爱华网没有隆重的典礼，没有随从的拥戴，只是老板领着你，在几分焦躁与怯生生的心情中，你走马上任来到品管部做主管。
坐在位置上,看着凌乱的四周，你本来想说些什么,但在沉思片刻后却又停止。因为你想到先别唐突,还是先多看一看，多思考一下再说，那样也许会有更多的把握把第一炮打响.品管部嘛毕竟是一个比较烦琐的部门,品管品管(频管频管)，需要频繁的管理。
你已经具备了管理的基础知识,明白管理就是：计划、组织、领导、控制的综合体。而且对不同的管理阶层其分配比重也不一样。
正如下图所示：
1.管理者的阶层类别与职能分配比重图:
实施管理活动最重要的是效果，要知道同样的事由不同的人按相同的方法去做其结果是会不一样。所以，以效果为最终结果而判断和检讨管理过程的有效性是主管人员进行自我检查惯用的手法。
影响管理者的因素：
作为一个大部门的主管，你同时又是一个综合管理员。面对事物繁杂，问题多多，行为千姿百态。即要处理事情，又要管理事情的担当人，有时还要抚慰那些带有不同喜怒哀乐的面孔，要他们在一个不太难堪的环境中服
从规定并积极完成所赋予的任务，这就是你最起码的职责。
你是有能力的，既然清楚你的职责，那现在的问题就是要有的放矢，争取百战百胜。为了百战百胜就必须先知彼后知己，想必知己这方面应该问不大，所以眼下最关键的就是知彼——即充分熟悉你将要面对的环境。那么，首先应该从下面事项着手：
●消除陌生；
●融于其中；
● 实现主导。
1.1认识品管部
品管部就是管理品质的部门，有叫质量部的，也有叫QA部，还有叫品保部的等等，不管如何叫法，其实都是围绕着质量这个中心课题转。她的任务就是管理从进料到出货的生产全过程的品质事物，适当时还包括售后的产品质量和服务。
品管部的人员经常遍布在企业的各个场所，他们做实验、搞检查、稽核品质、确认改善方案等，经常忙的不亦乐乎。出没于生产一线，为的就是保证品质。所以，品管部常常是老板们最器重的部门。当然，也是因为品质的复杂性所决定，它又是一个是非之地。
1.1.1品管部的组成构架
方案一：适合规模较大企业的品管部组织结构架图
图中缩写代表以下含义：
IQC： In come quality control进料品
质管理
IPQC：In process quality control 制
程品质管理
FQC： Final quality control最终（成品）
品质管理
QA： qualityaudit品质稽核
OQC：Out qualitycontrol出货品质管理
QST： quality system team 品质体系小组
方案二：适合规模较小企业的品管部组织构架图
1.1.2品管部工作流程图：
1.1.3品质保证方法
品管部的最终目的就是实现品质保证。为达到此目的，除配置适宜的组织构架外，还需要建立与企业性质相一致的质量保证体系。下面就让我们解析品质保证的体质：
（1）什么是品质保证。
所谓品质保证就是通过采取事先措施，把不良现象消灭在萌芽状态，从而保证所生产的产品符合要求的过程。就像烧开水一样，只要加热到一定程度，水自然就会开。做产品也是一样，只要保证各个过程符合要求，那么其结果也肯定符合要求。
（2）品质保证法在企业生产中的应用方法。
●建立品质屋让产品在“屋”内生产；
●规划屋内流程，步步相连，环环相扣；
●督导每一步动作，使其符合作业要求；
●采取措施，纠正和预防不良
INOUT
信息
①供应商品质保证：市场采购部门要选择具有品质保证体系的合格供应商。
供应商可以看作是组织的上一道工序，是组织的业务分支体系，所以他是否愿意与组织一起保证品质，且实现保证的效率如何，将直接关系到组织质量保证水准。供应商品质保证不仅要求供应商建立体系，而且还要提供品质保证的信息，并且负责到底。如在供货时要求供应商提出检查成绩单，当生产中反馈的不良品超过一定的PPM时要求承担赔偿责任，当提供特殊产品时需要支援必要的技术、检查帮助等。
