到了韩国，进而转移到中国、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。
到20世纪90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断"战略转移"，耐克公司的销售业绩和利润也节节攀升。然而，在海外进行生产有很大的风险，较远的地理距离和不同的民族文化使得控制生产和质量十分困难。为解决这个问题，耐克公司在实践中不断摸索，逐渐掌握了如何确认新的生产分包商是否能够满足其生产和质量标准，如何设置质量标准，如何去控制海外生产和质量等一系列控制手段，通过标准化程序有效地管理了耐克的合作对象。
发展到现在，耐克公司的所有产品都不是自己生产制造的，而是全部外包给其他的生产厂家加工制造出来的。耐克公司则将所有人才、物力、财力等资源集中起来，然后全部投入到产品设计和市场营销这两大部门当中去，全力培植公司强大的产品设计和市场营销能力。耐克公司的经理们的工作就是集中公司的资源，专攻附加值最高的设计和行销，然后坐着飞机来往于世界各地，把设计好的样品和图纸交给劳动力成本较低的国家的企业，最后验收产品，贴上"耐克"的商标，销售到每个喜爱"耐克"的人手中。
耐克公司的这一妙招，不仅节约了大量的生产基建投资、设备购置费用以及工人人工费用，而且大大地降低了成本。耐克一般都是将产品的生产加工任务外包给东南亚等地的许多发展中国家，这些地方的劳动力成本极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的人工费用；这些地方的原材料成本也极其低廉，从而为耐克公司节约了大量的原料成本，这成为了耐克运动鞋以较低的价格与其他名牌产品竞争的一个显著优势。
虚拟经营的企业运用核心能力，利用外部优势条件，创造出了高弹性的运作方式。虚拟经营在实际操作中一般有以下几种方式：
虚拟生产：企业通过协议、委托、租赁等方式将生产车间外化，不仅减少了大量的制造费用和资金占用，还能充分利用他人的要素投入，降低自身风险；
虚拟营销：这是指公司总部借用独立的销售公司的广泛联系和分销渠道，销售自己的产品；
战略联盟：这是指几家公司拥有不同的关键资源，而彼此的市场有某种程度的间隔，为了彼此的利益，进行战略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势；
虚拟研发：企业以项目委托、联合开发等形式，借助高等院校、科研机构的研发优势，完成技术创新、技术改造、新产品开发等工作，以弥补自身研发能力之不足。
耐克公司的成功案例告诉我们，虚拟战略的成功需要有两个保证条件，只有具备了这两个条件，企业才有脱颖而出的可能：（1）无形资产是"虚拟经营"成功制胜的法宝。企业占领市场不是靠拼资金，而是靠无形资产取胜，尤其是优质的品牌形象。在强手如林的国际竞争中，一些大公司就是靠着品牌轻松占领了其他国家的市场。（2）搞"虚拟经营"一定要有高素质的管理人才。以信息的网络化、经济的契约化为媒介，企业可借助"虚拟组织"来降低创新的交易成本，"虚拟成本"将变得与实体同等重要，高素质人才愈发成为决定成败的核心和灵魂。
虚拟经营现在广为企业家喜爱，不同企业合作、结盟，经营同一条价值链，需要企业彼此之间高度的协调与整合，全方位、深层次的协同能力，是企业提升核心能力的一支利器，它大大加强了企业在既定规模条件下，对更大范围内核心竞争资源、知识和技术的支配能力，对实现企业的技术互补，分散风险，降低研究开发成本，获得规模效益和持续发展能力均有重要的作用。
正文第14节：第一编 战略规划模式(13)
★哈佛商业评论：
虚拟经营是1991年，由美国著名学者罗杰·内格尔首先提出来的，是指企业在组织上突破有形的界限，虽然本企业具有设计、生产、财务、营销等功能，但是，企业本身却不必设置执行这些功能的具体的组织实体，而又能照样完成各种功能任务。也就是说企业仅以优势的、有限的、关键的资源，将其他功能虚拟化，通过各种方式，借助外力进行整体弥补，仍能实现总体各项功能，最大功效地发挥其有限的资源。
罗杰·内格尔提出虚拟经营的概念，主要是针对市场需求急速变化、产品周期日益缩短的现状，他建议通过企业内部和企业间的资源灵活重组，以企业联盟体形式共同应付市场挑战。被称为美国硅谷"创业投资基金的优雅绅士"的约琴·戴拉博士认为，虚拟经营的概念是指，人们把重心放在他们擅长的工作上，也就是说企业只做其擅长的工作，而把其他工作交给外部去完成。从中我们可以看出，虚拟经营的精髓是将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化。
11.蒙牛：进攻之前先跟随
当我着手进攻的时候，我要确定有超过百分之一百的能力。换句话说，即使是将来有一百的力量足以成事，但我要储足二百的力量才去进攻，而不是随便去赌一赌。
---李嘉诚
实力相对较弱的企业，经常采取"跟随战略"，选择一个跟随对象，然后在产品、定价、甚至包装等方面模仿领先企业，这是弱势企业避免被领先企业甩开的好战略。跟随大品牌或市场拓荒者，搭上顺风车，不费气力就可分上一小杯羹，这种市场跟随是明智的。但是，绝对的跟随是致命的，在一个细分市场上，跟随别人，模仿人家做产品，模仿人家做宣传，难以获得真正的竞争优势；另一方面跟随意味着放弃了主导权，跟随者缺少市场创新的勇气和战斗性，长此以往，必将被淘汰。
跟随战略只能作为权宜之计，跟随战略的实施不能是单纯的跟随，要在跟随中创新，在跟随中超越。跟随也要有战略，应该是一个"学习＋复制＋创新＋超越"的长远规划。
蒙牛是应用跟进战略迅速发展的典型案例。1999年初，蒙牛刚成立，力量非常弱小，资金只有一千多万元，蒙牛采取跟随战略迅速缩短了与伊利的差距。
首先，为了表示自己的低姿态，以减少冲突和避免不必要的麻烦，同时也是为了保护自己，蒙牛总裁牛根生制定了三个"凡是"政策：第一，凡是伊利等大企业有奶站的地方蒙牛不建奶站；第二，凡是非奶站的牛奶，蒙牛不收；第三，凡是跟伊利收购标准、价格不一致的事，蒙牛不干。这些措施把蒙牛和伊利的利益区隔开，从而避免了直接冲突。
蒙牛最聪明地是把被动的跟随转化为了主动的跟随。在2000年前后，蒙牛提出了"创内蒙古乳业第二品牌"的创意。当时内蒙古乳品市场的第一品牌是伊利，蒙牛还名不见经传，连前五名也进不去，但是蒙牛把标杆定为伊利，使消费者通过伊利知道了蒙牛，而且留下的印象是：蒙牛似乎也很大。
心动还要行动，蒙牛首先把这个创意用在户外广告上，地点就选在呼和浩特。2000年，蒙牛用300万元的低价格买下了当时在呼和浩特还很少有人重视的户外广告牌。一夜之间，呼和浩特市区道路两旁冒出一排排的红色路牌广告，上面写着："蒙牛乳业，创内蒙古乳业第二品牌"，"向伊利学习，为民族工业争气，争创内蒙古乳业第二品牌！"这让很多人记住了蒙牛，记住了蒙牛是内蒙乳业的第二品牌。这种策略让蒙牛成功地造了"势"，出了"名"，还一定程度上降低了伊利的"敌意"。
在蒙牛成长到一定程度后，蒙牛及时修正了跟随战略，开始以平等地位和伊利并驾齐驱，并开始放眼全国，提出了"中国乳都"的宣传口号，而且在很长时间内使用。从2000年9月至2001年12月，蒙牛推出了公益广告---《为内蒙古喝彩·中国乳都》。在所投放的300多幅灯箱广告中，首次推出"我们共同的品牌---中国乳都·呼和浩特"。
在起步初期，蒙牛以跟随战略迅速缩短了与伊利的差距，在2004年以后，又逐步开始超越。2005年初，蒙牛斥资3亿元、日产量为100吨的通州工厂落成，它是亚洲第一大规模的酸奶研发生产基地，为自己的赶超战略奠定了基础。2005年，蒙牛又成功赞助"超级女声"，在乳品行业独领风骚。2005年1~6月，蒙牛酸酸乳在全国的销售额比2004年同期增长了2.7倍，很多销售终端出现了供不应求的现象。
从回避与伊利的冲突到亦步亦趋地跟随伊利，蒙牛在创业之后几年内，很好地采取了跟随战略，从而快速塑造了自己的品牌，同时避免了强大竞争对手的打压，然后，当具备一定实力之后，又及时改变了跟随战略，在产品结构方面蒙牛开始有所侧重，与伊利有所区别，从而在某些方面超过了伊利。
正文第15节：第一编 战略规划模式(14)
蒙牛的成功告诉了我们，实施竞争型跟随战略应当具备的条件：
行业要有一定的成熟度，要有可以跟随的"目标"。跟随首先要找好标杆，也就是跟随的对象，知道了模仿和学习的对象在哪里，才能学习到成功和失败的经验。另外，物以类聚，人以群分，以行业领袖作为跟随对象，还可以大幅度提升自己的品牌和企业形象。
产品具备形成差异化的条件。由于领导者具有先入优势，消费者认知度高，如果跟随者的产品没有自己的特色，最后只能被掩盖在领导者产品的阴影里面，因此，确立自己的核心卖点，在跟随强者的同时，打出自己的特色和优势是十分重要的。
对于市场和消费者进行了细分和重新组合。竞争型跟随不是简单地跟随，完全正面地和行业领导者发生冲突的危险时刻普遍存在，虽然很多竞争型跟随者最后可能发展成为挑战者，现阶段最好的办法，还是继续在差异化上做足文章。
企业具有充当跟随者的实力。在实力为王的今天，赢者都打着实力的标签，竞争型跟随者必须确定自己有实力一方面打击背后虎视眈眈的跟随者，一方面紧紧地跟随前方的领导者，保证自己不会被赶上，也不会被落下。
在积累好挑战领导者的资源之前掩饰战略意图。过早暴露竞争意图，容易引起领导者的"警觉"，而这时候双方的实力差距甚大，领导者的反击，对于跟随者可能是致命的，所以说，竞争型跟随要做好掩饰工作，以免落个"出师未捷身先死"的下场。
找准优势转换的机会，实现以跟随为主向竞争为主的转换。当企业把挑战作为终极战略目标的时候，从竞争型跟随者变为挑战者，需要找准时机。一般来说，任何行业领导企业都有弱点，但不是所有的弱点都是可以进攻的，只有可以实现领导者与跟随者之间资源和竞争实力转换的弱点，才是可以进攻的弱点。
★哈佛商业评论：
绝对的跟随是致命的，懂战略的人都很清楚，构成战略的最基本的三个要素是：独特的价值诉求、清楚的取舍目标和精心配置的价值链。跟随别人，人云亦云，很难得到有别于竞争对手的价值诉求；很难拥有清晰而独特的目标选择；更难以配置一套相互配合的、促进的、可连续改进的价值链。
跟随是要讲策略的，要学会超越，不能超越的发展迟早会遇到发展的瓶颈，因为学习别人的产品技术，模仿产品，没有自己的核心技术，是必将被淘汰的。跟随者要善于把握时机，最终实现自身产品的独特价值，为超越被跟随对象创造可能。
实施跟随战略的目的是改变企业能力弱小的现状，其目的是取行业领导者而代之，这种跟随者被称为"竞争型跟随者"。"竞争型跟随者"在做"跟随者"的同时，会不断地采取一些手段，时不时地向行业领导者发起"攻击"，逐步地蚕食领导者的势力范围，甚至会声称成为领导者。
12.格力：最大的聚焦就是最大的成功
没有一家企业可以做所有的事情，即使有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。
---管理大师彼得·德鲁克
聚焦战略是指公司把优势资源集中于某一个特定的细分市场，在该特定市场建立起比较竞争优势，比竞争对手更好地服务于这一特定市场的顾客，并以此获取高的收益率。凸透镜的聚焦作用十分巨大。在战争年代，可以作为武器，焚烧敌人的战舰；在野外，可以作为燃具，生火取暖；在孩子手中，一片小小的玻璃，可以烤焦一窝蚂蚁。在企业管理中，聚集战略的作用也是十分巨大的。
聚焦战略的优势是十分明显的。经测算，普通产品的生产者，如果其利润是15%，那么，一个专业化生产的产品，它的边际利润通常可以达到60%～70%。专业化不仅提高了企业参与竞争的优势，把大部分竞争对手挡在门槛外，还大幅度地降低了成本。
格力电器是中国惟一一家坚持专一化经营战略的大型家电企业。长期以来，经济界、营销界、企业管理有一些人对格力坚持专一化经营战略持否定态度。但是，肯定也好，指责也罢，事实中包含着真理。在2002年空调市场整体不景气的情形下，格力空调的销售实现了稳步增长，销量增幅达20%，销售额和净利润均有不同程度地提高，取得了良好的经济效益，著名国际财经杂志美国《财富》中文版揭晓的消息表明：作为中国空调行业的领跑企业，格力电器股份以7.959亿美元的营业收入、0.33亿美元的净利润以及6.461亿美元的市值等，再次荣登该排行榜的家电企业之一。突出的成绩充分显示了专一化经营的魅力。
格力集团坚持专业化经营战略的主要依据是空调市场具有广阔的发展前景。在我国，电视机、洗衣机、冰箱等家用电器市场已经接近饱和，但空调市场的发育却因各种因素的制约，相对滞后。到了20世纪90年代，空调行业开始进入成长时期，市场需求出现了迅速增长势头。据有关资料，1985年我国居民对空调器需求仅8万余台，1995年城镇居民的空调器需求量增加了33.4倍，达到270万台。到1997年，全国空调器工业销售量又提高了2.15倍，达到851.02万台。2002年统计资料显示，空调拥有率最高的地区---华东区，平均拥有率为52.5％；其后依次是中南区46.5％，华北区42.2％，西南区37.2％，西北区6.9％；最低是东北区，为3.7％。空调市场空间仍然很大，这就为格力集团的专业化经营战略提供了良好的机遇。
正文第16节：第二编 决策管理模式(1)
格力在成立之初，由于实力较弱，所采取的是"农村包围城市"的间接路线战略，集中开发"春兰"、"华宝"等著名企业影响较弱的地区，在皖、浙、赣、湘、桂、豫、冀等省树立品牌形象，建立巩固的市场阵地。20世纪90年代中期，格力的市场开发重心有所变化，即在巩固原有市场的基础上，进一步向国内影响较大的城市北京、上海、广州、南京等地发展，同时逐步进入海外市场。根据有关资料表示：在1998年，全国主要城市各种品牌空调器的占有率中，格力13.5%，春兰11.2%，三菱8.5%，格力的产品出口量也位居全国同行第一。
在适应市场需求方面，格力以消费者需求为驱动进行产品研发，先后开发出下列产品："空调王"---制冷效果最好的空调器："冷静王"---噪声最低的空调器；三匹窗机---最便宜的空调器。在创造市场方面，格力开发出：灯箱柜式空调---适用于酒吧饭店广告兼制冷；家用灯箱柜机---适用于三室一厅的家庭之用；三匹壁挂机、分体吊顶式空调、分体式天井空调等，适用于黄金地段的商店之用。这些产品的开发，各具自己的特色和目标市场，又形成了较为完整的产品系列，充分显示出专业化经营战略的优势。
专业化经营战略的优势在于：（1）企业可集中各种资源优势于最熟悉的业务领域，从而开发培育出具有竞争力的产品，实现差异化生存；（2）便于企业整合战略的运作，实现规模化生产，取得行业内的成本优势；（3）有利于CIS战略的贯彻实施，实现企业品牌与产品的有机融合。从竞争的角度看，企业业务的专业化能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而在较广阔的竞争范围内超过对手。营销大师迈克尔·波特认为这样做的结果，可使企业赢利的潜力超过行业内的普遍水平。
当然，专业化战略并不是十全十美的，实施专业化战略也有不利的方面：（1）失去了其他的市场机会，担负着"所有鸡蛋在一个篮子里"的风险；（2）专业化容易形成较高的退出壁垒，当发生经营危机时企业因难以退出，而陷入"过度专业化"的危机；（3）由于经营领域较集中，一方面企业的某些技术或资源优势可能得不到充分地发挥，另一方面也容易使企业陷入固步自封的境地，钝化其对市场变化的反应。
为走好专业化道路，需要企业家端正自己的心态，根据市场现状，确定自己的核心竞争力在哪里，聚焦核心业务，对于那些利用率不高的资产，必须毫不犹豫地减少甚至舍弃，才能带领企业走出不同凡响的路来。长江商学院教授曾鸣认为："专业化成功的企业往往会越走越发现以前根本想不到的好机会，而不是路越走越窄。而且，这些机会往往只有那些已有足够能力沉淀的专业化企业才能够得着。专业化越走到后面，越容易形成差异化。一方面是因为能力的积累越来越深厚，另一方面，很简单，剩下的企业越来越少!"
