爱华网尤金·古德森（R.Eugene Goodson）
翻译：周亦寒
作者简介：
尤金·古德森，密歇根大学商学院（University of MichiganBusinussSchool）运营管理学副教授。此前，他担任过奥什科什卡车公司的董事长兼首席执行官，并领导过江森自控公司的汽车系统集团。20世纪70年代，他是美国交通部的首席科学家。1963年至1981年期间，他在普渡大学（PurduUniversity）担任机械工程学教授。
前言
20世纪80年代，我负责胡佛环球公司（HooverUniversal）的汽车座椅业务，后来江森自控（JohnsonControls）收购了该公司。当时，有家为丰田汽车（Toyota）供应零部件的日本同行，要求派员参观我们工厂。我们认为从简短的参观中他们不可能了解到什么，就答应了他们；不过附了个条件，就是要回访他们的工厂。来访者在我们最好的工厂呆了不到一个小时，也没有做任何记录。但当我们最后看到他们的参观报告时，却不由大吃一惊。他们对我们工厂和技术的描述细致入微，甚至对我们销售成本的估算也不失毫厘。而与此同时，我们的高级管理人员也参观了他们在日本的工厂，却近乎空手而归。
痛定思痛，我决心让我们的管理人员（包括我自己）练就火眼金睛，在参观工厂时，能像日本同行那样明辨其优势和劣势。“十年练一剑”，终于，我打造出了速读工厂的利器——“工厂速评法”（RPA，RapidPlantAssessment）。自1998年以来，此法在对150多家工厂的400多次参观中得到了应用。它提供的信息影响了从基准比较、竞争对手分析一直到战略收购等一系列的活动和策略。更重要的是，应用此法后，参观结果不出一天即可得出，而绝大多数评估系统却往往要费尽周折、耗时数周。
举个例子来看看此法威力究竟有多大。在我担任奥什科什卡车公司（OshkoshTruck）首席执行官时，我们参与了一次竞争异常激烈的拍卖，标的是一家领先的美国消防车生产商——皮尔斯制造公司（PierceManufacturing）。该公司的管理人员对由奥什科什最终收购他们心存芥蒂，因此仅允许我们对其下属的三家工厂各进行限时30分钟的参观，而参观的时间间隔只有数小时。但是，就是在这样的走马观花中，我们充分掌握了他们工厂运作的信息，这些信息足以使我们确信：通过消除物料处理方面的瓶颈、整合工厂、降低库存以及改油漆车间三班制为一班制等办法，我们每年能够消减几百万美元的成本。因此，我们开出的价格比该公司财务数据所能显示的价值更高，最终赢得了竞拍。
当然，“工厂速评法”并不能代替收购时应做的审慎调查；同样，在选择供应商时，除此法涉及的那些因素之外，应该考虑的因素还有很多。但是，管理者往往对直观信息熟视无睹，对数字情有独钟。结果，他们就可能挂一漏万，忽略一些关键线索，不能真正了解到对方的优势和劣势。此外，“工厂速评法”也可以用于自我评估，从而结实自己的工厂向参观者传递了哪些信息，并且发掘改进的机会。我知道现在就有一些公司在向精益生产转变（leantransformation）的过程中使用着“工厂速评法”，下面我将详细介绍这种方法，并且提供两张表格以帮助对参观结果进行整理分析。
工厂评估工具
“工厂速评法”的核心是给工厂参观小组提供两个评估工具——“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”。前者采用了11个分类来评估工厂的精益程度，后者则包括了20个相关的是非题，来确定工厂在这11个分类中是否采用了最佳方法。参观结束后，小组成员需要将自己观察的结果填入两张表格（表格形式参见副栏“精益评估”）。事实上，还有许多可量化因素能够用来评估工厂在“工厂快速评分表”中11个分类上的表现。读者如果需要详细了解这些因素，可以访问网站，网址为www.bus.umich.edu/rpa。在该网站上，还可以找到副栏“估算销售成本”中提到的其他一些高级评估工具。