②IQC进料检查：利用抽样或其他方法对采购的材料实施验证的过程。
IQC：Income Quality Control
——抽样检查时使用AQL抽样标准；
——对于贵重物品或质量影响大的产品实施全数检查；
——对于难以检查的物品通过验证供应商的检查报告实施规定数量确认；
——对于生产中的反馈不良品按PPM进行统计；
——品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）给供应商要求纠正。
③IPQC制程检查：利用巡检或其他方法对过程参数实
施定时验证的方法。
IPQC: In process Quality Control
——使用查核表确认过程参数；
——关注工程更改后的结果；
——关注过程调整后的结果；
——品质异常时发出CAR（纠正措施要求单）；
——确认品质工程效果。
④FQC生产最终检查：专职的产品检查共位，“QC PASS”的执行者。
FQC：Final Quality Control
——全数、全功能的专职检查位；
——按作业指导书和产品标准进行检查。
⑤QA品质稽核：稽核品质管理过程及其结果的有效性。
QA：Quality Audit
——使用AQL抽样计划进行产品检查；
——决定批量的产品是合格或不合格。
⑥TEST产品试检。
——特定的精密性检查实验；
——模拟环境实验；
——长期寿命实验；
——其他安全指示测试。
⑦OQC出货检查：利用抽样或其他方法对要出货的产品实
施验证的过程。
OQC：Out Quality Control
——使用AQL抽样计划进行产品检查；
——决定批量的产品是否可以出货。
⑧DOCK CHECK 码头检查：为防止装运出错而实施的产品入箱前的确认。
●检查内容包括：
——出货文件；
——产品包装、标示状态；
——产品数量、规格、批号；
——交货目的地。
●码头检查系指以下各种可能的情况：
——装入集装箱前；
——码头交接前；
——装车交运前；
——委托运输交接前。
（3）品质保证的意义。
降低品质成本，提高利润；
提高产品可靠度；
提升公司形象。
（4）品质保证中的“马太效应”。
就像经济规律中的“马太效应”一样，品质保证中也存在这种现象。我们经常听到这样的话：A做的货肯定不会出问题的，B做的货可能靠不住等，这种话从某一方面反映了品质保证的“马太效应”。所以，从事品质保证不能忽视这一点。
针对这种现象，企业要从根本上做好品质保证，品管人员就必须留神以下几点：
选择信誉好的供应商或合作伙伴；
在企业建立标准化的质量保证体系；
树立企业发展的标杆，向更高的目标看齐；
保证品质低下的产品绝对不能出货；
及时反馈顾客意见，并付诸改善行动。
1.1.4品质管制的责任和依据
品管部对于产品质量责无旁贷,她虽然也是一个职能部门,但她所负的责任关于公司三维时空,这主要包括：
品管部对公司的现在和将来的发展责负；
品管部对顾客负责，无论来自哪里的；
品管部对自己负责；
品管部工作始于生产，终于生产。
品管职责和依据流程图：
1.2我该先做什么
管理品管部，该先做什么呢？烧三把火吗？NO！这样做是绝对不明智的。或许你的火可以烧起来，甚至相当旺，但是要不了多久你就会发现要不烧错，要不烧得不是时候，反正你一定会后悔。而这一切都是因为品管部有她的特殊性所决定的。因此，进入品管部不妨先先做如下的工作：
1.2.1第一时间了解顾客抱怨和信息反馈意见
了解顾客反馈意见的作用：
NO
NO
1.2.2 掌握品管部工作业务实际业绩品管部工作业绩：