★哈佛商业评论：
美国哈佛大学商学研究院著名教授迈克尔·波特在他具有重要影响和贡献的《竞争战略》一书中明确地提出了三种适用的竞争战略，即：总成本领先战略、差异化战略和专一化战略。专一化战略是一个重要的企业竞争战略，战略制定的终极目标不外是使企业的经营在产业竞争中高人一筹，形成不可替代的市场地位，为实现这个终极目标，基本目标可以是多种多样的，波特说："有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。如果企业的基本目标不止一个，则这些方面的资源将被分散。"正因为如此，许多企业在商战中选择确定了自己的专一化发展战略，把所有的资源聚集于一点，事实证明，这种发展战略可以取得明显的经济效益。
哈佛商学院教授通过对印度和中国等发展中国家进行实证研究后指出：专业化战略比较适合成熟的市场环境，但多元化则更适合新兴市场。原因很简单，因为新兴市场的市场环境不成熟，很多行业都存在着赚取高额利润的机会。
第二编决策管理模式
13.福特：一个决策可以影响企业的未来
世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是因为企业管理者的决策不慎造成的。
---世界著名咨询公司美国兰德公司
诺贝尔经济奖获得者（《决策论》的提出者）西蒙指出："管理重心在经营，经营的核心在决策！"英特尔前任总裁葛洛夫先生当被问及"您的成功是否因为您特别的聪明"时的回答是"不是的，只是我们做出了更多正确的决策"，这就是决策的魅力。现在，决策论已经广泛地应用于企业经营中，"做出一个正确决策"成为了企业经营过程中最重要的环节之一。
正文第17节：第二编 决策管理模式(2)
1914年，亨利·福特的财务总管向记者大声宣读了一份声明：福特将把工人的工作时间从每日9小时减至8小时，同时为工人提供"每日5美元"的工资待遇，这是此前2.34美元日工资水平的两倍多。
1914年1月5日拂晓前，近4000人冒着严寒聚集在达密歇根州高地园的福特工厂。7点半，已有1万人等候在工厂门口，希望得到福特公司提供的这份美差。
福特的举动遭到了华尔街和美国社会各界的攻击，人们称之为"福特主义"，《华尔街日报》指责福特"此举即便不是经济犯罪，也属于严重的经济失误"，福特却仍不为所动，坚持他的做法。其实，福特的这种做法是有苦衷的，因为自从福特千辛万苦于1913年把他的组装生产线投入实际运行以来，他一直无法保持员工的稳定。福特公司当时的人员流动率为370%，也就是说公司每年必须招聘近5万名员工，才能维持1.4万人的劳动力规模。
福特做出的5美元的决策是有着多方面考虑的：首先，5美元的待遇能对工人沉重的体力和脑力劳动做出补偿；并且，5美元的待遇是有代价的，为了保证员工的个人素质，福特要求所有的员工都必须具有良好的道德操守，如从不出入酒吧，而且还要接受福特的社会关系部门随时进行的家访，保证了人员的素质和稳定性，激励他们为公司创造出了更多的利益；另外，福特还希望让这些工人成为公司产品的消费者。
事实证明了福特这一伟大思想的正确。实行这一政策后，"每个人都把公司徽章别在衣服外面，他们都以成为一个福特人为荣。本来，徽章是进出工厂的一个证件，但无论是星期天还是下班之后，他们一直都戴着徽章，目的是告诉别人:我是福特人！"一百年后，历史学家布林克利在总结福特的一生时，发出了这样的感叹:"如果没有福特管理层的执着努力与过人才能，工业化、民主上的这种双重进步可能需要数十年才能实现。但福特汽车的积极进取，使革新在短短的一年内就完成了。"
管理的核心就是"决策"。全球经济一体化的进程以及信息技术的发展，消除了许多流通壁垒。企业比以往任何时候都面临着更为复杂的生存环境，更难以形成并维护其竞争壁垒。竞争的压力对企业制定决策的质量、速度都有更高要求。麦肯锡公司的几位企管顾问指出，在不确定的环境中制定策略时，经理人需采用一种全新的思考方式。他们说，有太多时候，企业主管的做法不是不及，就是做过头了。也就是说，他们不是低估了不确定的程度，仅做了少量不足以应付公司规划与资本预算所需之分析工作，再不然就是高估了不确定的程度，而决定不做任何的分析，干脆完全凭直觉行事。
★哈佛商业评论：
如何避免误差，做出一个正确的决策呢？哈佛决策的步骤是这样的：
第一，确定决策目标，哈佛决策思维认为要决策首先要确定决策要达到的目标，有了目标才有方向。德拉克尔法则说：关键的问题并非是把所有的事情做好，而是怎样集中各种资源的力量去寻找正确的事情来做。所以需要我们在决策前有一个正确的方向，包括抽象目标和具体目标。也就是说，要明确列出决策所要实现的目标。这一步最容易犯的错误是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。另外，决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件却发生了改变，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
第二，调查研究，掌握情报信息。在掌握并分析了公众的需求和掌握了大量的情报信息后，便可对决策做出科学的预测。随着企业规模的扩大和机构的日益复杂，管理者不能只依赖经验和直觉来评价企业的整体表现，必须借助一些关键的、量化的指标，准确清晰地看，才能准确清晰地制定决策，所以将数据直观化的方法至关重要。因而，用来收集和处理数据以支持决策程序的软件就必不可少。近年来，数据直观化技术有了很大进步。一些先进的工具能够把硬性数据和软性数据，如观点、判断等，结合在一张记分卡上，从而帮助我们克服认知的局限性。
第三，制订多种方案。在对信息系统提供的数据、情报、调查结果进行系统分析后，制订方案便至关重要。企业一般同时制定出可供选择的多种方案，并详细说明每种方案的特点、利弊、可操作度。
第四，方案的比较和优化选择。对多种可供选择的方案的比较、评估，本身便是一个决策行为，它是对决策者最大的考验，它是整个决策过程中最关键的一步，在这个过程中，决策者通过定性、定量、定时的分析来权衡各预选方案在近期、中期、远期会产生怎样的效能价值，以及方案实施后会产生的后果和影响。一开始就考虑"什么样的决策才会被接受"对决策者毫无益处。因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。正确的做法是，先判断出正确的决策，然后再采取折中的办法，让大家接受决策。
正文第18节：第二编 决策管理模式(3)
第五，反馈及跟踪检查。为了保证决策目标的实现，这一步是非常必要的，即使是优化了的方案，在实际实施的过程中，也会受到一些主客观情况的影响，与原来所设想的结果发生偏离，所以，必须做好反馈和跟踪检查工作。决策者需要报告和数据等系统化的反馈信息，但是，信息总是抽象的，并不能准确反映具体现实。因此，他们的反馈信息若不以亲眼所见的实际情况为核心，他们若不经常走出去看看，就容易落入教条主义的桎梏中。
14.柯达：人人参与决策是大趋势
在适当的条件下，集体在寻找解决方案，甚至预测未来结果方面，都被证明具有非凡的能力。
---索罗维基《群体的智慧》
在大多数人眼里，让员工来掌控公司重大决策的大权是荒谬透顶的。现在的大多数公司都表现为集权化，即所有的决策者都集中在一起，都集中在最高领导者或最高领导团队手中，事实证明，看起来管理构架比较分散的群众决策的公司更能够集中智慧，因为它有了来自第一线的反馈和多元化的知识。
美国阿肯萨斯大学莫丽·瑞珀特教授在美国的一个物流公司总部及其分支机构中进行一项调查。该公司所有的全职员工都参与了调查，其中有81%的人完成了调查内容。对调查结果，瑞珀特教授分成两组，分别被称作参与组和限制组。参与组的特点是战略愿景清晰，在制定战略决策时员工参与度高，战略决策被员工高度认同等，而限制性组的特点是战略愿景不明确，战略决策制定的参与度低，战略决策缺乏认同等。最后，瑞珀特教授得出结论："工作满意度和组织参与度与企业的参与性文化密切相关，参与程度高的那一组显示，对战略决策的认同性是工作满意度的最重要因素，而对战略决策的参与性是组织参与度的最重要因素。"由此，管理界得出结论，人人参与决策是管理的大趋势，"企业只有为员工提供明晰的战略愿景，加强员工对战略的认同，增强员工参与设计不同阶段的战略流程的意识，企业才能从中受益。"
根据马斯洛的需求理论，人有被尊重和自我实现的需要。如果让员工及时了解组织运行状况，鼓励他们积极参与管理，当员工的建议得到重视时，能获得极大的满足感，进而提高员工的积极性和工作满意度。世界领先企业大部分都有员工参政议政制度。美国柯达企业CEO乔治·伊斯曼甚至认为：一个企业的成败与职工能否提出建设性意见有很大关系。
作为全球最大的影像业巨头，柯达有着众多制度化的沟通体系，保障信息交流的畅通无阻，保障普通员工与高层的沟通与交流，这种沟通机制使员工意见可以顺利传达到管理层，它赋予员工参与决策的权利，缩短了员工与管理者的距离，员工的独立性和自主性得到尊重和发挥，积极性也随之高涨。
早在1889年前，柯达的创始人乔治·伊斯曼收到一份普通工人的建议书。建议书呼吁生产部门将玻璃窗擦干净。这虽然是小得不能再小的一件事情，伊斯曼却看出了其中的意义所在，他认为这是员工积极性的表现，立即公开表彰，发给奖金，从此建立起一个"柯达建议制度"。或许，伊斯曼也没有意识到，这个偶然的擦玻璃窗事件所引起的建议制度会一直坚持到现在，并得到了不断的改善。伊斯曼更不会想到，他所建立的"柯达建议制度"会成为其他各大企业纷纷效仿的对象。
为落实柯达的建议制度，在柯达公司的走廊里，每个员工随手都能取到建议表，丢入任何一个信箱，都能送到专职的"建议秘书"手中，专职秘书负责及时将建议送到有关部门审议，做出评价，建议者随时可以直接打电话询问建议的下落；公司设有专门委员会，负责审核、批准、发奖。对不采纳的建议，也要用口头或书面的方式提出理由，如果建议人要求试验，可由厂方协助进行试验，以鉴明该建议有无价值。迄今，该公司员工已提出建议180万个，其中被公司采纳的有60万个以上。目前，该公司职工因提出建议而得到的奖金，每年大约都在数百万美元以上。
员工有任何对公司有利的建议，还可以给柯达CEO的电子信箱写信。柯达在全球每个地区的总裁都设有"总裁信箱"，他们会定期查收员工的邮件，回答员工的问题。在柯达工厂，都设有总经理信箱，员工有问题想与总经理交流，也可以给总经理写信。
柯达经常委托专业的咨询公司为公司设计相关问卷，在柯达全球范围内进行员工调查，每个地区的分公司、工厂及业务部门都会总结成正式的报告，根据这些报告，柯达会组织小组讨论会。分析员工提出的意见，并及时给员工一个答复，不能及时做出回应的，也会与员工进行沟通。
正文第19节：第二编 决策管理模式(4)
"你自己就是一种文化"，柯达的包容性文化创建计划的宏伟目标就是要告诉每一名员工并在组织内部实现。每个人的观点应该被公司听到、尊重、支持乃至于实施，每个人的声音在团队里都是不同的声音，是不可缺少的声音。这种文化也充分体现在了柯达的Open?鄄Door沟通上。员工可以随时到主管或更上一级主管的办公室，与公司的管理人员直接进行沟通。柯达倡导员工直接提出自己认为正确的建议，而不必在意级别之分。柯达倡导员工间直呼其名，无论他是总裁、总监还是经理，让员工感觉大家是完全平等的。这也折射出柯达"尊重个人"的价值观与企业文化。
从柯达的案例中，我们可以看到为保证员工参与决策的效果得到充分发挥，组织应做好以下三个方面的工作：
实现分权式管理，下放决策权给员工。权力的下放就是责任与利益的下放。对于管理者来说，通过把自己的一些职责分配给他人节省了时间，然后管理者可以自由地将精力投入到更重要的、更高层次的活动上；对于员工来说，得到了机会去培养新技能，并证明其有承担其他职责或得到升职的潜力，调动了努力工作的积极性。
通过打造允许多元化思考的公司环境，建立以目标为导向的公司文化。组织文化代表着组织中共同的价值观，影响着组织及其成员的行为方式。如果组织实施某种策略所需要的信念和实践与组织文化不相吻合，甚至相互抵触，组织就难以成功地贯彻、实施这一策略。
努力维护决策程序的公正性。具体表现为，在组织中建立双向沟通的信息流通机制；制定统一、规范的决策程序；建立及时的决策反馈机制。
加强组织的人力资源培训与开发。员工的能力构成了决策含金量的基础，通过对员工进行技术、价值观以及能力等方面的培训与开发，使得组织员工在掌握特定工作岗位的相关知识与技能的同时，努力提高分析和解决与工作有关的问题的能力，将有助于组织绩效水平的提高。
★哈佛商业评论：
在公司环境下，不利于群体智慧发挥作用的障碍无处不在，例如缺乏多元化，拒绝信息共享，有偏见地收集信息，追求社会认同感，甚至害怕失去控制权，等等。公司若能下决心克服这些障碍，就可以释放出众人非凡的智慧。员工参与决策的效果是极其突出的。
首先，员工参与决策是对决策者理性边界的有效扩大。诺贝尔经济学奖获得者赫艾克曾指出："几乎每个人都拥有独特的信息。"同样，每个人也都拥有独特的知识和能力。员工参与决策可以有效地启发组织决策者的思路，开拓决策者的视野。所谓"三个臭皮匠顶个诸葛亮"，群体将带来个人单独行动所不具备的多种信息、知识、经验和能力。这样，制定出的决策方案会更为接近理性的决策方案，使组织绩效的提高具有可能性和可操作性。
