爱华网葛文耀：我从来都“如履薄冰”
东方企业家作者：孙海燕 孙杨2010年10月28日
曾经被骄傲的跨国公司扬言要收购的上海家化，现在凭借六神、佰草集、美加净、可采等多个品牌站稳脚跟，因为这里有葛文耀坐镇。
“那只老鼠怎么能把饼吃得那么齐整，刚刚好半个！”几十年之后，上海家化董事长葛文耀想起当年另外半个被他吃进肚子的饼，还是觉得有些反胃。那时，他在一个四川边远的县镇上，早上起来发现桌上他帽子下扣着的饼只剩下半个，习以为常地以为是同伴吃了，直到天亮了别人告诉他头上戴的帽子有个洞，他才明白原来先前半个饼是老鼠吃掉的。“你们这代人无法想象那时候我所看到的贫穷，无论是在物质上还是在精神上。”像葛文耀那个年纪的企业家，无不是经历了一段特殊的青春日子，而那段常常让人忆苦思甜的经历往往会对人一生的人生观产生重要的影响。
66届高中毕业的“老三届”知识青年葛文耀如果不是遭遇那场“革命”，不出意料的话，他将凭借着出色的学习成绩，踏上留学法国之路。然而，就像许许多多被改变了命运的年轻人一样，他还是离开了上海的家，但是没有去让他踌躇满志的法国，而是在黑龙江生产建设兵团呆了整整七年。在这期间，作为学生党员的他，被安排参加“清理阶级队伍”的工作，跑遍了安徽、四川、陕西、山西这些尚未通车的“当时中国最穷的地方”。
所见所闻，令这个一直生活在良好家境中的年轻人前所未有地震动，以至于时至今日，当问到他这么多年来兢兢业业一手将上海家化做大的背后动力来自何处的时候，他还是说了一直被他重复的一个理由——中国人不该那么穷。这也让他养成务实的作风，对各式各样的空话深恶痛绝，尽管日后在很长一段时间里，他不得不需要与很多假模假样的空话“斡旋”。回城之后，葛文耀做过街道收废品的工人、火柴厂的技工、日化公司的干事，并花了8年半时间苦攻业余大学课程，进修经济与法律方面的科目。
“我家里都是搞技术的，我爸爸师从赵深学建筑设计，赵深是与梁思成齐名的中国建筑大师，虽然我爸爸是赵深的三个弟子之一，但他所经历的年代并没有让他留下太多建筑作品，只是比起他的死于非命的同窗，他还算幸运，87岁善终。我哥哥毕业于上海交大，研究超导。”葛文耀很少提及自己的家庭背景，有一次他的谈吐和眼界令为佰草集做包装设计的法国设计师大为吃惊，后者急忙追问他“出生于何种人家”。“七八年恢复高考，在我决定考夜大的时候，如果不是哥哥的一席话，我肯定去考理工科，老老实实搞技术。我哥哥跑来和我说：”文耀，你看我1962年毕业，工作十几年了，也就这个样子。你现在这么大年纪了，等你学出来还有什么用处呢。‘这让我改变了主意，结果我考了上海财经大学的夜大学，不脱产学习经济和企业管理。“
所以，当1985年，38岁的葛文耀被上级领导任命为上海家化厂长的时候，他毫不犹豫地接受了，尽管当时的家化是一个400万资产的破落小厂，但在葛文耀眼里，那是一个舞台。23年后，令他引以为豪的“佰草集”在欧洲的上市让他以另外一种身份来到法国，尽管在之前，他因为考察、谈判各种原因早已频频光顾过法国。
作为与外资高档品牌抗衡的“佰草集”缘起于13年前欧莱雅高层的一句话 ——“我们不怕家化，你们的六神、美加净只能在中国卖，而我们的产品在全世界卖”。“我听了很刺激，但他说的是事实。”这也似乎“点醒”了他——在这之前，国内的日化品牌对于在中国的“二元市场”中所扮演的中低端产品提供者的角色向来有些“安身立命”的意味，只求不要被国外品牌赶尽杀绝。
在这之后，他马上组织资源开始从事研发高端产品，几年之后，家化开发了两款针对国际市场的高档化妆品品牌：承载中医文化的佰草集和完全西化的Distance香水品牌。前者在亏了6年之后开始赢利，10年之后的今天已经成为家化利润的主要贡献者，目标到2011年，零售达到20亿元人民币的销售额；而后者因“当时的家化无论从财力、人才，还是理念都还不够”最终失败。