1.2.3明确部门分工和岗位职责
人员现状；
分组情况；
分工方法；
岗位职责；
责任落实情况。
1.3多多掌握品管的要点和技巧
什么是品质呢？按照通常的解释，品质就是产品质量，亦即产品符合标准的程度。如果经检查产品完全满足要求的标准，那么，他就是合格品；反之，就是次品，其品质则不好。
然而，在现实生活中完全按照上面的内容解释品质的话又显得并不充分。比如同样是合格的电视机，A品牌的看了五年不坏，而B品牌的看了三年就坏了，那么，人们都会说A比B的品质要好。很显然，这其中包括了对产品信赖性的要求。再如铝合金材料制作的自行车要比普通材料的品质好，因为其轻巧耐用，价位高。那么这其中包括了人们对档次的追求。凡此种种，品质的概念又隐含着人们对美好和期望的更高要求。所以，广义的品质又是抽象的，甚至有时不可捉摸。
那么，掌管品质部门，有那些要点和技巧呢？让我们先看下面的事例：
故事一：王先生去北方出差，他的目的是收集一些有名厂家的LCD样品。然而，就在他拉着沉甸甸的行李箱准备登机时，突然箱包拉链坏了，包内样品顿时洒落一地，弄的可怜的王先生哭笑的不得。
故事二：火车站的洗手间里有18个水龙头，有15个开关扳柄断了。原来，这种水龙头的扳手是塑料材料的，只有约5毫米的厚度，外表有电镀层，看起来和不锈钢的一模一样。笔者分析：如果是不锈钢做的倒也罢了，可这塑料的扳柄能承受的住高频度的开关动作吗？尤其是在公共场所。
上面这两个故事都是与品质有关的，也许他们并不新鲜，但却告诉我们品质故事的隐患更多的是在符合要求之外。所以要管理好品管部，要掌握其中的要点和技巧，往往先需要从外围入手。
1.3.1进料品质管理要点和技巧
●进料检验是抽检，可能会包括有未发现的不合格品。而真正的不合格率是生产中退反的不良品数量的比率；
供应商是材料或部品的制造专家，真正能读懂最深刻不良原因的是他自己；
有些供应商为了减少退货的几率，他掌握了你的生产计划，故意赶在正要生产的时候送货过来。倒从反面利用了“JIT”方式；
审核供应商只是一种方式，更重要的是通过审核获得了良好的交流和沟通；
不要试图检验部品的所有指标，确认供应商的检查成绩单可能更有效果；
要建立机制有效地控制发给供应商的图纸和资料，因为他们不能识别是否有更改或过期；
应该检查所有需要投入生产的物料，包括试产用。
1.3.2制程品质管理的要点和技巧
●巡回检查可能是IPQC最有效的作业方式；
让制程符合标准容易，但确认标准是否有效难得多；
汽车的最高时速是180公里，但跑到190公里可能也不会翻车，管理制程同理；
统计计算要选择合适的计算单位，如无特别要求时可能用国际标准制；
FQC其实是一道必须的作业工序；
制程中上午任何可疑品都应该按不良品或末次品处理；
制程审查的效果是要让违反制程规定的责任者感到恐慌。
1.3.3.品质保证的要点和技巧
AQL并不是唯一的抽样检验标准；
发行的CAR（纠正措施要求单）一定要验证实施结果；
品质检讨会议的记录品质保证的要点和技巧很重要，但确认其实施结果更重要；
从某种意义上说，让步不是降低根本品质要求，而是对品质要求的另一种解释；
产品审查并不仅仅是对产品的全面检验，而是对产品生命力的鞭策。
1.3.4出货品质管理的要点和技巧
有许多公司的OQC是有QA人员兼职的；
也有由第三方执行出货检查的情况；
实践证明，DOCK CHECK是一个不可缺省的环节；
作好出货报告是实现产品追溯的根本保证；
在最后的关头发现问题并不是坏事，总比让顾客发现要好得多。
说起品管部的会议，那可是真叫多。多到什么程度，不瞒你说，我这个做主管的简直成了“议长”。部门内天天开会，部门间天天开会，三天两头召集供应商开会，隔三差五又被顾客要求开会。会议来会议去，唉！你可别说，不管大事小事，离开了这个会还真办不好事情呢！因为这个会议具有如下的功能：