其次，员工参与决策是决策方案顺利实施的根本保证。决策的最终实现必须落实到每个员工，而员工对组织决策的态度左右着决策实施效果。员工参与决策，可以让员工产生"主人翁"的感觉，充分调动员工执行中的积极性和自主性，自觉地为自己参与制定的决策及其目标的实现贡献自己的努力。
15.华为：最好的主管是多余的主管
华为公司大力推行流程管理，机制管理，今后将是惯性运作。事实上，现在公司的管理层已很少管理公司，除重大决策很少管理公司，公司运作已经开始与人的管理脱开了。
---华为总裁任正非
决策贯穿于组织活动全过程，组织决策水平的高低、决策效果的好坏对组织绩效有着至关重要的影响。同时，决策又面临着很多的不确定性，如何减少决策的简单化、盲目化和失误？程序化决策也叫规范性决策，是指决策者在领导活动中重复出现的例行的决策，具有明确的显性的程序性，而且这些程序可以在事前设计、建构，决策者需要遵照既定的逻辑路线。管理规范化、标准化、透明化保证了决策靠数据，调研论证有依据，实现了决策科学化、规范化。
在日常生活中，程序化决策表现为一种例行决策。决策者可以凭借经验按照例行规章和程序去做出决定，不必每次都做新的决策。如一个企业的原材料的采购批量和时间规定，按时按量进货即可，不必每次都重新决策。设备维修也是一样，到一定周期就应按规定去执行。为实现运作流程自动运转的目的，华为公司进行了"十年磨一剑"的流程化改造。
流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为若干个前后相连的工作单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。1998年8月，华为与IBM公司合作启动了"IT策略与规划"项目，开始规划华为未来3～5年需要开展的业务变革和IT项目，其中包括IPD（IntegratedProduct Development，集成产品开发）、ISC（In?鄄tegrated SupplyChain，集成供应链）、IT系统重整、财务四统一等8个项目。任正非说："我相信这些无生命的管理，会随着我们一代又一代人死去而更加丰富完善。几千年后，不是几十年，这些无生命的管理体系就会更加完善，同时又充满活力，这就是企业的生命。"
正文第20节：第二编 决策管理模式(5)
为达到职业化、流程化的目的，华为在著名人力资源咨询公司HAY的协助下，制定并公布了高层干部任职资格评价标准，即华为公司10号文件。任职资格共分5个等级，其中第三、四、五级干部任职资格标准保持了相当长时间的稳定，每个高层干部每年年初都要填写任职资格表格，年末写述职报告，公司根据他的工作评定是否合格。
2000年，任正非论述了"无为而治"的基本理念：管理者的作用不再是依靠个人的英雄行为，而是推动和完善组织的运作能力。他说："只有职业化、流程化才能提高一个大公司的运作效率。每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作，就如一列火车从广州开到北京，有数百人搬了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。任何一个希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，一定会形成黄河的壶口瀑布，成为流程的阻力！"
2003年上半年，数十位IBM专家撤离华为，业务变革项目暂告一个段落。在推进管理变革的过程中，华为每小时付给国外专家的费用是300~680美元，累计软硬件投入在十亿元以上。这次变革涉及公司价值链的各个环节，是华为有史以来影响最为广泛、深远的一次管理变革。通过"削足适履"的艰难过程，任正非在华为打造了一个IT支撑的、经过流程重整的、集中控制和分层管理相结合、快速响应客户需求的管理体制。
随着华为公司规模的日益庞大和市场的日益扩张，IPD系统的重要性日益凸显出来。面对各种各样的雪片般的市场需求，如果没有一套正确的筛选评估测试体系，华为的整个研发体系将会崩溃，平滑运行的IPD系统大大缩短了产品的研发周期，降低了研发风险。当华为开始与世界顶级的电信运营商用统一的语言进行沟通的时候，很多华为的员工包括中高层管理人员才理解了任正非"变革之刃"的良苦用心。
管理的最高境界就是不用管理，古代叫做"无为而治"。为实现"无为而治"的管理最高境界，企业应该做到：一是建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系；二是有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队；三是建构好的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。
管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。管理可以很简单，制定好激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，在没有管理者参与下，员工可以自动自发地创造出好的业绩，为社会创造出更多的财富。
★哈佛商业评论：
在程序化决策中，必须坚持按科学的程序进行决策，科学的程序是决策科学化的重要保证。必须遵循以下五条原则，即：情况不明不决策；只有一个方案不决策；未经可行性论证不决策；情绪不稳不决策；重大政策未经试点不决策。
为保证程序化决策的有效性，企业必须要建立起完善的决策支持系统（DSS），决策支持系统是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。它是管理信息系统(MIS)向更高一级发展而产生的先进信息管理系统。它为决策者提供分析问题、建立模型、模拟决策过程和方案的环境，调用各种信息资源和分析工具，帮助决策者提高决策水平和质量。
目前DSS的系统结构大致分为两类，一类是以数据库、模型库、方法库、知识库及对话管理等子系统为基本部件构成的多库系统结构；另一类是以自然语言、问题处理、知识库等子系统为基本部件构成的系统结构。
16.蒙牛：不修改目标，只修改手段
在处理身边的琐事时，我们容易固执己见，不肯随波逐流；但在面对重大决策时，却容易顺应潮流。
---约翰.索尔(John R.Saul)
战略目标是对企业战略经营活动预期取得主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。因为宏观和微观环境中存在的不确定性因素，战略目标在实现过程中，总会遇到这样或那样的困难，这种情况下，是不是应该及时地调整战略目标呢？答案是否定的，更改目标是最容易且不费力的事，但如果习惯了修改目标，习惯了完不成既定任务，最终将一事无成。成大业者，都是目标坚定的朝圣者，成功的企业的做法是目标一旦确立，就不要更改。
蒙牛总裁牛根生说："一个目标确立后，实现它总会遇到各种各样的困难。许多人的做法是，遇到困难就修改目标，因为改动目标最简单。殊不知，目标一动，整个系统都被打乱了。蒙牛的特点是，不修改目标，只修改手段。对目标的追求应该是偏执的！"为此，蒙牛建立了"导弹－目标"的自动伺服机制，一旦环境变化，手段自然跟上，一切人力、物力、财力，包括人的思维和情感，都向这一目标"自动伺服"。
正文第21节：第二编 决策管理模式(6)
刚起步时的蒙牛给自己定下的第一个目标是：5年之内做到13亿元。很快，这个数字被调整成25亿元，到2001年，牛根生一下子把目标改成了100亿元。这一调整立刻让蒙牛炸开了锅。要知道，乳业是资源型产业，每一点增长最后都落实到牛上---牧民的奶牛从哪儿来？企业的厂房从哪来？市场到哪里去开发……一系列问题，牵一发而动全身。
不少人纷纷对这个指标产生怀疑，认为牛根生是在"放卫星"，太冒进，太突进。但是牛根生的回答让人更诧异：这是因为我胆子小才定这么一个指标，如果换成别人当总裁，那可就不是100亿元，而是200亿元。
然而，面对这个看似不可能的目标，牛根生"一意孤行"。虽然大家不理解，但是从这个目标出发，在牛根生做了大家的思想工作后，大家还是全心全意地向这个目标奔去：盖全球样板工厂，建国际示范牧场，放眼华尔街牵手摩根，开拓香港市场并最终上市，打北京、上海几大战役，天上有航天员，地上有运动员，形成海陆空的整体进攻态势。
事实证明牛根生目标的制定为蒙牛带来了更大的驱动力：到2002年，其销售额突破21亿元，在全国乳制品企业中排名一举越升至第4位。到2002年底，摩根斯丹利、鼎晖投资、英联投资公司同时投资蒙牛，一次性投入2600多万美元。2003年，蒙牛借助"神五飞空"的出色营销，销售额再次翻番，实现销售收入40.7亿元，净利润2.3亿元。到了2004年，蒙牛销售收入已蹿升至72.138亿元，这时候，大家又仿佛觉得老牛当初制定的计划"偏小"了。
值得强调的是，在蒙牛的高速发展中，牛根生采用了"目标导向式"的方法---从目标出发，反向推演，步步链接，倒推资源配置，倒推时间分配，链接战略战术，链接方法手段。"目标导向式"思维不问自己现在有什么，只问自己要实现什么目标，想做什么。做任何事情的时候，都从目标出发，根据目标的要求，规划实现目标的路径，明了实现目标的条件，并在实际工作中努力去发现、借助和创造实现目标的条件，按照路径一步步推进，最终实现目标。目标的坚持本身就是一种自信的表现，它源于对自己目标的确定，对自己缺点的了解和说服别人的筹码。
★哈佛商业评论：
目标管理的概念是管理专家德鲁克于1954年在著名的《管理实践》一书中最先提出的，德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以"企业的使命和任务，必须转化为目标"，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标：
1.市场方面的目标：应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位；
2.技术改进和发展方面的目标：对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施；
3.提高生产力方面的目标：有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。
4.物资和金融资源方面的目标：获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用；
5.利润方面的目标：用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。
6.人力资源方面的目标：人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。
7.职工积极性发挥方面的目标：对职工激励，报酬等措施。
8.社会责任方面的目标：注意公司对社会产生的影响。
落实到执行层面，在实际经营中，目标管理的实施步骤是怎么展开的呢？
1.准备一份主要目标的简短说明。要清晰，具体和具有可操作性。
2.准备一份5～10年的战略规划，明确所有主要领域如市场营销、生产力的主要目标。
3.准备一份来年的相应的短期或战术规划，明确不同关键领域的目标。
4.与每一个经理人磋商，确定其管辖领域的目标，明确要达到目标的绩效标准。当制度运转良好时，下级经理人不仅参与制定目标，而且会提出他们自己的意见和建议。
5.准备一份达到工作目标的改进计划。
6.建立合适的组织结构，比如加强销售力量。
7.及时向每一位经理人和低级经理人（主管）提供必要的信息，使他可以评估工作进度，并采取必要的补救措施。这就是目标管理和自我控制。
8.定期共同回顾经理人和他们助手的工作情况，如果有必要，就重新调整实现目标的工作方向。
9.制定培训经理人员的计划，使他们克服自身的弱点，发挥长处。
10.给经理人员适当的鼓励。
17.百事可乐：学会在竞争中成长
正文第22节：第二编 决策管理模式(7)
只有参加激烈的市场竞争并壮大自己，才能获得更大的发展。
---沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
在没有竞争对手的行业里，企业是不是就能得到长足的发展呢？答案是否定的。因为在某具体细分市场，如果缺少或没有竞争对手，便极可能意味着消费市场缺乏现实的需求。正如自然界中的生态平衡所显现的任何生物都有它的天敌一样，市场竞争中的企业也总是成双成对地出现。麦当劳与肯德基，百事可乐与可口可乐……正是相互竞争的格局，才使得竞争的双方都有了快速的发展。
在第二次世界大战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。1899年，美国的"百事可乐"饮料毅然进入饮料行业。在可口可乐主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。百事可乐的味道比可口可乐略逊一筹，它的主要销售方针是薄利多销，所以，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。一直到20世纪40年代末，百事可乐的销售都是委靡不振的。
但是，到1988年百事可乐已荣登全美10大顶尖企业榜上第七名，成为独霸百年的可口可乐的最强劲的竞争者，百事可乐是如何赶上可口可乐的呢？