如履薄冰
“如履薄冰”，这四个大字高悬在葛文耀的办公桌上方，仿佛时时提醒着这位怀揣雄心的国企当家人：在你身处的完全竞争的日化行业中，你所面对的是“武装到牙齿”的各国劲敌，无论是资金还是经验、市场，你可能都占不了上风；除此之外，你还要面对政府有关方面，时不时地受到“干预”；你的体制是国企，不得不面对打破传统观念、从计划到市场转变的“阵痛”；另外，你还会不时地受到外面的诱惑……
“这么多年来，我始终有一种如履薄冰的感觉。这既有经营上的风险意识，也有为人的谨慎。”葛文耀依旧保留着他在2001年上海市纪念中国共产党成立80周年大会上的发言稿，多年来重要的信件和手写的工作小结，他还细心地保留着。因为家化所处的特殊地位，在这些信件中，往往有着日后影响中国经济政策的国家领导人的批注。在那次会议上，本来让他发言的组织者希望他来讲“美加净回归”，但他认为这些事情报纸上已经连篇累牍地介绍了，既然是作为优秀党员来发言，他更愿意讲自己成长的过程，据说当时底下的老干部听得流下了眼泪。
如今，不少昔日风光的国企当家人要么随着企业的没落或被兼并而悄无声息，要么因为贪婪而锒铛入狱，或是随着年事已高渐渐淡出公众视野，61岁的葛文耀却越战越勇，虽然家化起起伏伏几十载，但已是硕果仅存的日化民族品牌，并且颇具向上生长的势头。他被称作“不倒的红旗”。
“我到家化23年，没碰过一点业务。”在国企领导中，能像葛文耀那样说得理直气壮的，估计不会太多。从很早开始，葛文耀就意识到“内部人”破坏所造成的企业资产流失，是对企业发展最致命的伤害，不幸的是，这样的内部破坏往往发生在监管宽松的国企中。为此，家化从1988年起就成立独立的审计部门和法律部门，并且建立起一套制度，规定总监以上都不能直接参与业务，而是作为监管人来把关下面经理人的行为。“我们社会的风气不好，到哪里都有回扣，所以我们这么多骨干，我都不让他们直接接触到业务关系单位，你不碰就不会出问题。如果你的做法违反我的程序，让企业受到损害，严重的我让你离开家化，不严重的我让你换个位置。”
在“干预“中成长
从1991年，作为在浦东金桥的第一个项目 ——上海家化与庄臣的合资项目，到1994年，家化斥资将美加净和露美两个品牌从合资公司回购，这两桩都是在中国合资史上具有历史意义的事件。当初的合资，原本是庄臣的一厢情愿，但为了帮助政府推动改革开放，家化不得不接受上级的安排，葛文耀为之想出了一个创造性的解决方案——保留家化的母体，将家化最知名的美加净和露美两个品牌与外方合资。为了取得上级领导的支持，他和当时上海市领导就像搞地下工作一样，约好了周末在上海希尔顿酒店旁边的露美美容院一起理发，然后在里间狭小的总经理办公室里探讨了这个方案。
“这个决定大概是我这辈子做得最为英明的决定，否则就没有现在的家化。就这样，家化的母体被留了下来。美国人也同意了这个意见，当时的市委书记也同意了，但市委书记的批示特意勾出了一句话—— 对这个行业要负历史责任，现在我想想，我真的对这个行业负了历史责任。”葛文耀说话坦诚而实在。
在许多合资案例中，即使外方掌握了管理上的主动权，对于中国市场的陌生让他总是不放心中方前任的领导人，担心后者会另起山头，这样的担心也确实在一些合资上发生过——有一回，一个意大利机械制造企业收购了一家中国公司，当外方花了几年工夫潜心造了一个厂，等流水线开起来以后，却发现市场并不像之前预计的好，百思不得其解，在打道回府的时候，他才发现在他工厂的不远处，前任的中国总经理造了一个和他一模一样的厂，而且生意要比他好。