2.1日常例会天天开
●会议时间：早上8：00～8：05或8：10
●会议频次：每个工作日一次
●会议地点：部门工作现场适当的地方
●主 持 人 ：班、组长
●参加人物：班、组全体成员
●会议主题：1.上一个工作日的工作情况回顾
2.本工作日的工作任务和注意事项
3.班组成员的发言意见
●会议方式：全体人员站立，面对面方式进行
●会议记录：一般不需要
●记录发行：不需要
指引案例
YFM电子公司品管部IQC科五金检验组例会
2.2 部门例会每周开
●会议时间：早上8：00~8：15或8：20
会议频次：每周工作一次，选择在周一
会议地点：部门工作现场适当的地方
主持人：主管
参加人：部门全体成员
会议主题：1.上一个工作周的工作大事回顾；
2.本工作周的工作任务和要求事项；
3.部门成员发言意见；
4 .外部门的投诉意见。
会议方式：全体人员站立，面对面方式进行
会议记录：一般学要会议的主要事项记录
记录发言：不需要
2.3 事务性会议及时开这种会议强调的是两个内容：即事务和及时。事务分类展开图：
及时性的决定因素：
未已
前后
否是
2.4协调性会议及时开
这种会议强调内容的主题是工作协调，要 掌握的关键是开会时机。
对于那些处于三不管地带的问题、工作难度比较大的问题和实在不好自己解决的问题，为了能够有效的解决方法，则需要召开相关部门的协调会议。开这种会时，要重点掌握好开会时机，因为开得太早时，相关部门没有一点准备，则往往会削弱会议的效果或拖延开会的时间。开得太晚时又会影响后续工作的落实。下面是一个常见的协调性会议实施示意图。
协调性会议实施示意图
2.5 总结会议定时开
总结性会议强调的是结果。即总结工作成绩，发现不足之处，
为下一步开展工作打好基础。
会议时间：pm14：30~17：30
会议频次：每个季度一次，选择在本季度的最后一个周末
会议地点：办公室或会议室
主持人：主管
参加人：部门全体干部
会议主题：1）本季度的工作大事回顾；
2）本季度的工作计划执行情况；
3）部门主要干部发言意见；
4）部门的整体运作状态；
5）部门资源配制状况；
6）下季度工作计划检讨；
7）持续改进事项。
会议方式：坐下来，从头说起
会议记录：需要
记录发行：必要时在部门内发行
品管总结性会议程序图：
2.6 报告性会议按要求开
报告性会议是指就某一项的动态或结果向相关部门或人员会议的方式进行报告的过程。这种会议主要强调的是报告内容。对于品管部门来说，进行报告会议的时机是比较多的。比如下几种：
1）品质事故报告会；
2）进料改善报告会；
3）纠正/预防措施实施结果报告会；
4）试生产品质报告会；
5）产品生产批量品质报告会；
6）产品品质顾客投诉/抱怨事项报告会；
7）业务进展报告会；
8）实验结果报告会；
9）持续改进实绩报告会。
NG
OK
天天和生产部的人吵架，你说这个不行，他问为什么，说出的理由一个个又被否认，真的没完没了。但只要你说OK，保管啥事没有。这就是品管部的人每天要面对的现实。说起来吵的是工作，但次数多了，就会由量变引起质变，慢慢的你这个人也就变得不受欢迎的人了。日复一日的循环，以至于你在下一次开展工作时，问题还没有说出口，心内就打退堂鼓。
搞好品质工作最难的就是路越走越窄。越窄的路越走，所以，从一开始就需要拓展你的空间，以便使工作能有进展。之所以说拓展，是因为确有难度，如果你不努力去做的话，也许就不会有什么效果。尤其是在品管工作全体参与水平比较低的企业，这样的难度将会更大些。一般拓展空间的手段包括：
（1）寻求上级的支持；