原来，在商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理期间，他带领百事可乐进行了多方位的变革。他们策划了一个大型的攻击可口可乐的计划，计划主要分为两个阶段。第一阶段从1950年到1955年，采取了下列措施：首先要改进百事可乐的风味；第二，要重新设计并且统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，斯蒂尔决定集中力量占领可口可乐忽视的"外卖市场"；最后，斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。
到了1955年，百事可乐克服了全部主要弱点，销售额显著上升，斯蒂尔筹划了第二阶段的行动。第二阶段包括直接攻击可口可乐的"只供店内喝"的市场，特别是攻击迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，斯蒂尔决定引进新规格的瓶装饮料，这为"外卖市场"和"冷冻饮料市场"的顾客都提供了方便。最后，百事可乐公司对那些愿意购买并且安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。百事可乐从1955年到1960年采取了这些措施，使其销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长了4倍。
到1985年，可口可乐为迎接其诞生100周年，突然宣布改变沿用了99年的配方，采取刚刚研制的新配方，这一举动引起了消费者的抗议，抓住消费者的抵抗情绪，百事可乐广为宣传，运用各种营销手段，奋起直追，很快就赶上甚至超过了可口可乐。虽然可口可乐及时地恢复了老配方，但此时的百事可乐已经抓住时机壮大了自己。
企业要学会对行业里的竞争对手感恩，因为越是强大的对手越能促进你的进步，就像麦当劳和肯德基，可口可乐和百事可乐一样，正是因为强大对手的存在，在毫不松懈的追求中，企业和对手一起培育消费市场，一起创新，一起发展。
在"感谢对手"观念的指导下，有些企业在选择市场领域时，"自寻对手的挤兑"，进入一个有较多竞争对手的市场，在这样的市场里，消费市场的需求相对现实和巨大，一个有进取心的，善于将压力转化为动力的，会使巧劲的企业，极可能因为竞争对手的压迫和挤兑，而获得较大的成功。
★哈佛商业评论：
随着竞争环境的复杂化，企业与竞争对手的关系也越来越微妙。正确的竞争战略决策来自于对企业所处和将要面对的经营环境变化的充分认识，来自于对宏观环境的了解以及对企业在市场竞争中位置的确定。
新形势下的企业竞争出现了许多新的变化、新的因素，如：
1.经济增长的动力由"需求追逐供给"转向"供给追逐需求"。
2.市场边界模糊与市场空间的扩大。
3.中产阶层的成长与消费分层。
4.国外大公司及跨国公司的进入。
5.比较优势的下降和转移。
面对外部环境各种不确定性的变化，竞争战略被不断地修正、补充和完善，但企业竞争战略的基本要素是不变的。
1.企业战略空间指的是企业战略所作用或竞争行为活动的领域，回答的是"在什么地方干什么"的问题。
2.企业战略时间解决的是"什么时候或在多长时间内加以实现"的问题。
3.企业战略层次是企业根据对未来经营环境的判断，在选择的目标层面上确定的战略意图和战略行动。按照这些战略行动活动的领域，战略层次可划分为市场层次、技术层次和资源层次。
4.企业战略范围则是在"横向"上进一步框定了战略行动的重点。从战略方式的选择角度看，大体存在着极点式战略和扩散式战略。
正文第23节：第二编 决策管理模式(8)
竞争是市场经济的灵魂，企业要在其中生存与发展，关键在于制定并实施行之有效的竞争战略。一个没有偏见的决策者应该明白，很多时候你的竞争对手并不是你的敌人。企业拥有一个好的竞争对手不仅有助于定位市场和传播行业的正面信息，而且还能为企业增加变革的压力，促使企业不断进行创新。有力的竞争对手也可能转化为自身的财富。
18.英特尔：决策是一种创造性行为
没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
---前苏联心理学家达维多夫
现在有很多这样的案例：决策者经营思维固守传统、不思进取，导致了许多企业丧失了发展良机，甚至走向了穷途末路。不创新就难以生存，这是一个商业常识。美国著名管理学家、《基业常青》的作者吉姆·柯林斯一针见血地指出：决策归根结底是一种创造性行为。
决策是在不断变化的内、外部环境条件下，为变革现状和开创未来，树立新目标和采用新方法与措施的活动。在寻找决策失败的原因时，人们往往归咎于信息不对称、信息不准确以及决策本身的火候问题，而很少有人意识到，模仿、克隆、盲目跟进正是决策失误的一个重要原因。决策关键在于创新。在不断变化的市场环境中，企业为增强自身竞争力以适应如此繁复的环境必须采取多种手段，每个创新性的决策是企业适应环境的武器，它使企业的基业常青成为了可能。
英特尔的创始人摩尔从20世纪70年代起就构筑了其赖以成功的商业模式---不断改进芯片的设计，以技术创新满足计算机制造商及软硬件产品公司更新换代、提高性能的需要。摩尔提出，计算机的性能每18个月翻一番，只有不断创新，才能赢得高额利润并将获得的资金再投入到下一轮的技术开发中去。近些年，半导体市场经历了翻天覆地的变化，由英特尔带头的计算机微处理器芯片速度一直在持续稳定的增长，这种观念被后人尊称为"摩尔定律"。
在技术上，英特尔永远不满足于现状，它坚持的主张是"自己淘汰自己"。1993年3月，英特尔推出微处理器的第五代产品---奔腾，这是英特尔发布的工作主频最多的一种处理器系列，包括从最初的60MHZ、66MHZ，到后来的75MHZ、90MHZ、100MHZ、120MHZ、133MHZ、166MHZ、200MHZ，达十几种之多。1997年5月，英特尔在PentimnMMX还在热销的时候又推出了第六代处理器的第二个成员Pentium(Ⅱ)，它又代表了微处理器当时的最新技术，后又有233MHZ、266MHZ、300MHZ、333MHZ四种主频产品。1999年，英特尔已不再满足于全球最大电脑芯片供应商的角色，开始挺进网络市场，并推出新一代的Pentium(Ⅲ)。英特尔公司让人们真切地感受到创新才能使企业获得永久的活力。
从市场角度看，如果你领先一步，连续不断地开发新产品，竞争对手就会为了追赶你而疲于奔命，使竞争对手遭受挫折，你就能够建立起自己在经营上的优势，这就是创新决策的魅力所在。决策者能否创新取决于三个条件：
创新意向，是一种永不满足现状和不断开拓进取的精神，形成决策创新的动因，唤起并引发创新努力。
合理的知识结构，是创造性思维的材料和源泉，是产生创意的基础，决策者一般要建立起精深的专业理论造诣与广博的知识面相结合的"T型"知识结构。
创造性思维能力，是一种不依常规，寻求变异，从多角度多层次进行发散式立体思维的能力。创新思维大致分为准备阶段，尝试探索阶段，领悟阶段，检验阶段等。
摩尔定律已经内化到英特尔公司的人力管理中，英特尔主张在行动上提倡"敢于冒险"。敢于冒险并不意味着盲目地实践新想法。英特尔强调，员工个人一旦产生新的想法---可预见性冒险---就必须先了解新想法产生的环境、要达到的新的目标，以及可预见的挑战，对冒险做好细致的分析和充分的准备。然后，与上司、同事进行沟通，表明这样的立场---即将展开的冒险行为并不是为了个人，是为了公司、为了同事，这样能寻求到上司和团队的认可。当冒险者得到理解和认同，其冒险行为将得到整个团队的支持。所有团队成员和冒险者站在了一起，就是科学的冒险。
★哈佛商业评论：
决策是一种创造性的管理活动，因为决策总是针对需要解决的问题和需要完成的新任务而做出的抉择。随着现代科学技术的发展，决策的创造性越来越明显。决策的创造性要求管理者进行科学决策，不是当传声筒，不是当录音带，也不是当推销员，而要开动脑筋，运用逻辑思维、形象思维、直觉思维等多种思维方法进行创造性的劳动。
正文第24节：第二编 决策管理模式(9)
企业的管理者如何制定有效的创新策略和执行方案，是企业创新战略的关键所在，创新决策的有效实施必须抓住两大关键点：培养对市场和客户的有效洞察力，这种洞察力决定于企业信息源、企业管理流程设计和企业的沟通文化；快速的执行和有效的风险控制能力是创新决策的又一关键。
19.和记黄埔：眼光决定财富
中国企业家失败的原因，70%～80%是在于投资失败，而投资失败源于决策失败。
---新希望集团董事长刘永好
在证券市场上，要想盈利，必须研究企业，了解企业的内在价值，分析企业未来的成长性，在股票价格低于其内在价值的时候买入股票，然后根据企业的成长性，随着企业内在价值的逐步提升，股价随之慢慢地上涨，只要企业价值不倒退，他的股价不可能再回来，这样任何时候卖出都是盈利的，这是股票投资盈利的根本。做实业投资其实和股票投资是一回事，两者的关键都是你买入的是一个稳定成长的企业，这就需要你的眼光。眼光决定财富，鼠目寸光做短线的人终究会被市场消灭掉，更谈不上什么财富了。
李嘉诚的成功直接决定于他的投资眼光，他有时非常大胆，能大量地花钱，有时又能克制自己。20世纪50年代后期，他在产品外销中发现，欧美市场兴起了塑料花热潮，便迅速转产塑料花，结果取得了极大的成功。接着他以敏捷的目光发现地产业将前途无量，于是毅然扭转经营方向，开始从事房地产。1975年，他用低价购买了大量土地。到1979年,香港地价开始上升,他即减少购买土地，转向股票市场。在股票市场，只要有利可图，他就买进或者卖出，毫不犹豫。他敏锐的眼光和果断的决策能力使他在短短十几年里发展成为香港地产界的超级巨富。到1982年，他创办的长江实业(集团)有限公司，持有股票市值达15亿港元，拥有楼宇面积达761万平方米。
2000年李嘉诚创下的"卖橙"传奇更是让人津津乐道。和黄卖橙传奇要由Rabbit说起。和黄于1992年以Rabbit品牌在英国推出电讯服务，但却不成功，1993年以撇账14亿元终止业务收场。1994年，和黄吸收Rabbit的失败经验，再以Orange品牌在英国推出PCS流动电话服务，并于1996年成功在英国上市，获得46亿元收益。更厉害的是，李嘉诚没有紧抱Orange不放，反而于1999年一次性将Orange全部股权售予德国电讯公司Mannesmann(MMN)获利1130亿元，破香港开端口以来的公司赚钱纪录，成为全城佳话。除现金外，Orange的股权还换来市值700亿元的1成MMN股票。在2000年的科网股热潮中，英国Vodafone(沃达丰)在当年2月出高价抢购MMN，和黄于是将卖橙时换取回来的MMN股票卖给Vodafone，以换回市值近1300亿元的Voda?鄄fone股票，和黄账面又赚500多亿元。
谈起和黄卖橙传奇，全世界投资者都会伸出大拇指，因为和黄当年藉卖橙赚完又赚，前后获利逾2000亿元，更因此成为当年全球最赚钱的公司。
当然，和黄卖橙的奇迹不是偶然的，而是建立在完备的可行性分析基础上的。可行性研究是投资决策之前，在调查、研究与拟建项目有关的自然、社会、经济、技术资料，比较分析可能的建设方案，预测评价项目建成后经济社会效益的基础上，综合论证项目建设的必要性，财务上的盈利性和经济上的合理性，技术上的先进性和适用性以及建设条件上的可能性和可行性，从而为投资决策提供科学依据的一项重要工作。
可行性研究的作用有：作为投资决策的依据；作为筹资的依据；作为编制设计的依据；项目实施的依据。哈佛商学院教授JohnKotter在《新规则》中说道："投资决策的方法有很多，但最关键的则是对投资项目进行可行性研究。其质量好坏，是保证投资决策的正确性，避免投资的盲目性，减少投资的风险性的重要因素。"
★哈佛商业评论：
项目可行性研究是投资项目管理的一个十分重要的环节，是一门运用多种学科及多项科学技术成果，保证项目实现最佳经济效益的综合性学科。其特点有：十分重视市场调查和市场预测；是以经济效益为核心的，进行多方案的比较；边缘性学科，涉及多学科知识；在决策前进行。
可行性研究是投资决策的科学方法，康德在《哈佛管理成功学》中将其划分为3个阶段，每一个阶段各有不同的任务：
投资机会研究（机会鉴定）。其主要任务是：进行资源和市场调查，选择投资项目，寻找投资机会。广义上讲，机会人人均等。具体地说，机会只与有眼光的人结缘，机会是成功的必备因素，它需要创业者具有准备状态的头脑，对可供选择工业项目的初步评估。包括市场需求调查、生产能力、投资费用估算、生产费用、管理费用、实施进度时间表、资金来源、财务评价及国民经济评价等。
正文第25节：第二编 决策管理模式(10)
初步可行性研究。这一阶段的主要任务是进行初步的比较和选择，决定各种投资机会是否有必要做更加详细的可行性研究。通常的方法是，把各种机会罗列出来，通过咨询、开会等方式进行讨论，筛选出最佳机会。然后，粗略地审查以下各项问题：市场需求、生产或经营能力、设备工具与材料投入、店址选择、合作对象、各项费用、技术方向、进度规划、财务状况与投资概算等。
技术经济可行性研究，其主要任务是：进一步调查研究市场的供需情况，进行厂址选择，确定投资规模，制定生产纲领以及解决设备造型、建筑工程及组织结构等问题，从而选择投资少、周期短、成本低、效果好的投资方案。这一阶段对技术、经济数据的精确程度要求比较高，而且要提出不同的方案，以供决策者选择。