所以，作为合资条件的一部分，葛文耀也被要求一起进入合资公司，担任副总。等他17个月之后，放弃了外方为他安排在美国的优厚培训机会，要求重回家化的时候，庄臣对葛文耀还是不放心，专门写信给葛文耀的上级，希望不要让他重回日化行业。“美国法律保护个人，你一直在这个行业做，出来很难在其他行业做，他这样的话不能算数。”庄臣内部两个老外的话让葛文耀很有底气地重回到自从他离开后就有些萎靡不振的家化。
“合资前前后后浪费了我几年的时间，这几年时间正好是宝洁和联合利华大举进攻的时候。但是总是有利有弊，我们的好多骨干在庄臣公司锻炼了好多年。”这段经历正是日后在中国兴起的MBA学生梦寐以求的获得实战经验的学习环境。无论在葛文耀身上，还是在现在的上海家化身上，都显示着一个明显的特征——海派，也就是开放、兼容并收。“我在庄臣学到了三件事情，一是他们的市场做法，二是毛利概念的运用，三是人才细分。”这影响了他日后的管理。上海家化可能是上海第一个使用毛利概念来评估经营业绩的国内公司，这让葛文耀在花研究开发和品牌营销的钱的时候毫不含糊。1987年开始，葛文耀像控制计划生育一样控制制造工人的人数。目前，家化的人才结构，与其他国企相比，可谓轻装上阵；与国际公司相比，也毫不逊色，大学学历以上占总人数的60%以上。
重回家化之后，葛文耀又遭遇了两次干预 ——1995年底，为扶植上实日化在香港上市，上海家化被要求让出自己的7600万股股权，从而让上实日化实现51%控股；1998年，为了支持政府的国有企业改制，上海家化兼并了连年亏损的上海日化集团公司。为此，葛文耀花了5亿元，关掉了30个亏损企业，安置了6000多个下岗的工人。
“我这样被干预三次下来，真的是大难不死啊。但是你能想到我曾经困难到什么地步，家化最困难的时候，是2002到2004年，2004年集团出现了400万亏损，到年底的时候，我紧张得要命，就怕资金断掉。从我年轻时到农村开始，什么困难都碰到了，所以大概是经过了这些锻炼以后，真的是不把困难当成事情，承受力强了许多。”无论家化内外，葛文耀的“抗干扰能力”一直为人敬佩。
坚守民族品牌
当汇源被可口可乐收购，朱新礼的一番话激起千层浪，人们回过头来看，蓦然间发现中国剩下的民族品牌已经寥寥无几，曾经有人戏称中国只有一个半真正能在国际上有声名的民族品牌，一个是青岛啤酒，半个是海尔。不过说这话的时候，华为、中兴的国际化之路才刚刚开始。
很多时候，外方因为各种原因，找来曾经拥有本土知名品牌的中方公司一起合资，多年之后，那些被收购的民族品牌大多数销声匿迹，常常被人冠以“雪藏”论。“照‘雪藏论’的推理来看，欧莱雅出重金买下小护士，然后‘雪藏’，是为了给宝洁让路，这显然不可能。”曾经眼睁睁看着“美加净”在庄臣的手里每况愈下，葛文耀认为，被收购的民族品牌从此一蹶不振的背后很大原因在于外资的经营失败——要么是没有慎重地选好收购对象，要么是文化上的水土不服，再者就是品牌策略上的失误。“不过，我们自己葬送的品牌比卖掉的品牌更多。”
葛文耀连连摇头道：“品牌可以无国界，但品牌资产一定属于控股股东，中国人需要自己的民族品牌，否则我们的生活水平还是低水平。”
从葛文耀接手家化开始，无时无刻不感受着各方外资的“虎视眈眈”，家化成长的经历，也是一场本土品牌与外资品牌斗智斗勇的“性命攸关”的战争。财大气粗的外资企业首先从考虑控股出手，从最初与庄臣的合资，到2005年股改所面临的“第一控股股东”位置可能被一家有意向的日资企业所取代的风险，葛文耀不得不时时“留着心眼”，资本市场上，风云转瞬即变，一不留心，你的姓就被别人改了去。