（2）准确定位自己；
（3）把握工作尺度；
（4）寻求相关方的理解；
（5）信义为本，友善从事。
品管工作所受的重重包围：
3.1品管链就是我的“关系网”
品管链是自然形成的，又是必然存在的。每个环节都与品质有着不同的关系。
正确的掌握好这个关系的分量，对于推行品管工作有着举足轻重的作用。
3.1.1生产过程的品管链示意图
3.1.2 品管关系中最重要的是上级支持
因为不论你推行什么样的品管政策，只要你有要求，就一定会给相关的部门或人员增加事做，而这是他们最不情愿的，所以如果没有上级的支持或者缺乏支持力度的话，其难度可想而知。
拓展与上级的关系，让他支持你的行动，需要采取如下措施：
取得上级的信任；
凡需要向上级报告的事项再三思后进行，确保失误率为零；
做出决定要慎重，不要朝令夕改；
确保按期完成工作，否则，要事先报告并制定好对策；
经常沟通思想，保持“英雄所见略同”；
别忘了时时刻刻都不要对上级太随意。
3.1.3和生产部处好关系是你的一项本领品管部与生产部的关系示意图：
与生产部建立友好的合作关系不仅使你的生存共空大大扩展，更有利于品管举措的实施，这些内容主要包括：
明确我们之间是：一致的目的，不同的岗位；
做事方式要尽可能程序化、文件化并全面理解；
像朋友一样往来，可以掌握更多的实际信息；
确保品管政策的透明度；
品质管理无儿戏，有要求就必须要追踪落实；
规定是死的，而人是活的，别忘了条条大路通罗马；
对于违反品管规定的事件决不手软。
3.1.4 把供应商看作合作伙伴，共同搞好品质
对于材料或部品的品质问题，供应商有着比你更深刻的认识。所以，与他们处成伙伴关系，将会对你解决品质问题有着无穷的帮助。与他们融洽沟通的结果使你的知识面越来越广。
作为伙伴，他们知道我们的要求，你了解他们的难处；
作为伙伴，必要时为你超额服务，挽回你的意外失误；
努力帮扶愿意与你为伍的供应商；
适当的加压对你不屑一顾的供应商；
对于屡次违反品质规定的供应商不要抱任何幻想；
世界无限广阔，不要在一棵树上吊死；
伙伴关系的根本就是共同发展。
3.1.5管好属下，不要后院起火
属下是什么？属下用好了是你的左右臂，用不好就是绊脚石。再弄不好还会给你背上一枪，或者在后院放火。有那么严重吗？不信试试看。
管理下属就像赶马车一样。平时要精心的喂养、培养感情，让他们膘肥体壮，用时要快马加鞭，不听话的给他一鞭子，偷懒给他一鞭，如果抽鞭不管用，赶快换马，把它宰掉吃肉。
3.1.6 心存千千结，织好关系网
你手中有典型的品管工作的成功案例吗？无论走在哪里，这始终是你的王牌！也是你不必自言的亮点。品管工作长路漫漫，矛盾错综复杂，但有了这张王牌，你可以以不变应万变。
一个有能力、工于心计的人和一个平庸的、传话筒式的人相比，人们对他的重视程度是显然有区别的。用心地解读你的工作以及工作周围的人、事、物，对他们注入你心中的情结，人性化的处事，这是织好你的关系网的必备基础。
3.2 消除品管隔阂，实现亲密接触
在日常工作中，因为品管事务问题而闹的不欢而散的情况比比皆是。假如长期如此，隔阂就会在不知不觉中形成了。隔阂越大，工作障碍也越大，所以，消除隔阂，实现亲密接触是很必须的。
3.2.1 导致隔阂产生的原因
沟通不到位，上下级之间产生隔阂；
固执己见，部门间产生隔阂；
处理问题走极端，产生人为的对抗；
傲慢与偏见，令人心理上不能接受；
只有承诺，没有行动，放空炮；
夸夸其谈，说得多，干得少；
口是心非，表里不一，失去信用；
井水不犯河水，本位主义严重；
授权不到位，产生内讧；
各人自扫门前雪，留有三不管地带；
权责不明确，工作次序混乱；
资源供给出现矛盾，当事人心有余而力不足
3.2.2消除隔阂，当从自身做起