20.IBM：决策的目的是切实的执行
制定一个可行的战略固然重要，但只有将其付诸实践才是真正的成功，这是全球最受欢迎的公司的一个共通之处。
---中国企业培训专家余世维
一位哲人说：感性是人的眼睛，理性是人的双腿，缺乏感性的人是瞎子，缺乏理性的人是拐子。领导决策包括决断系统和执行系统，就决断与执行两者的关系而言，决断系统是决策过程的中枢和核心，是企业的眼睛，决定着执行的方向和目标，其关键是做对；执行是决断的延续和发展，是企业的双腿，决定着决策的实践和效果，其关键是做好。没有执行与落实，决策不过是美好的愿望而已。
IBM力挽狂澜的人物郭士纳强调："一个成功企业和管理者应具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力及领导力。"IBM的发展过程，是一个不断加强企业自身执行力的过程。
为了保证公司的执行能力，郭士纳优化了业务流程。以前，IBM信用公司为客户提供一项简单的融资服务平均要花费7天时间，通过一系列部门和程序，其程序为：现场销售人员→总部办公室人员→信用部→经营部→核价员→办事组→销售人员。在这7天中，销售代表和顾客谁也不知道流程传递到哪个"码头"。而正是因为在这整个流程中没有清晰的决策点或决策人，要依赖部门之间的牵制来保证信用的审核，致使各个部门远离有效信息例行公事，审核效率低下，严重拖延了服务时间。为此，IBM信用公司在改进"综合办事员"制度后，这项服务仅4个小时就能完成，大大节约了时间，提高了工作效率。
IBM公司对培训投资的力度相当大，占每年营业额的1%～2%。每名员工每年至少有15～20天的培训时间。培训分为内部培训和外部培训。前者主要针对内部员工，具体又可分为新员工培训、经理培训；后者则是针对客户和合作伙伴的。员工是执行的关键，IBM通过不断地培训来提高员工的决策落实能力。IBM公司的销售人员和系统工程师要接受为期12个月的初步培训，主要采用现场实习和课堂讲授相结合的教学方法。其中75%的时间是在各地分公司中度过的；20%的时间在公司的教育中心学习。分公司负责培训工作的中层干部将检查该公司学员的教学大纲。这个大纲包括从公司中学员的素养、价值观念、信念原则到整个生产过程的基本知识等方面的内容。学员们利用一定时间与市场营销人员一起访问用户，从实际工作中得到体会。
有时，学员们的所作所为还保留着某些学生气，他们对培训课程的某些方面感到不满，遇到这类情况，公司就会告诉他们："去学校上学，你们每年大约要付15000美元的学费。所以应当让我们决定什么是最好的。这就是经济规律，同时，也是你们学习经营的第一件事。"一般情况下，学员们在艰苦的培训过程中，在长时间的激烈竞争中迅速成长。每天长达14～15个小时的紧张学习压得人喘不过气来，然而，却很少有人抱怨，几乎每个人都能完成学业。
在决策执行步骤中，管理者要做到：（1）确保任务和责任已经明确地落实到具体的人；（2）确保任务执行者能够胜任工作；（3）及时调整对执行者的考核方法、任务完成的衡量标准以及激励机制；（4）将决策结果告知相关人员，以避免产生严重的偏离。
决策执行到底有多重要？保罗·托马斯和大卫·伯恩在《执行力》一书中这样说道：满街的咖啡店，惟有星巴克一枝独秀；同是做PC，惟有戴尔独占鳌头；都是做超市，惟有沃尔玛雄踞零售业榜首，而造成这些不同的原因，则是各个企业的执行力的差异，那些在激烈竞争中能够最终胜出的企业无疑都是具有很强的决策执行力。
★哈佛商业评论：
在传统的决策-执行模式中，决策被集中于决策者，其他的人作为执行者，决策者面临两个问题：第一，决策者无法正确评估自己以外的执行者的资源，而只是能将执行者模糊地列为自己的资源；第二，决策者想当然地将自己的资源作为整个决策-执行系统的资源或者资源模板，存在着很大的误差。由于这些问题的存在，决策执行的过程并不都是规范化、程序化的操作过程，在某个阶段、某个环节上往往还需要重新进行决策，根据实际问题，对决策方案进行微调。
正文第26节：第三编 危机管理模式(1)
专业人士针对决策执行不力或不强的问题，总结出常见的三个关键点：高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远；力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做得虎头蛇尾，没有成效；速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。
第三编危机管理模式
21.三星：谁动了我的奶酪
我们的公司是个了不起的组织，但是如果在未来不能适应时代的变化就将走向死亡。如果你想知道什么时候达到最佳模式，回答是永远不会。
---杰克·韦尔奇
2004年，美国知名的思想先锋斯宾塞·约翰逊博士推出的《谁动了我的奶酪》一书，在全世界创造了出版业的奇迹，IBM、通用汽车、柯达、宝洁等80余家跨国公司都采用该书作为公司员工培训教材，被媒体称为"工业革命后最畅销的寓言"，畅销的关键是:该书制造了一面社会普遍需要的镜子---怎样处理和面对信息时代的变化和危机。"奶酪"自然是个比喻，代表我们生命中的任何最想得到的东西，它可能是一份工作，也可能是金钱、爱情、幸福、健康或心灵的安宁，等等。生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的"奶酪"在变化。变化总在发生，任何人都应当具有危机意识，并不断变化来适应环境的变化。
全球第一CEO杰克·韦尔奇对这个问题的看法是：要持续不断地在企业内部进行革命。他奉行一种"在必须变革之前做出变革"的哲学，甚至在大获成功之后，他还说："对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。"
20世纪90年代初，由于三星在美国市场总是受挫，三星集团的会长李健熙亲自到美国商场考察。他惊异地发现：日本品牌的电器都被摆在商场中间，擦得干干净净，卖的是高价。而三星的产品则堆放在角落里，落满灰尘，价格便宜却无人问津。他当即从商场买回日本的机器，拆开仔细研究，结果发现，韩国产品的体积大，零部件有500个之多，相比之下，日本产品的体积小，零部件少，成本低，自然畅销。
经过分析，李健熙发现问题的关键是：三星企业内部体制的弊端。1992年之前，三星集团一直采取分散经营与快速扩张的经营管理方式，注重数量上的扩张，对质量的要求不是很高。在三星表面一片大好的形势下，李健熙觉察到这种管理模式的弊病：企业以数量为中心的经营将对企业的长远发展产生很大的限制，这种低成本扩张的模式难以维持长久的竞争优势。
三星的经营已经孕育着危机，必须立即向高端产品进军，三星面临着必然的变革。1993年，李健熙提出了"新经营运动"理念，并作为三星最重要的战略思想加以推行。面对"新经营运动"，当时三星集团的所有员工都感到有些突然，甚至是不理解。因为当时三星在半导体领域是全球数一数二的企业，特别是大规模半导体制造能力造成的成本优势也使三星产品获得了别人没有的价格竞争力。改革从来都是艰难的，革命历来都是危险的。在韩国这个传统文化仍有重要影响的国度，更加如此。
亚洲金融危机促使三星下了革命的决心，在这样的背景下，李健熙一下喊出了"除了妻儿一切都要变"的口号。他将公司比作癌症晚期患者，决定调整结构。1998年三星裁撤掉一半的主管，强力推行"新经营运动"管理思想：世界进入21世纪以后，国家之间的壁垒将会逐渐消失，世界将会进入无限竞争的时代。如果一个企业在其所在领域不能成为领导者，那么它的生存将会受到威胁。
李健熙在三星业务与运营的"每个角落"实行了以质量而不是以数量为中心的高强度管理，以增强三星的核心竞争力。为此，三星还砍掉一批不盈利的非核心业务。李健熙甚至极端地提出每个公司都要有一个"世界第一的产品"，逐渐淡化数量与规模导向。
亚洲金融危机为三星企业战略大变革扫清了所有的障碍，"新经营运动"思想成为三星抢先一步完成战略调整的原动力。三星经历了一次生死考验，更在危机中找到了新的发展方向。
德国奔驰公司董事长埃沙德·路透的办公室上挂着一副巨大的恐龙照片，照片下面写着这样一句警语：在地球上消失了的不会适应变化的庞然大物比比皆是。企业在危机苗头刚刚出现时，能够及时变革，阻止危机的爆发，对企业发展是十分重要的，有四项标准可以检验企业是否已出现不利的症候群：①企业成员认同感下降，不认同企业价值与愿景，私心大于公益；②组织不同部门的冲突加剧，冲突造成部门本位主义取代团队合作；③组织决策权力集中在少数高阶层，大多数成员不仅无力改变现况，更得过且过；④组织既得利益阶层排斥学习新技术与知识，甚至不支持自发性的员工学习。
正文第27节：第三编 危机管理模式(2)
商场遵循着适者生存法则，在生物进化过程中，只有那些最适合于周围环境的生物才能生存下来，其他的都被淘汰了，这是由"进化论之父"达尔文提出的。也就是说最适者才能生存。当今社会就是一个适者生存的社会，如果没有强烈的危机感和竞争意识，必将成为失败者；倘若一个企业无适当的变革制度，随着环境的变化不断进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。
★哈佛商业评论：
所有企业最终都会经历某种危机，但哪些企业会更容易遭受危机呢，更容易受变化的冲撞呢？美国著名危机管理专家杰弗里·R.卡波尼格罗在《危机顾问》一书中指出了一些常见的特征：（1）最近刚刚经历危机的企业，危机发生后，企业往往忙于补救前一个危机造成的损失，而没有注意到紧跟其后的危机信号。（2）处于管理比较严格的行业中的企业，一个差错就可以毁灭企业经几十年建立起来的声誉。（3）面临财务困难的企业。（4）发展过快的公司，它们大都无暇顾及分析企业的弱点，辨识警告信号和防范危机的发生。（5）新生的企业。
为了应对环境的变化，企业变革已呈不可逆转之势，然而超过半数的企业变革却以失败告终。首要的原因并不是员工能力不够或企业资源不足，而是企业变革要遭到抵制（或抗拒）。每个企业所处的具体环境不同，变革时所遇到的阻力也会有很多种，但其中一个很重要的阻力来自于员工抵制变革。对大多数员工来说，包括中低层管理者，变革既不是他们的追求，也不受他们欢迎。变革具有破坏性，而且是强人所难的，它们打乱了现有的平衡状态。比如，变革威胁到个人既得利益。在变革中，公司结构、公司制度、公司体系有可能发生一系列变化并随之带来许多连锁反应，一部分中低层管理者的地位会降低，收入或其他个人利益也会发生变化。所以，要保证变革成功就必须给利益受损者以必要的补偿。
22.吉列公司：战战兢兢，如履薄冰
一间公司里，大概有百分之七的钱是因为危机预防制度没有做好而赔掉的。
---危机处理专家邱强
实施危机管理，首先要有危机意识，世界一流企业家，都有一种根深蒂固的危机意识。张瑞敏曾在海尔取得令人瞩目的成就，全国上下一片高歌欢呼之际，谈到海尔未来发展之路时说出这样八个字："战战兢兢，如履薄冰"；比尔·盖茨宣布"微软离破产永远只有18个月"；李建熙则告诫公司上下"三星离破产永远只有一步之遥"；松下幸之助干脆把松下的经营命名为"危机经营"；安迪·葛洛夫更是坚持企业的不二法门："惶者生存。"
20世纪60年代早期，历史悠久的吉列公司错误地估计了本行业中的新产品---不锈钢刀片对它的影响，从而拖延了向市场介绍自己的不锈钢刀片的时机，使得竞争者乘机而入，结果吉列公司自己丢失了市场。
利特尔埃弗夏普公司有2000万美元财产，1963年1月26日，它的第一批不锈钢刀片价格是每5只79美元，以"克朗加号"为标签，在纽约市场和11个西部州出售。"我们的生产量很大"，公司董事长小帕特里克·弗劳利说，"我们已经发货。"但他们1962年的销售额只有2450万美元，而吉列公司的销售额却有2.76亿美元。看不出它会是吉列公司难以对付的竞争对手，但是另一个出来进行不锈钢刀片探险的是菲利普·莫里斯公司的美国安全剃须刀部，它计划在早春季节介绍它的化身：不锈钢刀片。"它将使我们打进双刃刀片市场，我们以前还从来没有进去过，我们期待着巨大的成功。"公司总裁发表了这样的宣言。
面对如此严峻的形式，吉列公司总裁布恩·格罗斯毫不妥协地说："我们无意改变计划。"工艺方面的原因，尤其是在需要大量生产不锈钢刀片时所遇到的困难，造成了吉列公司迟迟不能推出不锈钢刀片。例如公司宣称，与碳素钢刀片比较起来，要生产出合格的刀刃，不锈钢的硬度大，因此不合格率可能要高得多。吉尔伯特董事长承认，那时公司特别不愿意推出不锈钢刀片："我们生产不锈钢刀片基本上只是一种反应，当其他公司生产这种产品的时候，我们也得生产，但是我们本来不打算这么做。"有这种愚蠢的想法，一部分原因是担心尽管吉列公司的不锈钢刀片定价比公司其他刀片高，但每只刀片的使用寿命大大增加，顾客每刮一次胡子所需成本就少，即购买刀片的数量大大减少，从而使吉列的利润下降。公司尤其担心利润很大的高级蓝色刀片会受到不利影响，即销售量会被夺走。
结果，正是因为缺少危机意识，美国安全剃须刀抢走了吉列很大一部分的市场份额，后来，吉列竭力弥补，才保住了自己的领先地位。
正文第28节：第三编 危机管理模式(3)
美国《危机管理》一书的作者菲特普对财富500强的高层人士进行过一次调查，高达80％的被访者认为：现代企业不可避免地要面临危机，就如人不可避免地要面对死亡。14％的人则承认自己曾面临严重危机的考验。危机就像死亡和纳税一样是管理工作中不可避免的，所以必须随时为危机做好准备。