除了从资本上“蚕食”，外资企业的另一个招数则是从市场上直接阻截。宝洁的一位高管曾经说道：“家化只有六神一条腿走路，等我们的产品打败六神以后，我们就可以收购家化了。”曾经被宝洁要求“指定与六神在货架上并列放置”的“激爽”品牌在推出5年、花了10个亿广告费之后黯然退市，而六神依然是家化的收入贡献大户。在家化精心排列的品牌梯队中，包含一线赚钱的品牌，比如佰草集、六神、美加净；二线需要扶植的品牌，比如高夫、清妃；家化第三梯队是未来有机会的品牌。
自知之明
“很多人问我以后接班人的事情，我说我这个不担心，他们以后的业务水平肯定各方面都会比我强，但有一点也很重要，做领导还需要情感智商。如果你明白了情感智商，你就能正确处理下级上级左右的关系。另外，关心别人比关心自己重要。家化做得好，有我的贡献，但肯定不是我一个人的，做领导的只是创造了一个环境。我们在做决策的时候，大约20%我先想好了，然后我提出来，让大家一起讨论，大部分是我归纳大家的想法。”
葛文耀的用人原则是用强人。“他做好就是我做好，我希望越强越好，能力越强，我们做得越好。现在家化的管理层是最年轻的，不存在更新换代，我们将近50个人组成的管委会中，1990年以前在家化的，不包括我，只有3个人。我给他们换好了代。”跟着葛文耀这么多年的老员工并不觉得心里不平，除了在事实面前保持自知之明的心态，他们也很清楚葛总总是会给他们一个合适的“饭碗”。
今年年初通过的上海家化的股权激励方案，相比之前光明乳业的方案，大部分家化人感到心平气和，因为激励对象的范围很广，上至董事长，下至中层干部以及业务骨干。人才争夺，是家化和外企的另一个争夺战，外企常常以高薪从家化那里挖墙脚。出台的股权激励方案将会帮助家化留住人才。而光明乳业的股权激励方案仅限于寥寥几个高管，这最终成为王佳芬上下不得人心的导火索。
也许正是葛文耀口中的“情感智商”能够解释他在家化内外一致的好口碑。目前担任丝芙兰中国总经理的亢雅军是个直爽的女子，她曾经服务于宝洁，后来被葛文耀招入家化，她陪着葛文耀一起将丝芙兰的合资项目引入中国。“离开家化的时候，很痛苦，毕竟葛总是我最尊敬的领导，他对中国企业带着一种使命感，这样的企业这样的人已经越来越少了。”
“家化很有人情味。”从家化出去的人都会这样评价。葛文耀有感于自己在外企的经历，他对“好马不吃回头草”的看法并不认同，常常有这样的事情发生：在外资企业呆了几年的原家化人又回到了家化。
“如果有些人出去两个星期就回来，我是不让他回来的，你起码要出去几年学到些东西再回来。我常常和我们的干部说，当一个员工离开家化的时候，你不能怪别人，那是别人对你、对我、对家化投了反对票，总是有他（她）不满意的地方，需要我们自己反省。我也和我们的员工说，当你在家化的时候，家化比你重要，希望大家尽职来维护家化的利益，但当你决定离开的时候，你比家化重要。这就是我所说的自知之明的道理。”葛文耀语重心长地说。
这些年来，大腕们以重金诚邀都没能打动葛文耀的心，因为无论是哪个平台，都没有家化那样对他有着特殊的意义 ——“是家化这座舞台让我实现了人生的价值，我对家化和这些员工有感情，人的追求不一样。有时候我跟我的儿子讲，你现在会觉得‘得到’是一种幸福，到了一定的阶段，你会体会到‘付出’也是一种幸福，就像你爱护小孩、尊敬老人。”
Q+A
Q：家化不死的原因是什么？
A：我还是有点韧性，员工也都比较好。家化绝对不像国有企业，是完全市场化的。家化的企业宗旨跟一些国企所谓的“追求”不一样。我记得那是在1989年，上海溶剂厂的一个厂长在他的“厂长绿皮书”里写道：“我是国营企业的厂长，我的责任就是国家利益。”怎样怎样。当时我就说他不对。什么是企业？企业就是为顾客提供产品和服务，那么企业第一就是顾客。第二，为顾客谁能做到？员工。所以第二是员工。我从来就是把顾客和员工放在前面。讲“国家利益”的厂子都破产了，反而是我们生存下来。我们从一开始就很清楚。企业发展好了，自然也就为国家出力了。这个不用整天挂在嘴边。