火遇到水会灭，遇到油会烧得更旺，同样火会因为遇到的对象不同而产生不同的结果。所以要消除隔阂，实现亲密接触，不管对方怎么样，自己应对方式是非常重要的。
要消除隔阂，必须先从自身做起。
消除隔阂示意图：
3.2.3 隔阂对品管工作的影响就是走弯路
隔阂是交往的绊脚石；
隔阂是内心的难堪；
隔阂是脑海中的阴云。
绕过隔阂，推行品管工作的难度：
3.3莫让改进付东流
视品质改良为己任，促使产品和服务持续满足顾客的要求，品管部主管应牢牢盯住如下事项：
1）总的产品合格率保持上升；
2）对品质改良的典型事例心中有数；
3）不会做比较多的“猴子搬包谷”之类的事情；
4）相同的事故在一段时后再发生时要彻底的追查原因；
5）追查问题的目的不是确定谁对谁错，而是寻找解决或杜绝的方法；
6）多走动，多联络，保持对问题点具有一致的看法；
7）品质分析会议结束之时就是品质推进工作跟踪的开始；
8）品质就像挤牙膏，你不用力挤，他就不出来。
你行吗？这是任何一个上司对新手比较担心的问题。所以，作为新上任的品管部主管，首先要做的就让你的上司肯定你的品管能力，用事实说明你行，你一定能干好。要做到这一点，有必要从以下几方面下手：
了解期望，既明确上级任用你的目的是想得到多大的成果，比如维持现状、创新发展、好好整顿一番等；
满足期望，即在尽可能短的时间内让上级的目的得到满足；
展示才华，未必一定要锋芒毕露，但必须有一些闪光的亮点表现出来。
品管能力展示图：
4.1 我能玩转品管部
就像游泳一样，你不仅在水中不会沉下去，
而且还会潜水、倒立、刨凫、扎猛子等，这样才可以说
会玩水。而对于品管来说，要玩转她需要具备以下
几点：1）掌握品管工作的运作程序；2）进料检验控
制程序。
4.1.1 供应商品质管理程序
制程检验控制程序；
出货检验控制程序；
品质保证程序；
实验程序；
质量体系运作管理程序；
管理评审程序；
顾客满足管理程序。
4.1.2正确的处理各类突发品质事故
造成生产中断的品质事故；
导致出货延迟的品质事故；
工程技术部一时没有好的对策的品质事故；
受到上级批评的品质事故；
导致客户不满意的品质事故；
4.1.3在品质下滑时有扭转的能力
对进料品质下滑能一针见血地找到原因并通报到供应商处改善；
对制程不良敢于采取迅速制止的措施并负责到底；
对生产的不良品可以说不，并能找出品质方面的原因；
能发现品质的隐患或者不良的苗头；
如果你的措施得到实施，不良率真的得到下降。
4.1.4 品管部的人员在你的领导下基本上没有内讧
他们能遵守纪律；
他们能各尽其职；
他们不会怨声载道；
他们虽然不满意，但基本上还会服从；
他们没有受到太多的委屈；
他们的平均薪水属于中上等；
他们有培训和升职的均等机会；
他们不轻易在背后骂你。
4.1.5 掌握必要的专业知识
你做的事情也许不理想，但你一定知道怎样做才是理想的；
论知识不比萧何，不比韩信，也不比张良，只比那没出息的刘邦；
我管的东西我知道咋回事
4.1.6 让上司相信你
你有可能会出错，但肯定可以承担后果；
你报告上司的信息99次准确，只有1次不准那是因为他听错了；
上司布置的任务能按时完成，如果有延迟会事先通报。
4.1.7 相关部门需要你
生产部会说，没有你还真不行；
市场部会说，你是好样的。
4.1.8推动质量管理体系持续改进
能发现质量管理体系的不符合项，并指出合适的做法。
能推动质量管理的各项活动有序开展。
能主导持续改进的方向。
品质管理要项控制图：
4.2上司，我是你的左右臂
具备了品管的技能，又能玩转品管部门，那么下一步就需要谋图向上，努力成为上司的左右臂。
要成为左右臂一般具备如下的几方面的技能：