"青蛙效应"是企业界耳熟能详的道理：把一只青蛙放在一个盛满凉水的容器里，然后慢慢地给容器加热，控制在每2天升温1℃的状态。那么，即使水温到了90°C，虽然这时青蛙几乎已经被煮熟了，它也不会主动从容器中跳出来。等到它感觉滚烫难忍的时候，已经无能为力，只好等着被煮熟。所谓"生于忧患，死于安乐"，说的就是这种忧患意识。这给企业经营者的启示是企业必须具备忧患意识，对企业进行危机管理。
危机意识是一种对环境时刻保持警觉并随时做出反应的意识，它建立在这样一个基础认识上：我们的头顶都高悬着达摩克里斯之剑。我们被无处不在的危机包围着，在通讯工具越来越发达，信息传播一日千里的"地球村"时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，从而给我们带来灭顶之灾。
★哈佛商业评论：
当今世界忧患意识最强的是犹太民族，犹太人在教育孩子的时候有一个经典案例，父亲把孩子抱到很高的一个地方，对他说："儿子，你放心地往下跳，爸爸会接住你。"于是孩子开心地跳了下来，这时父亲居然纹丝不动，看到孩子摔得哇哇大哭，还教育儿子说："在这个世界上，你谁也不能相信，包括父亲，你只能相信你自己。"通过这种方法，犹太人从小就被灌输了危机意识，所以长大以后就会小心谨慎、思维缜密。
企业内部，常见的危机意识管理的手段有：
末位淘汰法。末位淘汰法就是采用一定的方法对公司干部进行排名，比如以德、才为两个坐标进行排名，其中两个指标都得分非常低，排名在最后的人就是淘汰对象。"德"的表现是很愿意做事、很积极做事，而且配合度非常高；"才"指的则是做事的效果、能力、结果怎么样。用这两个坐标把所有的干部进行排队，排名在最后的人就要预备走人了。
绩效考核法。危机意识管理的另一种手段就是系统的绩效考核。通过系统的绩效考核，对员工在公司工作一段时间的整体绩效水平进行一个评估，然后再优胜劣汰。
23.海尔：问题比答案更重要
管理者必须进行问题管理,而不是危机管理。
---海尔集团总裁张瑞敏
"千里之堤，溃于蚁穴"，当企业出现危机时，往往是问题积累了很长时间。因此，著名企业家张瑞敏强调：管理者必须进行"问题管理"而不是"危机管理"。不善于发现问题，会让人整天瞎忙；不善于表达问题，难以得到领导的赏识；不善于解决问题，则像只顾埋头拉车的"老黄牛"一样吃亏。正如《第三次浪潮》作者托夫勒所说:"正确的问题比错误问题的正确答案更重要,也就是问题比答案更重要。"
现在，有不少管理者像救火队长一样，为处理已爆发的危机和突发事件疲于奔命。他们没有意识到，许多危机是经营管理中的问题日积月累而成的，有些是到了病入膏肓的程度，危机一旦爆发，再怎么能干的"救火队长"也解决不了危机背后积累已久的问题。因此，优秀的管理者不应事后救火，而应事前防范，及时解决问题。
1997年10月的一个例会上，海尔销售公司按照例行管理制度复审冷柜电热本部对某地区用户回访的电话记录，发现记录上许多页都仅写着"占线"两字。于是，张瑞敏把这件事作为案例让各个本部长发表一下对此事的处理意见，有的说，"抓体系"，有的说，"抓作风"，当时冷柜电热本部的本部长回答："回去查一查下面是怎样干的？"张瑞敏听了后，当即指出："你现在最要抓的就是你自己的思想作风、工作作风问题。你的下级不认真，是因为你没有要求他们认真。"抓事容易，抓问题难，通过抓问题带作风更难。如果自己不先认真起来，不能把一件事抓到底抓出结果，以身作则带动整体作风，又怎么能要求下面认真呢？通过这一问题，张瑞敏发现以前曾经多次批评过的大企业病"说了不等于做了，做了不等于做到位"，在企业中仍然存在。
为了根治这种大企业病，1998年12月8日，张瑞敏在海尔中层干部扩大会议上提出了干部对待问题应树立的三个观念：终端的问题就是领导的问题，看不出问题就是最大的问题，重复出现的问题就是作风上的问题，从三个方面阐述了问题的根源。
张瑞敏强调，战略管理的核心是问题管理，因为战略管理会遇到很多问题，所以在处理问题的时候，一定要先找准了问题，才能做正确的事。讲主观不讲客观，讲自己不讲别人，讲效果不进过程。公司上下从领导带头做起，对照本职工作，从自己主观上找问题，找工作中的不足，找解决问题的办法，想对策，提建议。
正文第29节：第三编 危机管理模式(4)
张瑞敏认为，如果等到已经出现了问题再来解决，这并不是真正的满意。问题管理与危机管理最大的不同就是，问题管理是积极主动地发现并解决企业存在的潜在问题，把危机消灭在萌芽中；而危机管理是等到危机出现后才去解决的被动管理。这就需要建立起高度灵敏、准确的信息监控系统，从服从企业战略出发，识别各个部门内部、外部潜在的危机，捕捉危机前的征兆性的信号，将归纳的潜在的导致危机产生的信息归类编号，建立到危机管理信息资源库中，及时收集相关信息并加以分析处理，根据捕捉到的问题、征兆来制定对策，从而从根本上减少乃至消除发生危机的诱因，并定期对以往国内外产生危机的企业现象进行多渠道、多方向、多性质的判别诊断，形成系统的危机信息，并以前者的经验建立相关的管理方案，加入并补充到危机管理信息库中。信息库的建立是一种战略的思维，能够起到培训和预警的作用，对企业战略的顺利开展具有很重要的意义。这样，再加以定期或不定期开展自我诊断，找出薄弱环节，以便采取措施，把危机隐患消灭在萌芽之中。
使用一套非常合理、非常完善的问题管理程序对一个公司来说是受益匪浅的，它不但可以帮助解决重复出现的问题、减小问题带来的不良影响，而且还能够缩短解决问题的时间，提高企业工作效率。以下有几点也是问题管理成功的关键性环节：
问题无论大小都应该被覆盖。有些小问题没有得到及时的解决也可能成为大问题，所以把所有的问题都记录下来同样重视很重要。
及时调整、改进工作程序。很多人认为调整现有的工作程序没有必要，因此他们反对制定工作程序调整规范，这种情况是非常危险的，可能导致管理者失去对很多问题的控制。
处理问题要严谨，也要设立优先机制。所有的问题都应该在考虑范围之内，并给予同样的重视。但是，你也应该对一些特别重要的问题给予特别的关注，并使这些问题得到首先解决的机会。
用户应该及时了解问题处理的相关状况。负责管理问题的工作人员应该以最高的频率向这些用户发布最新动态消息，因为这些用户非常想知道他们应该做什么、这些问题的现状以及计划解决方案，而他们的态度直接决定着问题处理的效果。
问题管理理论认为：企业问题普遍存在，优秀企业的问题并不比普通企业的问题少，每个人都能发现一些比较零散的问题，但要发现众多问题中的关键问题并不容易。所以，以系统的视角、专业的方法、刨根问底的精神来"发掘问题"是问题管理的重要环节。
★哈佛商业评论：
完善的问题管理机制可以规范化、程序化问题管理。所谓问题管理机制就是以问题为切入点，以解决问题为导向，运用流程化方法，借助IT支撑力量，通过一定的激励考核制度，促进企业问题挖掘、分析、表达、确定、监控及处理的管理模式及工具。
企业发生亏损甚至倒闭，都能够从企业的经营中发现这些征兆：
战略管理上，企业是否进行了盲目的多元化。企业有盲目的多元化的倾向，长此以往是会对企业造成危害的，企业经营者应该将资金投到自己擅长的领域，把精力放在主营业务上。
资本运营上，如果银行和企业关系出现破裂，说明企业的资金链紧绷，企业的赢利水平下降，或者业务过多，背上了过重的债务。
集团内部管理上，是否存在太多的关联交易。企业进行关联交易或许有企业的难处，外人也可能不容易发现，但关联交易毫无疑问是通往财务黑洞的危险路径。
人力资源管理上，如果员工士气低落，要么说明员工对公司前景担忧；要么说明了企业工作环境出现了不利于员工工作的因素。
为了能及时发现问题，企业必须倾听下属和普通员工的声音，特别是唱反调的声音。哈佛大学长期研究团体管理学习行为的学者阿吉瑞斯指出，对质疑求真所带来的威胁、惧怕，会导致员工不愿去探究潜在威胁。一家企业一旦出现这种情况，表明它已身处险地。现代企业处在一个充满不确定性的环境之中，企业已很难像以往那样靠一己之力独撑大厦，员工不但是资产，也是企业探测外界危险的众多触角。《哈佛最新管理》杂志关于危机管理的一篇文章指出企业应该"询问员工看到了何种潜在危机，并征询员工的意见。还要给那些报忧者一定奖励"。当员工在感知到风险而不敢向企业领导如实上报时，企业离死亡也就不远了。
24.沃尔玛：细节昭示着危机
一个由数以百万计的众人行动所组成的公司经不起其中1％或2％的行动偏离正规。
正文第30节：第三编 危机管理模式(5)
---美国质量管理专家克劳斯比
1979年12月，洛伦兹在华盛顿的美国科学促进会的一次讲演中提出：一只蝴蝶在巴西扇动翅膀，有可能会在美国的德克萨斯引起一场龙卷风。这就是所谓的"蝴蝶效应"。蝴蝶效应告诉我们，一个极小的偏差，将会引起结果的极大差异。现代商业的成败，在很大程度上已经由细节决定了。大笔的金钱投入下去，往往只为了赚取百分之几的利润，而任何一个细节的失误，就可能将这些利润完全吞噬掉。
汪中求先生提出了细节决定成败的理论，他说："一个公司在产品或服务上有某些细节上的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的细节会引出几倍的市场差别。细节决定未来企业竞争的成败。"在危机管理中，细节是不容忽视的，因为只要一个细节没有做到，就可能给企业带来毁灭性的危机。
沃尔玛的胜利是一个象征，它昭示着由制造商一统天下的时代已经过去，一个零售为王时代的来临，而沃尔玛的历史其实就是一部"零售为王"的历史。在英国《星期日泰晤士报》公布的"2002年富豪排行榜"上，沃尔玛主席罗伯逊·沃尔顿力挫微软公司董事长比尔·盖茨，荣登全球首富宝座，沃尔玛成为全美(同时也是全球)最大的企业。沃尔玛成功的秘密何在？
任何一家企业的成功都是一个系统的成功，是由无数细节协调一致堆积起来的有机的系统的成功。"零售就是细节"，这是沃尔玛称霸世界500强的秘诀。沃尔玛的细节不仅源自它奉为圭臬的"天天平价"法则，还源自它坚持不懈倡导的价值观，甚至对细节的关注本身也成为企业价值观的一部分。
几乎所有零售企业都会在某种程序上坚持低价策略，但为什么只有沃尔玛能够把这个低价策略贯彻到它的经营活动的每个环节中去？根本的区别是，沃尔玛在省钱方面，做到了锱铢必较。
在沃尔玛，浪费是可耻的。为了尽可能地节约成本，沃尔玛的每个员工都能做到"视纸如命"，沃尔玛没有专门用来复印的纸，除非非常重要的文件，否则一律用纸的背面，如果想复印，你首先要用裁纸机把废报告纸裁到适当大小，然后才能复印。沃尔玛的部门经理，甚至是更高一层的管理人员在开会时大都使用着废报告纸裁成的"笔记本"。
按照沃尔玛创始人山姆·沃尔顿的说法，节约的目的正是"为顾客省钱"，要想价格便宜，就要降低成本。无论在美国还是在世界上任何地方，沃尔玛都很少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。平常，沃尔玛的宣传广告仅仅是黑白两色的几张纸而已，远不比家乐福的精美制作和频繁发送。沃尔玛的促销部经常会组织艺术字体等促销技术的培训，为的就是尽可能让一切宣传活动都在本部门内部得到解决。因为，节约人手就是节约成本。
沃尔玛的节约精神同样贯彻到了采购环节。2004年，沃尔玛(中国)有限公司四川地区的首次供应商洽谈会举行。一间由普通客房改成的洽谈室，一张由两张小桌拼成的长桌，沃尔玛方一名采购经理，企业方数名代表，各种食品、非食品货物样品摆了满满一桌子，这就是沃尔玛供货商洽谈的场景。由于报名的企业太多，沃尔玛采购经理的时间又只有短短两天，于是与每个企业的接触时间也就在15~20分钟。时间虽短，但沃尔玛的采购经理仍旧不忘细节，供应商洽谈下来，对沃尔玛最大的印象是：他们尤其看重包装盒，沃尔玛对贵重豪华的礼盒包装不感兴趣，反而提出要求，要供货商多提供小包装，不用太精致，方便干净即可，以方便消费者的日常购买。
在服务上，沃尔玛的细节管理更是得到了极致的贯彻。沃尔玛规定，员工要对三米以内的顾客微笑，微笑时露出七颗牙齿。为提高服务水平，沃尔玛规定员工认真回答顾客的提问，永远不要说"不知道"，而且原则上哪怕再忙，都要放下手中的工作，亲自带领顾客来到他们要找的商品前面，而不是告诉顾客大致方向就了事。对收银的步骤，沃尔玛也做出了明确的规定，要求收银时要符合七个要求，其中一条是必须说"您好、谢谢"。如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，是每个企业面临的重大课题。今后的竞争将是细节的竞争。企业只有注意细节，在每一个细节上做足功夫，全面提高市场竞争力，才能保证企业基业常青。
海尔集团"严、细、实、恒"的管理风格，把细和实提到了重要的层次上，以追求工作的零缺陷、高灵敏度为目标，把管理问题控制解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现了管理的精细化，消除了企业管理的所有死角，大大降低了成本材料的消耗，使管理达到了及时、全面、有效的状况，每一个环节都能透出一丝不苟的严谨，真正做到了环环相扣、疏而不漏。近些年不少公司的大起大落，没有把细节管理落到实处，是共同的特征之一。
正文第31节：第三编 危机管理模式(6)