参观时，小组成员应该仔细观察工厂环境的方方面面，要与操作人员和管理人员交谈，并要寻找该工厂坚持采用最佳方法的证据。另外，在参观时千万不要记笔记，否则注意力会分散，原本可以发现的线索会错漏，与现场员工的交流也会受到影响。正确的做法是：每个小组成员应负责几个分类，参观结束后所有成员应迅速集合，交流各自的感受，并完成表格的填写。我们还建议，所有成员都应回答最后一个问题，即“你是否会购买该工厂的产品？”（有关参观小组人员构成及参观前准备工作的讨论，参见副栏“评估小组构成与培训”）
下面，我们逐一看看每个分类。
第1类 客户满意
最佳工厂的工人知道谁是他们的客户（包括内部客户和外部客户），并把客户满意作为自己的首要目标，除此之外，他们还明白，让来访者体验与众不同的经历、让他们离去时仍啧啧称道，正是自己的责任。工厂对客户究竟是倾心关怀，还是麻木不仁，通过短短一次参观就能泾渭立见。在客户之上的工厂里，你会受到热烈欢迎，会有人热情为你介绍工厂布局、员工、客户和产品情况；质量和客户满意度的评分结果也会醒目地公布出来。如果你问某个员工“你手头的产品接下来流向哪儿？”，而回答是“福特”或“6号线的约翰”，那么，在此评分指标上，给这家工厂的打分就可以高；如果回答是“我把他放进这个桶里，接下来怎么样我不清楚”，那么，打分就应该低。（“工厂速评问卷”中问题1、2和20与这一评估指标相关）
第2类 安全、环境、整洁与秩序
整洁有序的工厂里，零部件易于找到，库存易于清点估算，并且产品移动也是安全和高效的。这样的工厂管线充足，空气质量好，噪音低。库存、工具和流程都有直观的标志系统清楚标明。一家工厂在这些方面究竟做得有多好，只需略作浏览便可一目了然。
所有零部件都应受到同等重视。许多公司殚精竭虑将贵重不见安排得井井有条，对标签、紧固件等低值部件却常常掉以轻心。这种习惯有时代价非常高昂。事实上，江森自控公司生产汽车座椅时，我们从未遗失过一张靠背或一块坐垫，可是，将倾斜装置与靠背坐垫联系起来的罗栓却经常遗漏缺失。我们不可能交付给客户缺少螺栓的座椅（即使交付了，也收不到货款），因此，小小一颗螺栓，其价值其实与贵重部件难分伯仲。（参见“工厂快速评估问卷”中的问题3~5和20）
第3类 直观管理系统
提供直观线索，明确指示方向的视觉工具在运行良好的工厂随处可见。这些标志为员工清楚指明了位置和任务，极大提高了生产效率。参观时，应注意寻找各种工作安排工具，如生产计划“看板”（kanban）、分色标志的生产线或工段、醒目张贴的工作要求、质量产出图表以及维修记录。反映工厂良好的直观管理的其他标志还包括：公布小组成员名单、生产改进措施以及休假计划等信息的布告栏，可以通览当前总体运作情况的中央控制室或整体进度板等。通常，化工及其他加工行业的工厂直观管理程度相当高，但并非各种标志层出不穷、杂乱无章；即便是一些规模最大的工厂也倾向于将产品流动、工厂布局和其他重要信息一并集中显示。（参见问卷中问题2、4、6~10和20）
以下三个分类相互关联，根据显而易见的直观线索就能对一家工厂的这三个方面的表现迅速打分。
第4类 生产计划系统
最佳工厂依靠一个统一的“定速程序”（pacingprocess）来管理各种生产线及其供应商。该程序常常位于生产线尾端，它控制着所有上游活动的速度和产量，很像领跑车在赛道上设定并控制着所有赛车的速度。每道工序的生产要求都由下道工序的生产要求决定。这就有效地控制了库存，提高了质量，缩短了停工时间，因为生产线再也不停工待料了。
通过询问工人或者观察库存水平，可以知道一家工厂是如何实施生产计划的。如果库存在某个工段出现了积压，那么，各生产计划系统极有可能是“各扫自家门前雪”；
此外，还应保留同一生产线操作人员之间的视觉交流与语言交流。他们之间的距离应该近到可以随时交谈，并能看到对方的库存。（参见问卷中11和20）
第5类 空间使用、物料移动与生产线流动
最佳工厂的空间使用率很高。理想状态是：物料仅移动一次，移动距离尽可能短，移动时物料置于高效率的运输箱中。生产物料应沿生产线存放，而不是在几个库存区分隔储藏。工具和工艺装置拜访应尽量靠近机器。工厂布局应保证产品流动持续顺畅，而不是围绕特定种类的机器分成不同的“车间”，一个个块状分隔。
了解工厂空间使用情况的一个简介方法是数一下铲车数量。铲车通道占地大，操作成本高，会加重污染，还会鼓励不必要的物料移动。最佳工厂里，物料如需短距离移动，员工会使用手推车；如果太重推不动，他们则会将手推车连接起来，用小电动牵引车拖动。
