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某煤炭企业的岗位说明书
某煤炭公司为提高内部管理水平和改进人力资源质量，在对关键岗位进行岗位分析的基础上，明确岗位责任，确定岗位的工作描述和工作规范，从而制定岗位说明书。
以“计划调度主管”为例。
岗位的工作分析：
1.现有状况
(1)汇报关系
直接上级：部门经理。
直接下级：无。
问题：该岗位人员在实际工作中主要向主管国内贸易和主管投资的两位副总经理汇报，经常出现多头指挥的现象。
(2)工作职责
收集和汇总生产、运输和销售的报表。
协调公司生产经营调度会议和编写会议纪要。
煤炭调度相关信息的上传下达。
问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。具体表现为对煤炭业务流程节点的审核监督、信息分析和建议职能发挥不足，只起到了信息汇总和传递的作用，这是公司对于煤炭业务链各个环节的控制作用发挥不足的一个重要原因。
(3)协调关系
内部协调关系：国内贸易部、投资部、项目小组。
外部协调关系：三个煤炭生产厂、储运公司。
问题：履行职责的层次远低于企业的实际需要。尚未统一信息流的进口和出口，尚未使信息在企业内部合理共享，供应链信息管理和共享职能发挥不足。
(4)任职人员信息
岗位定员：3人。
学历：2人本科，1人专科。
专业：贸易专业1人， 英语专业1人，管理专业1人。
经验：具备2年煤炭进出口贸易经验。
问题：原岗位任职人员的专业结构不符合岗位要求，普遍缺乏供应链管理和计划调度的相关技能和经验。
2.调整后岗位的岗位说明书
在原有岗位工作分析和诊断的基础上，进行工作描述，编写工作规范，改进的着眼点如下。
(1)增强对煤炭业务流程节点的审核和监督职能。
(2)增强对产供销的计划控制职能。
(3)增强供应链信息管理和共享职能
一、岗位分析
工作岗位分析，指对某项工作进行完整的描述或说明，以便为人力资源管理活动提供有关岗位方面的信息，而进行一系列岗位信息的收集、分析和综合的人力资源管理的基础性活动。
岗位分析主要从以下八个要素着手进行分析，即(7W1H)：
Who：谁从事此项工作，责任人是谁，对人员的学历及文化程度、专业知识与技能、经验以及职业化素质等资格要求。
What：员工要完成的工作任务当中，哪些是属于体力劳动的范畴、哪些又是属于脑力劳动的范畴。
Whom：为谁做，即顾客是谁。这里的顾客不仅指外部的客户，也可以是企业内部的员工，包括与从事该工作有直接关系的人：直接上级、下级、同事和客户等。
Why：为什么做，即工作对该岗位工作者的意义所在。
When：工作任务要求在什么时间完成。
Where：工作的地点、环境等。
Whatqualifications：从事这项工作的雇员应该具备的资质条件。
How：如何从事此项工作，即工作程序、规范以及为从事该工作所需要的权利。
二、岗位分析的方法
岗位分析的方法有很多种，此处重点介绍几种常用的岗位分析方法。
1.问卷调查法
问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位调查问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。
2.访谈法
访谈法是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：
该职位的任职者、对工作较为熟悉的直接主管人员、与该职位工作联系比较密切的工作人员、任职者的下属等。
为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈和群体访谈。
3.观察法
观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应根据岗位分析的目的利用现有的条件，确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。
观察法又分为：
(1)直接观察法。
(2)阶段观察法。
(3)工作表演法。
4.关键事件法
关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，对岗位工作有一个全面的了解。
关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因，员工有效或多余的行为，关键行为的后果，员工控制上述后果的能力。
5.参与法
参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。当然参与法也有缺点，由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。
6.工作日志法
工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。
7.交叉反馈法
交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位;然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的格式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿。最后由分管领导审阅定稿。
三、工作分析的意义
人力资源管理工作涉及到企业内部每一位员工的切身利益，直接关系着员工的积极性，必须认真抓好。
做好工作岗位分析的意义是：
1.企业科学管理的必要基础性工作，为企业招聘、选拔、任用合格员工奠定基础；
2.能够为员工的考评、晋升提供依据；
3.工作岗位分析是建立、健全企业薪酬体系的重要环节；
4.能够为企业改进工作流程设计、优化劳动环境提供必要的条件；
5.能够为制定有效的人力资源规划，节约人力资本提供必要的数据，为企业各类人才的供给、调剂、配备、储备做好预案。