如果说管理的一般法则是科学，那么对细节的管理就是艺术，企业处理细节的能力就形成企业管理的能力。简单管理是细节管理发展到极致的结果。"简单管理"绝不是粗糙管理，更不是不要管理，而是每一个细节都已经成为日常规范行动的一部分，无须刻意将其管理。"简单管理"的前提是"找出规律"，构建一个有效的体制，将所有的细节都置于直接或间接的控制之中。
★哈佛商业评论：
美国危机管理学院（ICM）有这样一种观点：冒烟的危机，管理层在危机爆发之前就应该知道了。管理是一门科学，也是一门艺术，需要细致入微地注意一些小的问题，统筹兼顾安排大局。在管理实践中，也确实有许多因为"小问题"而抓住发展机会的案例，有更多因为"小问题"而导致事业转向衰败的故事。尤其在市场竞争日趋激烈的今天，面对挑剔的消费者，"勿以善小而不为，勿以恶小而为之"的古训几乎成了必须恪守的信条。如果因为管理一时疏忽造成了一些小失误，也是无可厚非的事，但如果总是不够细心，疏忽大意的话，很可能造成企业的"塌方"。
很多人都有扫天下而不事一屋的心理，他们往往愿意做大事而对这些细节问题不屑一顾，这是极其致命的观点，英国管理专家约翰·麦克唐纳说："竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过细节来体现的。"对于管理者来说，只要一个细节没注意到，就可能给自己带来难以挽回的影响。
25.强生公司：危机与商机同在
在汉语里，"危机"这个词由两个字组成---一个代表危险，另一个则代表机会。
---约翰·F.肯尼迪
管理学界有一个克华兹论断：所有"不幸事件"，都只有在我们认为它不幸的情况下，才会真正成为不幸事件。这个论断是由美国管理心理学家D.克华兹提出的，含义为若能坏中看好，终会好上加好。
老子曰："祸兮，福之所依。"世界上本来就没有绝对的祸，祸总是相对于一定的参照物来说的。危机是企业发展前进中的绊脚石，我们可以搬开它或是绕道而行，我们也可以把绊脚石变为公司向上拓展的垫脚石，化危机为商机。
美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故。在此之前，该药控制了美国35％的成人止痛药市场，年销售额达4.5亿美元，占强生公司总利润的15％。一开始死亡人数只有3人，随着消息的扩散，各地传言全美各地死亡人数高达250人，其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。通过对全部800万片药剂的检验，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人。
紧接着，为向社会负责，该公司还是将预警消息通过媒介发向全国，与此有关的内科医生、医院和经销商都收到了及时的信息，这个看似没必要的步骤共计花费了50万美元。强生公司按照公司最高危机方案原则，即"在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益"，在很短的时间内回收了数百万瓶这种药。对此《华尔街日报》报道说："强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。"最后，当事态已稳定，并且向药片投毒的疯子已被拘留后，强生没有将回收的产品马上投入市场，而是研发并使用了"无污染包装"。
事故发生后，泰诺的市场份额曾一度下降。但是，因为强生公司的应对合理，却得到了意料之外的收获。一方面，凭借着"无污染包装"，泰诺在价值12亿美元的止痛片市场上挤走了它的竞争对手，仅用5个月的时间就夺回了原市场份额的70%。另一方面，强生处理这一危机的做法成功地向公众传达了企业的社会责任感，受到了消费者的欢迎和认可。强生还因此获得了美国公关协会颁发的银钻奖。原本一场"灭顶之灾"竟然奇迹般的为强生迎来了更高的声誉。
★哈佛商业评论：
危机发生时的及时应对，可以把危机转化为商机。美国的管理大师迈克尔·波特表示："转换要趁'变化'正发生之时，所谓变化即第一，技术的变化，第二，原料的变化，第三，买方的需求，第四，销售管理；而这种'变化'的解释也就是企业在面临危机的时候所需要解决的问题；在某种情况下，可以这样认为，企业的发展、壮大以及灭亡，50％的机遇是在危机发生时或处理危机的情况下产生的。"
正文第32节：第三编 危机管理模式(7)
如何把危机转化为商机呢？有效的危机管理分为三个层次：第一个层次是正确地应对和处理危机。当危机发生时，能够冷静思考，正确应对，解决危机。可是，危机的爆发毕竟是造成了损失，即使处理得当，也只能是减少损失，而不能彻底避免损失。第二个层次是化解危机，就是在危机爆发之前，于其尚在胚胎中将其化解。这需要企业有运行良好的日常工作的监督和反馈机制。任何危机的爆发，都有其酝酿的过程，处理得当，则可以事半功倍地化解危机。比如，产品设计或生产质量的问题，在平时的检验中和用户的反馈里是可以得到一些信息的。当然，信息不是简单的数据罗列，把数据进行去伪存真地加工计算，才能得到有效的信息，为化解危机提供帮助。第三个层次，就是利用危机，为企业所用。
对于企业管理者来说，当企业出现某方面的危机时，除了积极采取补救措施应对外，更应该做的是，将坏的情形扭转过来，将危机转化为商机。危机往往不仅带来了麻烦，同时也蕴藏着无限商机，通过负责、漂亮的危机战役，公众将会对企业有更深的了解，企业在危机过后也能树立更优秀的形象。
26.中美史克：不做危机中的鸵鸟
没有危机管理的企业就像是在黑夜里裸奔，突然天亮了，难看是一定的。
---北京大学光华管理学院经济学教授张维迎
鸵鸟政策是经济管理学中的名词，是根据鸵鸟的习性得来的。据说鸵鸟是一种很有趣的动物，当它遇到危险的时候，它就会把自己的头埋在沙子里，以为这样别人就看不见自己了，而不知道自己的身体都暴露在外面，更加引人注意。鸵鸟政策应用于危机管理上，主要是指化解危机的最好方法是主动面对，回避问题，会使问题恶化，积极地对待危机，向公众表明公司的决心是化解危机起始的一步。
危机管理有一条原则，"危机公关的一个重要部分，就是以尽快的速度向公众披露事实，向消费者提供更多信息，并确保所提供信息真实无误"，在危机公关中，企业最起码要做到，有勇气把自己的缺点披露给公众看。
2000年11月16日,中国国家药品监督管理局发布了一则《关于暂停使用和销售含苯丙醇胺的药品制剂的通知》,对中美史克制药有限公司生产的感冒药"康泰克"与"康得"叫停，康泰克被醒目地绑上媒体的第一审判台。中美史克的产品和品牌遭受了各界的怀疑，面临着生死存亡的危机。美国相当多的咨询公司认为，中美史克的"康泰克"品牌完了。
11月16日上午，一无所知的中美史克（中国）公司收到当地卫生局的传真，要求立即停止生产、销售可危及人们生命安全的康泰克感冒药；当日上午，公司立即成立"PPA事件危机小组"，并根据应对对象的职能不同，分为几个部分:领导小组---制定应对危机的立场基调，统一口径，并协调各小组工作；沟通小组---负责信息发布和内外部的信息沟通；市场小组---负责加快新产品开发；生产小组---负责组织调整生产并处理正在生产线上的中间产品。与此同时,危机管理小组发布了危机公关纲领:坚决执行政府暂停令,暂停生产和销售；通知经销商和客戶立即停止康泰克和康得的销售，取消相关合同；停止广吿宣传和市场推广活动。
为了防止外部危机转化为内部危机，17日中午，全体员工大会召开，中美史克总经理向员工通报了事情的来龙去脉，表示了公司不会裁员的决心。为解除员工对生产以及公司前景的担忧，公司在致员工的公开信中解释：公司已经有相应的危机处理策略，代替产品的生产线也将投入生产，这一举措赢得了员工空前一致的团结。同日，全国各地的50多位销售经理被迅速召回天津总部，危机管理小组深入其中做思想工作，以保障企业危机应对措施的有效执行。18日，他们带着中美史克《给医院的信》、《给客户的信》回归本部，应急行动纲领在全国各地按部就班地展开。公司专门培训了数十名专职接线员，负责接听来自客户、消费者的问讯电话，做出准确专业回答以打消其疑虑。21日，15条消费者热线全面开通。
到11月21日，中美史克的危机防御战线已经彻底完成，并开始进入反攻阶段。由中美史克委托的新华社下属的环球国际公关公司在人民大会堂召开记者招待会，在这过去的４天里，中美史克的老总们与环球的公关顾问一起，针对媒体铺天盖地的报道分析其中所有记者可能提出的问题，提炼成题库，然后训练老总们如何有理有据地回答。在会上，作为这个行业的老大，中美史克除了正面回应记者的提问之外，对于期间媒体的不实甚至是夸张的报道，中美史克一律不予驳斥，只是解释；对于落井下石的竞争者，也绝不还击。至此，中美史克把死亡的阴影彻底撕碎。
正文第33节：第三编 危机管理模式(8)
2001年9月3日,中美史克对外宣布,新康泰克获准国家药品监督管理局通过,并于即日起开始上市。在没有更改品牌的情况下，"康泰克"感冒药又收回了它原来的市场，标志着中美史克成功化解了此次危机。
中美史克的成功告诉了我们应该如何做好危机公关管理：
首先，企业要在危机发生时将公众和消费者的利益放在第一位，并确定采取行动维护公众和消费者的利益。公众和消费者都是企业服务的对象，失去了他们的支持，企业也就失去了生存的必要。其次，企业在实施危机公关时要充分发挥和调动新闻传媒的功能。现代社会新闻传媒的影响越来越大，深入到社会生活的各个层面，形成一股谁也无法忽视的力量，处理好企业与新闻传媒的关系将有利于化解企业面临的危机。再次，企业在进行危机公关时要保持与公正、权威性机构的合作，妥善解决危机，得到他们的认可，以确保公众和消费者对企业的信任。在危机发生后，消费者必然产生恐惧心理，特别是在新闻传媒舆论导向多样化的时候，在这个时候，如果企业和公正、权威机构保持公开合作，将是解决危机的关键。最后，企业公关危机到来时，积极妥善的处理会使企业摆脱困境；消极过激的处理会把企业推向绝境。
总之，危机来时，绝不能像鸵鸟一样，头紧紧地埋在沙滩里。眼不见未必净，逃避不仅不能解决问题，还会火上浇油，只有积极主动地去解决问题，找出问题症结所在，冷静地面对新闻媒体，才能把危机的伤害降到最低。
★哈佛商业评论：
哈佛大学管理学专家们指出，危机是一种公共事件，企业在危机中采取的任何措施都会立刻招致公众的审视，若处理不当，就会使企业的信誉度下降，但如果在公众面前采取了有效的措施，赢得公众的承认和赞赏，那么企业不但不会受到危机的影响，还会因危机的促进而树立起更优秀的形象。
在危机公关中，必须坚持一个原则：信息对称原则，即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。
信息对称法则的操作要诀有：（1）谨记"有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好"；（2）无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；（3）保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核的；（4）不仅是对外，对内也应保持信息对称，员工的认可是度过危机的保证。
在危机公关中，还要贯彻速度原则，精通企业危机管理的人士说："在危机发生后48～72个小时内，是企业披露危机事实，并制定解决方案的最好时机，超过这个时限，危机就有可能失控。"在危机发生的第一时间做出书面声明是十分重要的，这样可以防止公众在等待中对企业丧失信心和希望。
27.肯德基：危机管理也要以机制为本
我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。
---联想集团总裁柳传志
目前，企业的发展受到来自社会公众评价、同业竞争等多方面的压力，相应的企业面临的来自内部及外部的各种危机事件也逐渐增加，同时企业危机管理渐渐引起了企业高层管理人员的注意，但能否在企业建立有效的危机管理机制，这对于国内绝大部分企业来说还只是一个管理名词，一个概念而已。
2003年清华大学公共管理学院"企业危机管理现状"课题组所作的调查结果显示：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%企业处于中度危机状态；14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于重度以上的危机之中。由此可见，随着国际经济一体化的深入，中国的企业将面对更多的危机，只有企业高度重视危机管理，建立相应的危机管理机制，即建立起对突发的事件或可能突发的事件的事前预防及事后处理的管理工具，才能够防范危机，转危为安。
从战略的高度认识危机、防范危机、解决危机、利用危机是企业长治久安的保障。肯德基能够在苏丹红、禽流感等危机事件中全身而退，正是因为散落在全球每一个角落的肯德基连锁店，经过50多年的危机洗礼，早已形成了一套自动的危机管理反馈机制。
以禽流感的突发事件为例。公关专家帕金森认为，危机中传播失误所造成的真空，会很快被颠倒黑白、胡说八道的流言所占据，"无可奉告"的答复尤其会产生此类问题。如何应对媒体的危机提问，肯德基似乎完全是程序化的管理。禽流感事件曝光后，某记者将采访提纲传至百胜集团总部，半小时后便接到了对方的电话："现在是我为您服务，我非常愿意为您解答一切问题。"百胜餐饮集团公共事务部总监王群用极其诚恳的语调回答，"9时40分我收到您的采访提纲，在9时46分我已经给您发过去了三份文件：《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》；《关于肯德基危机处理的对外答复》；《肯德基有信心有把握为消费者把关》。或许对您了解整个事情有帮助，请查收。"肯德基的警觉令人惊讶。