在任何工厂里，空间都是宝贵的必需品。有些工厂把腾出新的空间定为提高生产效率的目标。我们有位甚至将这一概念提升到了艺术的高度，他经常腾出生产空间，然后将地板擦得锃亮，并用栏杆围起这块空间，然后向销售部门提出挑战，要求他们开发新的业务，使腾出的空间再次得到利用。（参见问卷中问题7、12、13和20）
第6类 库存与在制品水平
内部运作常常所需库存很少，因此，可见零部件数量是衡量工厂精益生产水平的很好标准。看一看
第7类 团队合作和激励
最佳工厂里，员工时刻牢记生产效率和质量目标，他们谙熟本职工作，乐意与客户、来访者分享自己的知识。只消在工厂里扫视一下，士气高昂的员工与乖戾邋遢、漠不关心的员工便一目了然；甚至与操作员稍作交谈，所得到的信息也颇为可观。
参观时要看看工厂是否将安全与环保措施以及质量与生产效率改进捷报贴在醒目的地方；有时公司垒球队的照片、慈善捐款情况公告也能说明问题。另外，不妨找找与项目攻关和员工授权相关的布告或图表。这些都是团队合作的明显标志。
如果找不到这些标志，那么很可能该工厂对团队合作紧紧是“叶公好龙”。不过，也可以在参观时向管理人员和工厂员工提些相关的问题，作为观察的补充。（参见问卷中问题6、9、14、15和20）
第8类 工具设备状况极其维护保养
在最佳工厂里，设备整洁而且保养良好。采购日期与成本醒目地印在机器一侧，保养记录张贴公布。这些细节保证了工人能充分了解机器，并能制定预防性保养计划。但也许更为重要的是，通过公开成本、公开保养记录，公司向员工表明：
一、管理层关注产品；二、为确保工厂运行顺畅，公司已作出了很多投入；三、管理层关心员工工作。所有这些都是保持员工高昂士气的重要因素。
可以向员工提出的另一个问题是：操作人员和产品开发人员是否参与了工具设备的采购。因为，车间一线工人和其他直接参与产品开发和生产的人员最清楚新设备的优缺点，也最了解生产线的实际需求。
最后，应该亲自查看一下设备。机器不一定要新，但如果一台新置的机器污秽不堪、疏于修理，就表明该工厂预防性保养工作做得很差。相反，如果一台机器尽管购买已有时日，但看上去仍光亮如新，怎说明该工厂对自己的投资呵护备至。（参见问卷中问题16和20）
第9类 复杂性与不确定性管理
这一分类评估的是工厂在管理、控制和降低本行业面临的复杂性和不确定性方面的水平。 （见问卷问题8、17和20）
第10类 供应链整合
最佳工厂仅与数量有限的几家供应商紧密合作，这些供应商竭诚配合支持最佳工厂，因此最佳工厂成本低而质量高。只要看看工厂进料箱上的标签，就能大致估算出它有多少家供应商。
对于工厂来说，一个最佳方法就是根据可装运的制成品向供应商付款；一旦产品下线，付款便自动完成。这就减少了许多文书工作，也减少了结账所需的人手。
问问工厂有关人员他们是如何向供应商付款的；如果在收货平台可以看到的文书工作林林总总，那就表明工厂供应链成本还是太高。最佳工厂从供应商那儿获取物料，应该像同一生产线中下道工序从上道工序那儿获取物料一样。（见问卷问题18和20）
第11类 质量至上
最佳工厂总是孜孜不倦努力提高质量和生产效率，并且有迹可循。
一家工厂是否关心质量通常一眼就能看出。如果员工真的为自己的质量项目感到自豪，他们通常会给它取个名字，会悬挂横幅展示工厂的远景规划、使命宣言、经营目标以及迄今为止的达标情况。工厂和小组的长、短期目标，还有内、外部客户的要求、生产计划、工作指令、生产效率水平、进料出货质量、废料与返工、出勤、员工休假计划、安全和员工培训等情况记录都应该在每个工段张贴展示展示。（这与第3类有重叠）
另外，还应该了解工厂是如何处理废料的。管理较好的工厂有意唤起员工对废料的注意，而不是将废料东匿西藏。例如，它们会用灯光聚焦废料，或用红色标签将其醒目标出，因为它们想立刻知道废料是否正在堆积，或者生产流程的某段是否正在生产次品。可以询问员工次品下线时他们是如何处理的。随意丢弃或者故意藏匿次品是低效率的标志。最后，还应该问一下产品开发的情况。开发过程中有没有设定成本与时间目标？新启动的业务管理是否好，成本是否低？（见问卷问题15、17、19和20）