Q：大家还是很关心，在竞争如此激烈的日化行业，如何与外资企业抗衡？
A：外资企业我做过17个月，老外的工资很高，他们一天的收入等于我一年。我当时的工资已经算高的了，1990年代一个月1500元，一般人也就两三百元钱。他们叫我老板，我是个假老板，我没有自己的利益，我只要把国家税收交了，剩下我可以全部用在员工身上。1998年，我们员工就有自己的产权房了。
另外，外资企业文化跟我们不一样。他们那里就是执行，连总经理也是执行，我们这里不是。我们更是创业的文化。做错了没关系，只要你吸取教训，所以我们这里的文化比外资企业要好。
Q：家化在消费领域内的成功，是一个特例呢？还是可以被拷贝的？
A：是一个特例。我现在也在考虑我离开了之后家化的发展怎样才能持续下去。
Q：作为一个领导者，怎样把握经济发展的大势？
A：我一直讲做一个企业，对宏观经济和工商管理都必须了解。我最近在整理材料，看到一份我在1981、1982年写的工作小结。我在里面强调，要准备今后几年在供大于求的市场条件下竞争。1981年的市场还是供不应求。第二，我说要积极发展新门类，发展拳头产品。这是生产发展的源泉。第三，要重视市场开拓和品牌的建立。我能够较早地突出市场经济的理念，跟我的经历有关。我从农村回来后学了三年经济学，一年半法律，三年的经济学硕士，抽空还去学了半年的逻辑学，学了之后非常有体会。我那时在办公室搞简报，平时喜欢看书看报。那时世界银行每年对中国都会发布一个报告，这个报告是内部发行，我就搞来看看，看人家分析的观点很不一样。
Q：您一直很重视宏观经济？
A：宏观经济是个大系统，行业是个小系统。搞企业一定要懂宏观经济。1994年我们国家搞宏观调控，这次调控，功劳在邓小平，邓小平指出社会主义也可以搞市场经济，意义在以后。为什么呢？1994年以前，我们国家不论哪个领导都要“大跃进”，而到了1994年，中国政府也开始用像美国、日本政府一样的方式来控制经济。宏观经济讲的就是总供给和总需求的平衡。不要想太快，太快就过热，过热就带来很多问题，也不能过冷，太冷就业是个问题，所以才需要调控。1993年中国GDP增长是百分之十三点几，1994年跌了六点几，以后的经济就平稳了，1994年以来，经济发展比较稳定，没有大起大落，国民财富真正大幅增加了。
去年我就讲中国经济到了新的周期。1994年利息10%，利息往下走，走到前年去年是最低的，去资产价格涨了很多。你只要有本事拿到项目，在银行能借到钱，都能赚到钱。但现在完全不一样了，世界经济好了15年，中国经济好了13年，世界经济和中国经济到了亿个新的周期，资产价格开始往下走，所以我以前看到很多人从没钱到有钱，今后肯定就会有很多人从有钱到没钱，这是规律使然。弄清了这个道理，才能经营好企业。
Q：这轮经济周期对个人有哪些影响？
A：每个国家都有个财富增加的时期，大概20年左右。实际上中国财富增加就是从1994年开始，最多也就20年。香港在80年代大发展，当时说，亿万富翁数以千计。日本发展也是只有20年。现在日本60岁以上的人占有整个国家财富的65%，年轻人根本没有机会。所以在中国，我说你们就是20年左右的机会是财富增加最快的。
Q：有没有想过这30年过来，如果不做国企老总，会是什么样？
A：这个我没想过。我跟他们讲，四十不惑，五十知天命。人生是这样，光听人家讲，光看书，不会有经验，一定要亲身经历。但经过之后，时间就不能倒回去了。
