爱华网2012年8月3日，ASMPT集團行政總裁給ASM所有經理級員工傳達了一份名為“The 4Disciplines of Execution”(4個執行原則)的通告，從此掀起了4DX的閲讀潮。
每天我們只有24小時，但是工作清單卻很長，事情總是做不完。我們可曾退後一步想一想：如果所有條件都維持不變，衆多事情中哪件事情的改變將會對你的自己、你的團隊、你的公司產生最大的效果呢？我們不應該繼續問我們自己有哪些事情需要做，有哪些東西需要改變，而是問自己哪件事情或哪個改變會產生最大的效益呢？如果我們能夠將它構思出來，那麽我們就集中火力去做好它。而這件構思出來的目標就是4DX文中提及的WIG(WildlyImportant Goal).我們姑且將WIG譯為“頭號目標”吧。
當我們確定了上級WIG之後，那麽下級的WIG又是什麽呢？如果我們將上級WIG形容成“共產黨和國民黨間的大決戰”的話，那麽下級WIG就是遼沈戰役、淮海戰役和平津戰役；如果我們將遼沈戰役、淮海戰役和平津戰役當作上級WIG的話，那麽其下一級的WIG又是什麽呢？每一級的WIG也不應該太多，我們要盡可能將數量控制在2個以内。我們該如何做好下級的WIG從而改善上級的WIG呢？贏一場決戰(WIG)不要在乎開了多少槍、殺了多少個敵人、贏了多少場戰役。我們總是希望可以打越少的戰就能贏了對方，那麽爲何我們不集中火力打重要的戰役從而贏了這場戰爭而去消費精力去打那些無關痛癢的小戰役呢？一直以來我們也為電鍍生産設定了諸多的關鍵指標KPI，例如：良品率、IPQC拒收率、產量、成本等等。那麽我們就同時間去兼顧這麽多WIG，最終以失望告終。人的精力是不能同時間集中在超過兩件事情以上，否則就不能專心；就像一個司機，其目標是開好車；假如司機一邊開車一邊說電話，那麽司機就不能專心開車，車子就可能出現意外；如果司機除了開車、說電話外還要吃東西的話，那麽車子出現意外的機會就大大增加。
同時，WIG的設定必須是具體的，例如：2012年9月30日之前將污染損失從0.5%降低到0.2%。它包含了：
1.現狀：污染損失為0.5%
2.未來：污染損失為0.2%
3.時間：2012年9月30日或之前
說到這裡，相信各位應該明白了什麽是WIG---頭號目標了吧，而WIG不在于多而在於精。
接下來，讓我繼續説明一下4DX這本書内提及的另外兩個概念：滯後指標(Lagmeasure)和領先指標(LeadMeasure)。當我們在一天后、一周后、一個月后更新這些WIG數據時，這些數據已經成爲了歷史，那時我們再採取行動去改善的話已經太遲了，損失的東西已經無法挽救了；於是我們在等待下一次更新數據，期待有奇跡的出現，結果又是失敗……。這樣的WIG都是屬於滯後指標LagMeasure。我們需要改變我們的思維，將所有的事情做到前面去，找出領先指標LeadMeasure。做好領先指標，那麽滯後指標就一定會好。
我想用減肥例子來進一步説明一下滯後指標和領先指標的分別。某人現時重85公斤（現狀），假如他定下了目標是在6個月（時間）内把體重減至75公斤（未來）。那麽接下來他每天只是在量體重，把它記下來，如KPI一樣用圖表跟進，但這些都是滯後指標。發現不達標時，數據已經過去了；如果此人不改變方法，只會日復一日的量，日復一日的發現不達標，甚至離目標越來越遠。也就是說這個人在減肥計劃中，如果他只關心滯後指標---體重的測量數據的話，那麽他的減肥計劃就會失敗。那麼在減肥計劃中的領先指標又是什麼呢？領先目標可以定為:一周要跑十五公里以及每天攝取不超過2000卡路里的熱量（控制在2個之内）。這樣，他有了領先指標，就不再天天量體重，卻只關心和記錄今天跑了多少公里，然後加起來，問自己有沒有做到一周跑十五公里？可能前面五天才跑了七公里，那麼最後兩天一定要多跑，達到十五公里。想一想，如果真的能堅持領先指標，就算他不去天天量體重，體重也一定會慢慢降下來。最後的結局，當然是達到最終目標！
4DX這本書内説明了卓越執行力的奧秘在於“領先指標上的行動 Act on the LeadMeasure”。
電鍍部/蝕刻部運作需要各位參與，改變現有的思維，找出你們日常工作中的領先指標和滯後指標（不要超過2個），持之以恆地開展下去。相信我們會做得更出色。