给工厂打分
参观结束后，小组成员应马上碰头，交流所见所闻，完成参观报告。报告内容应包括对工厂销售成本的估算。碰头会事不宜迟，应立即进行，因为直观数据虽然生动，却稍纵即逝。
参观小组应同时使用“工厂快速评分表”和“工厂速评问卷”来评判工厂的精益程度。对11个分类的评分从“差”（1分）到“优秀”（9分）、“最佳”（11分），分为6个等级。“最佳”，顾名思义，就是行业内世界第一。完成打分后，将各分类得分相加，相加后的总分将处于11～121分之间，中间水平的工厂得分为55分。“工厂速评
根据“工厂快速评分表”中的总得分与“工厂速评问卷”中回答“是”的数量，可以对一家工厂的效率作出基本准确的评估。精益生产是无法假冒的。11个分类中的6个分类和20个相关问题中的16个问题，几乎完全基于工厂环境中显而易见的因素。“工厂快速评分表”中的评估或许特别有用，因为11个分类凸显了工厂众多方面的有点与缺陷。得分较低的分类明显应该立即着手改进，这也正是工厂精益生产万里长征的第一步。
结束语
事实上，如果一家工厂在训练有素的人看来相当不错。在评估收购对象时，我曾多次将“工厂速评法”与审慎调查一并使用。在参观竞争对手的工厂后，我经常对自己工厂的运营作出很大改进。我也曾向数百名学生和管理人员传授过“工厂速评法”，他们随即对自己和竞争对手的工厂重新进行了审视，往往耳目为之一新。“工厂速评法”简单，易学易用，而且经实践检验证明，实在是威力巨大。
工厂速读法（附件一）省略
工厂速读法（附件二）省略
工厂速读法（附件三） 工厂速评问卷
本问卷中的“是”的数量标志着工厂的精益程度：“是”的数量越多，则工厂的精益程度越高。只有当工厂明显遵循了该问题隐含的原则时，才能回答“是”。
如有任何疑问，则回答“否”。
1 参观者是否受到欢迎，并得到有关工厂布局、员工、客户与产品等方面的信息？
2客户满意度与产品质量方面的得分有没有张榜公布？
3 设施是否安全、清洁、有序，并且光线充足？空气质量是否好？噪音是否低？
4 直观标志系统是否明确指示
5所有东西是否都各有所位，并且各就其位？
6最新的营运目标与相应的绩效评估标准有没有醒目地张榜公布？
7生产物料是否沿生产线放置，而不是在几个库存区分隔储藏？
8工作区是否可以看见工作指令与产品质量规格？
9所有小组是否都能看到有关产出、质量、安全与“攻关”成果的最新图表？
10营运现状是否可以通过中央控制室、进度板或电脑屏幕一目了然？
11生产线安排是否按照一个统一的“进展程序”？每一工段的库存水平是否恰当？
12物料是否只需移动一次，移动的距离是否最短？移动时物料有没有置于恰当的运输箱中以提高移动效率？
13工厂布局是否保证产品流动持续顺畅，而不是一个个车间块状分隔？
14工作小组是否受过培训、得到授权、并参与“攻关”和日常工作改进？
15员工是否致力于持续改进？
16预防性设备保养及日常工具流程改进的具体时间有否张榜公布？
17启动新产品时，是否制定了有效的项目管理流程和具体的成本、时间目标？
18供应商认证程序（包括质量、交货与成本衡量标准）有否张榜公布？
19产品关键性能是否明确？是否采用了自动故障防护措施防止瑕疵蔓延？
你是否会购买该工厂的产品？的问题在一般工厂的回答都是“否”。
工厂速读法（附件四）省略
工厂速读法（附件五） 估算销售成本
把销售成本分为四大类，即物料成本、人员成本、土地、厂房和设备成本，以及其他成本。这与传统会计的物料成本、直接人工成本和经常费用三分法不同。
新分类法更有助于发现改进的机会，因为四大类成本对审慎调查前的收购评估以及确定工厂竞争地位也颇有益处。
简而言之，物料成本仅包括原材料成本和进厂运输成本，而不包括采购成本、废料与返工成本。人员成本包括所有月薪制工资、小时制工资和附加福利，如医疗保险、工作补贴和加班费。土地、厂房和设备成本包括所有工厂和设备的折旧、税金和保险费、定期保养费用和水电等设施费用。其他成本则覆盖了任何生产活动都会发生的种种费用，从外包服务费用一直到复印纸开支。此类成本在精益生产的工厂中通常较低（一般占销售成本的5%~10%），而在传统型