让上司信赖你，这里的信赖并不是指一般意义上的相信，应该还包含有依赖的成分，即在工作方面只有你才可靠，最有保证；
顶梁柱作用，虽然不至于达到没有你不行的程度，但最起码有相当大的难度；
忠诚作用，假如没有忠诚度而玩弄花招，就算本领再大，也不会成为中流砥柱；
适时更新观念，假如你的想法与上司相左，相信你会立即按照上司的意旨行事，而且是全身心的投入去做。你会把你的想法埋在心底；
业务知识面博而精，博而精的程度与你的作用是成正比的。
4.3 品质骄人人不骄
保证品质是你的天职，因为你是品管部主管。
所以，当品质骄人的时候，你绝对不可以骄傲的。
否则，成绩会稍纵即逝。
品质骄人的情况有以下几种：
1）进料检验的材料品质骄人。
进料检验的合格份中，其不良品发生PPM值小于1000；
没有发生品质要求被拒绝或执行不到位的情况；
可以有订单杠杆对供应商施加压力；
有充足的选择供应商的余地。
2）制造过程品质骄人。
产品直通率在96%以上；
统计的制程能力大于1.67；
生产性值大于95%
3）产品品质骄人
产品的供求基于平衡；
产品审核达标；
产品的市场前景广阔；
近一年内产品获得国家级别以上的大奖。
真实的品质与夸张的品质比较：
敷衍吹嘘
真抓实干
没错，你就是我们的好主管！因为你有下列优点：
总是在我最无助的时候可以看到你；
好像你做出的决定从未错过；
你总是想得要比我远一步；
虽然你性格柔韧，但决不姑息错误；
对于品管，你确实懂得比我多；
我羡慕你处理问题时斩草除根的作风；
只有你把供应商和顾客都看做是朋友；
你善于做工作总结，我学到了这一点，所以，进步很快；
你善使回马枪，经常把我们的工作遗漏事项在会议上披漏，这一招我好怕；
你总会给我们进取的机会；
你只考虑品质，不考虑成本，所以老板常常恼火你；
你可以为解决品质问题肝脑涂地，从不轻言放弃；
你最善于发动全员品管参与和投入的热情；
你处理的问题从来都是有始有终；
为什么总有上级或关联部门支持你；
不像别的部门主管，差不多一年也难得见到你发一次火；
你主持的品管会议都觉得时间不长；
虽然你算不漂亮或帅气，但魅力十足。
品管部主管的职责图：
所以，大家都信赖你。对你的决定会尽力去做，有什么问题也不会隐瞒，因为大家都知道和你和睦共事的结局总是最好的。
5.1我会善待下属
早就听说过：日本人把工作视为享受，总以能在工作场所多呆点时间为荣耀。现在我也终于体会到了这种感觉了。在我们的品管部，我喜欢他的环境，喜欢这里的一群人，喜欢认认真真的做事，更喜欢在闲暇之余慢慢的品味那一番你争我吵之后从内心深处冒出来的特殊而神秘的快感，这种感觉真好。没有压郁，没有残酷，轻松自如，有的只是撩人的诱惑和随之而来的无穷无尽的向往。常常会觉得才上班不久就到了下班时间了。有时还真想加加班多做点工作，但绝对不是为了赚取加班费。
你知道造成这一切的根源是什么吗？告诉你吧，因为我们有一个善待下属的好主管。在他来品管部之前的品管部绝对不是这个样子。常言说得好：跟着狼吃肉，跟着狗吃屎。这话虽难听，可理是真的。
我想过了，我们的主管对待下属有以下优点：
5.1.1.工作留面子
不会当众揭穿你的阴谋，使你可以下得了台；
从不辱骂下属；
遇到品质纷争时，不会直接给纷争的对方给出结果，而是先把结果告诉我，然后由我来沟通；
处理别部门的投诉他心里有数；
可以设身处地的为下属着想；
对于工作中的不满意事项他可以幽默的表露给你；
会不失时机的表扬你，但表扬你的程度会叫你意犹未尽；
总有一种似笑非笑的表情挂在脸上，令做了好事的人感到鼓励，做了坏事的人感到不安和害怕；
他的容忍限度之大让你想像不到。
5.1.2学习出点子
该学会什么东西他会主动告诉你；
你技不如人时他会给你选择好的师傅；
他不是万能的人，但他有万能的想法；
