爱华网良好的供应商关系，对于采购部门的采购工作有着至关重要的作用。然而随着物流及供应链的发展，新型的供应商关系管理已不再是单单维护彼此良好和睦关系那么简单，新的供应商关系管理更加表现为是企业的一种策略，它讲求的是通过与供应商建立长期、紧密的业务关系，并通过对双方资源和竞争优势的整合来共同开拓市场，扩大市场需求和份额，降低产品前期的高额成本，实现双赢的企业管理模式。所以，新型的供应商关系管理更多的是创造一种共赢的关系。从沃尔玛与家乐福的供应商关系对比中，可以略见一二。
首先来看沃尔玛。沃尔玛利用自己的市场力量来推动与供应商的深度合作，推动双方的数据系统的互联，实现信息的互相开放，向供应商提供市场需求和销售信息，帮助供应商控制成本，推动供应商的生产制造与其物流设施做好衔接。沃尔玛是在引领产业价值链的价值创造活动。以合作态度对待供应商，加上每年在中国市场的巨额采购，沃尔玛与很多供应商保持了较好的关系。建立与供应商的良好发展关系，以降低供应商的运营成本。2002年，沃尔玛向中国供应商宣布，不收取供应商的“进场费”，此举立即赢得中国供应商的喝彩，也使中国的同行们大跌眼镜。沃尔玛认识到自己的信息优势是建立在供货商基础之上的，所以更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系。
再来看家乐福的供应商关系管理。家乐福自己奉行上下游竞争的哲学，将供应当成了竞争对手。将供应商拖进艰苦的谈判，逼到墙脚，造就的是紧张的上下游关系。上下游的竞争可能激发双方的求生动力，但上下游各自追求利润的最大化，容易陷入“双倍边际化”的博弈选择，不利于实现双方收益总和的最大化。家乐福让互为对手的竞争企业站到了一起来对付共同的敌人。家乐福过多地将物流成本的节约依靠于供应商，甚至在降低门店最低定货量的同时还要增加送货频率，这样虽然家乐福的库存减少了，但供应商的物流成本增加了。有些时候供应商与总部谈好的交易条件到了门店是要附加的，因为家乐福是最大的，供应商也无可奈何；家乐福近期采取的分区采购政策，也使得供货商从过去习惯于以一对一的模式变成了以一对多，这样无疑加大了供货商的运营成本。
由此，通过以上对比可以看出，沃尔玛的供应商关系管理显然优于家乐福的。这是因为在对待供应商的角度上，沃尔玛是让利于供应商，把供应商看着是共赢的合作伙伴，并致力于帮助供应商降低成本，从而实现自身企业成本的降低，提高企业的竞争力。而家乐福则不同，家乐福把供应商看作是竞争对手，并把自己成本的降低建立在供应商成本的增加上，显然是不利于双方的长期共赢合作的。