正文第34节：第三编 危机管理模式(9)
"成立危机处理小组是第一反应。危机一旦出现苗头，我们的危机处理小组就开始启动。其组成人员覆盖了危机可能涉及到的一切部门，比方销售部、公共事务部，等等，收集各种信息，比如中国政府出台的有关政策，媒体及社会公众的反应等等，并及时对危机造成的影响做出反馈，直接向中国区总裁汇报。"从王群的这番话中可以看出肯德基的危机处理流程是极其顺畅的。
对于供货商的控制则是危机处理小组的第一事务，肯德基对自己的供货有绝对的信心。肯德基对供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货"来自非疫区，无禽流感"。"一旦发现有任何供应商出现任何问题，公司都会立刻转向，改用其他合格的供应商。"除此之外，肯德基对供货商严格执行的星级评估系统保证了供货质量。肯德基每三个月到半年，对供货商从质量、技术、财务、可靠性、沟通等五个方面的全面定期评估和贯穿全年的随机抽查，由公司技术部与采购部合作，以100分制进行评定，其分数将直接决定供货商们在下一年度业务量的份额。
危机一旦产生，就必须不厌其烦地将必要的细节信息透明化。为此，肯德基专门召开新闻发布会，向公众宣布，世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。肯德基的所有鸡肉产品全部都经过2分30秒到14分30秒、170摄氏度以上的高温烹制，并立刻将其文字制成条幅，挂在餐厅的每个角落。
中国肯德基的行为不是临时性的。据业内人士透露，在全国，肯德基每一市场每天都对各项关键信息进行跨部门的掌握、汇总、解读、讨论及处理。这一项工作是金字塔型的，通过每个餐厅、每一基层负责人的每日追踪，每天午前向上海总部最高层汇总，对不同事件分为一级、二级、三级和特别级四类进行应对处理。这一每日必修的"功课"在肯德基是全球性的。
肯德基特别指出，预防危机要从企业创办之日起就着手进行，伴随着企业的经营和发展长期坚持不懈。那种出现危机才想到危机管理，把危机管理当作一种临时性措施和权宜之计的做法是不可取的。"长久的营运系统必须考虑危机出现时的情况，并体现在日常操作的基本要求之中"，王群说，"我们新员工入职培训，给他们上的第一课就是，对于我们来说食品安全永远是我们的第一原则。"
完善的危机处理机制的好处是全面、主动掌握情况，以现在情况预计未来事件的发展，以最快速度应变。其最高境界是危机之下没有危机；其次是变危机为转机、商机；最下策是在某一情况下束手无措，甚至一错再错。
★哈佛商业评论：
对于企业危机管理的认识，至今很多企业有误区：或认为企业发展顺利，没有危机，不需要管理，或认为危机管理太深奥，无法把握，或者认为危机只发生在大企业，小企业不需危机管理，诸如此类的认识都是极其错误的。企业的危机就像身体"生病"一样随时发生，是企业中很正常的事情。
同样的危机在不同的公司可能会产生截然不同的结果。有一项针对全球500强企业的调查，没有应变计划的公司，要比有应变计划的公司被危机困扰的时间长2.5倍。在危机后遗症的波及时间上，没有应变计划的公司，也比有应变计划的公司长2.5倍。企业管理人员应端正对危机管理的认识，诺尔曼·奥古斯丁教授在《哈佛商业评论》中写道："制订危机预防计划实在'并不轻松'。可能很少有人去做这一项工作。显然，有一些项目是在CEO的控制之外的---但是那些项目所造成的影响却是CEO的职责之内的。对问题产生的缘由缺乏控制可能将使你和它所造成的后果捆绑在一起。"
对企业来说，最理想的状态是，危机发生后，企业的危机管理机制能够及时地发挥起作用来，首先，启动危机分析机制分析问题并合理分配资源来解决问题。然后，启动决策机制总结问题可能的发展方向，以便给高层管理更广阔的视角来看待可能出现的问题及后果。在这一阶段，公司领导在确定公司价值时必须表现出领导者的素质，并以此作为行动的指南。然后，通过危机处理机制，把决策付诸实施，如收回产品、采取进一步的安全措施、更新旧的设备，等等。接下来，要启动沟通机制，及时与关联群体进行共同，关联群体包括员工、顾客、投资者或者股东，还有销售商、供应商、邻居、议员、媒体以及特定的利益集团，他们都有可能在你的产品出现问题时受到影响或者表现出兴趣。最后，通过公关部门处理好公司的外部关系。
正文第35节：第三编 危机管理模式(10)
28.华为：两害相权取其轻
当损失不可避免时，管理者就应当机立断，从中选择一个较轻的后果，从而避免不必要的巨大损失，重塑企业形象。
---经济学家罗伯特·托马斯
"成长是如此脆弱。"这是彼得·德鲁克很著名的一个论断。早在20世纪70年代，他就已经注意到了企业成长的危机。他论述道，如果企业都以每年10%的速度增长，很快就会耗尽整个世界的资源，而且长时期保持高速增长也绝不是一种健康现象，它使得企业极为脆弱，不可能适当地予以管理，它所造成的紧张、弱点以及隐藏的问题，一经风吹草动，就会酿成重大危机。此时，对成长的辩证取舍决定着企业的存亡。
危机是悬在每个企业头上的一把利剑，有时需要"断腿保全身"的智慧，此时，要求管理者要学会选择，学会放弃，当断则断，不留后患。
IT业的冬天不幸被任正非言中。2001年，全国电信固定资产投资额2，648亿元，比上年增长15.3%。2002年完成投资2，034亿元，比2001年减少了20多个百分点。2003年计划完成投资2，000亿元，比2002年又减少1.7个百分点。道·琼斯通讯社的分析师预计，2003年中国电信设备市场将连续出现萎缩，因为各公司仍将削减它们的设备购买量。对于国内制造商来说，这意味着又是苦苦煎熬的一年。而此时的华为已经有了充足的棉衣御寒。
2001年，华为以7.5亿美元（折合现金人民币60亿元）把安圣电气卖给美国艾默生。专业机构对此的评价是："安圣电气的剥离过程非常专业、合理，时机也选择得很恰当，显示了爱默生与华为在经营理念和管理策略上的水平。""华为的无线技术中心在上海，研发投入至少在4亿元以上。在银根再次收紧的情况下，又要保证资产负债率不继续攀升，7.5亿美元现金，对要下大力气发展核心业务的华为来说，不啻是'雪中送炭'。"
任正非认为现金流是"华为冬天"的棉袄，这个棉袄就来自于安圣，在一次公司内部讲话时，他指出："'家有粮，心不慌'，在深圳口袋里有钱，心就不慌。在最关键的历史时刻，我们一定要重视现金流对公司的支持。在销售方法和销售模式上，要改变以前的粗放经营模式。我宁肯卖得低一些，一定要拿到现金。这个冬天过去，没有足够现金流支撑的公司，春天就不存在了。"
舍得，有舍才有得。早在1998年，任正非就提出："后勤工作将逐步走向社会化、减少公司管理的压力。"后勤工作包括员工的吃、住、培训等相关领域。在后勤方面，华为将安全保卫业务外包给了香港著名的物业管理公司戴德梁行，将膳食服务等外包给了其他几家香港的专业服务公司。到2000年，华为逐步将员工的吃、住、行全部包给社会机构，2003年春节，华为又启动了培训外包计划，开始逐步将一些非核心技术的培训委托给社会上的一些专业机构。据称，华为每年需要为包括客户和合作单位在内的4000人培训，每个人的培训费用，加上交通费、住宿费，平均要1万元左右，每年，华为无论是为培训出动的人力，还是培训经费，都是一个相当大的数字，这给负责培训的部门造成很大的压力。通过外包，华为培训部门从巨大的压力中解放出来，费用得到了很大的节约，人力得到了充分的利用。
动物的求生本领是很强大的，当被某种捕猎工具捕到后，它们会先努力设法挣脱，当无法挣脱时，它们便会用牙齿硬生生地把被夹到的那部分肢体咬掉，以求逃脱。它们知道，生命是最重要的，为了保住肢体而放弃生命是愚蠢的做法。这种"壮士断腕"的壮举同样适用于企业管理中。当损失不可避免的发生时，管理者就应权衡利弊，当机立断舍弃小的利益。患得患失不仅无助于损失的挽回，反而只能使自己丢掉更大的利益。壮士断腕只是一时之痛，优柔寡断则会无休止地痛下去。
★哈佛商业评论：
彼得·德鲁克在《21世纪的管理挑战》中指出，当管理者对放弃与否表示怀疑时，就必须要认真地问这样一个问题："假如我们从未做过这件事，以我们今天的所知，会不会去做？"如果答案是否定的，管理者就应该继续追问："我们现在应该怎么办？"通过这种追问，得出"直截了当的放弃"的结论。他认为甚至当一个产品、服务、流程还有"几年好日子"可过的时候，就应当选择放弃。
危机中的合理取舍还表现为实事求是的最高利益法则。最高利益法则是指企业在管理危机事件时的"倾向性"，协调各方利益并不意味着"无原则的平衡"，有所侧重本有其合理性的。在处理危机时，最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须捍卫的企业关键价值。危机时刻，企业所承受的内外压力较平时倍增，由危机引发的质疑、攻讦往往不绝于耳。随着危机的进一步发展，企业可能必须妥协、舍弃一些东西才能走出阴影，重获生机，但最高利益是不能妥协、不能舍弃的。
正文第36节：第三编 危机管理模式(11)
29.风斯汉：员工是对付危机的核心力量
员工能力与责任的提高是企业成功之源。
---IBM公司
企业遭遇危机时不仅自身经济利益和生存发展受到了严重损害，企业员工的不稳定心态和情绪反过来也会对企业的生存发展带来很大的消极影响，使企业的经营更加困难，雪上加霜。员工会成为企业最可信的同盟军，还是会成为极具破坏性的敌对者，关键在于管理者如何管理和对待危机中的员工，妥善对待员工的期望，消除员工的种种不稳定心态和情绪，保持员工的凝聚力，稳定人心，对于企业顺利度过危机是至关重要的。
由于经营不善，风斯汉公司遭受了最大的财务危机，它面临着这样的困境：除非将所有员工的薪水减去10％，否则，公司的收支将无法实现平衡。这个时候，公司任用了有着几十年管理经验的斯蒂芬，以首席执行官的身份，拯救公司于将倾。
临危受命的斯蒂芬，新官上任三把火，他首先召集公司全体员工，非常诚恳地说："从今天开始，所有员工的工资均增加10％，工作时间缩短。在半年之内，如果公司业绩没有好转，那就宣布解散。公司的命运完全担负在诸位的双肩上了，希望大家努力工作，力挽狂澜，拯救自己的公司。"就当时的恶劣情况而言，将公司员工的薪水砍掉10％尚不足以渡过难关，斯蒂芬却给大家加薪10％，而且工作时间大大缩短。当时，很多人认为这种做法是加速公司的灭亡，是自寻死路。面对危机时，为缩减成本，大多企业都采用了缩减工资或裁员的办法，斯蒂芬却反其道而行之，他的这种做法是出于什么考虑呢？
斯蒂芬认为企业最大的危机不在于外部环境与因素，而在于企业自身不能识别危机并采取行动，员工作为企业最主要的组成部分，他们的士气直接决定了企业的经营结果，通过加薪10％，可以对员工心理产生极大的影响，收到激励员工士气，上下一心，同舟共济的效果。在他的价值天平上，10％的额外薪资成本，换来的是巨大的无形资产---企业士气，这不单单是金钱所能衡量的。
斯蒂芬的"盘外招"能否带给企业新的活力呢？结果证明，效果是极其显著的，员工们明白了新主管加薪之举是为了表示他对全体员工的完全依赖，并考虑到公司破产后自己必然失业，公司上下立即士气高涨，结果在短短一年时间里，风斯汉公司就扭转了亏损局面。
裁员减薪是世界上许多大型公司对付经营危机的法宝，许多公司也的确是依靠这一招走上复兴之路的。然而，企业出现危机的原因是很复杂的，也没有一个通行的解决办法，事实证明，完全相反的做法有时会带来意外的收获。
企业在危机时刻存在两难的问题，一方面需要员工鼎力支持企业渡过难关，另一方面又往往不得不采取裁员减薪以缩减开支。这时如何处理好员工关系，是解救企业于水深火热之中的关键所在。这并不意味着企业在危难中不能采取裁员减薪等削减成本的措施，但是一定要注意在敏感时期缓解敏感的员工关系，取得员工的支持。
企业在减薪裁员时，可以采用如下几个策略：
区分出核心的员工，稳定他们。核心员工的稳定是组织稳定的基础。在减薪、裁员之前首先得到企业核心员工的支持和理解，一旦企业有何异动，这些核心员工将发挥作用安定局面。
应急削减成本的措施必须要有明确的执行标准，不能模糊不清。比如减薪，必须明确减薪的依据、幅度、实施面等。
所有措施应该公开，不能遮遮掩掩而形成漫天流言。越是隐蔽的，越是容易引起误解。尽管这些措施让员工不舒服，凡事也要透明化，让每个人了解。就像法律如果不公布就不能得到很好的执行一样，不管是多么难以让人接受的措施，也应该让员工充分了解。
宣导，执行前要晓之以理、动之以情，取得绝大多数员工的理解。这些个策略不一定只适用在企业发生生存危机时，当企业战略调整或者重组之时，这都是放之四海而皆准的管理技巧。
★哈佛商业评论：
管理者是员工的表率，他们明确自己在危机中的角色至关重要，管理者要做到以下几点：
保持镇定。在危机中，应该说管理层的不安和感受到的压力比其他人更大。尽管如此，管理者一定不能轻易流露出任何惶恐情绪，管理者在危机中要明确自己的"顶梁柱"角色。
坦言真相。管理者要表现出对危机事件的格外关注和对员工的关心，如果管理者表现得好像什么也没发生，若无其事，不仅不会减轻人们的惶恐感，还会更加加重人们的猜疑心态，一些员工会觉得这样的管理者没有人情味，对企业更加失去信心。