凡品管部的工龄在三年以上的人没有不得到提职的或加薪水的。
5.1.3遇事有胆子
他决定的事情他会承担到底；
发生紧急事故时他临阵不乱，稳步指挥和处理；
这批货没人敢放，但他说行；
就在你因为鸡毛蒜皮的事而喋喋不休的争吵之际，他以把处理结果告诉别人后处理其他事情去了。
5.1.4 说话不拐弯子
对人友善；而且是直肠子；
说话实在，不买关子；
开门见山，不讲空话；
不讲假话，但讲笑话。
5.1.5 从不耍架子
下属所做的工作他全部试做过；
要处理问题他先要问你的态度、意见和建议；
他从不对别人自称主管；
他会毫不犹疑的判定不合格，但总会补一句“有事好商量”；
他会用特有的方式使年长的下属享受到尊敬感。
善待下属好处是反过来下属会更友善的对待。
5.2 品管工作无戏言
在日常品管工作中经常会遇到这样的事情，有好几双眼睛直棱棱地盯着你，就等着你的表态是行还是不行。你可知道这一个“行”字的分量吗？行就意味着这批产品可以放行，将进入下一道工序在加工，或者投入市场被消费者使用；而不行就意味着要返工。无论作出的哪个决定，其后面所隐藏的代价是无比深厚的。所以，搞品管不是闹着玩的，品管工作无戏言！
5.2.1 签板须慎重
签板：指的是对样板进行签名确认。比如对于产
品的外观方面特性有时候用语言是表达不清楚的，则
找一个样件，由决定方对其认可后签名备忘，提供
给使用方参照。
签板的注意事项如下：
签板后的样板即是一种可应用的标准；
签板中的签名应表示在样板上，并清晰、耐擦、不易涂改；
虽然是签实物，但也有必要作适当的文字记录；
适当标识或保护不良要项的状态，以防止失误或损坏；
适当规定签板后的使用期限。
签板的样板有限度样板和标准样板两种：
限度样板：表示的特性状态为最低的接收控制限，低于此板时拒收。
标准样板：表示的特性状态为最佳的值。
5.2.2 拍板非儿戏
拍板：一般指对机时或品质争议时作出当机立断的决定。拍板是有授权限制的，并非官大就能拍板。拍板的注意事项如下：拍板是一种作出的决定，它绝对不是调解；
—— 拍要拍得响亮，不要吞吞吐吐；
——预测拍板可能产生的结果，以防止失误；
——既然是拍板，就不要有留有余地的想法；
——拍板后迅速离开现场，有什么问题事后再说。
5.2.3 标准无戏言
标准：指的是品质规范、技术指
标、限度要求等有关产品外观、功能、
结构方面的特性和接收准则。应用标准
时需要注意如下的事项：
——使用受控发行的有效标准文件；
——密切留意有关更改和修订的状态，防止用错。
——标准的值也包括公差范围，在范围内时即是合格；
——可以进严出宽，但要杜绝二重标准；
——要注意标准的适用周期。
5.2.4 让步有限度
让步：是指对使用或放行不符合规定要求的产品的特许。采取让步时需要注意如下的事项：
规定让步的时期，即起止日期限制；
规定让步的产品数量；
让步的情况不宜经常发生；
虽然让步放行了，但要树立对策防止再发。
搞品管要慎重行事
5.3指导品质有方法
5.3.1 指导品质的途径、方法和目的
5.3.2 指导品质的流程：
5.4品管权责层层授
看上去很忙很累的主管其实并不是好主管，因为功劳的价值为10分，而苦劳的价值只有1分。他们之间不成比例。
导致品管部主管劳苦而功不高的原因主要有以下几点：
5.4.1授权不到位
过于重视解决问题的过程而不是结果。
为什么不把过程交给工程师处理呢？
5.4.2 权责不明确
留有三不管地带；
责任上都管，其实都不管；
布置新任务时含糊其词。
5.4.3 过于专权
该放权的不放；
如针对《品质检验记录表》的决裁格式，不同的设置
方式会不同的结果。
专权型的格式是：
在这种格式下，有70%的科长和99%以上的主管是这样完成决裁的：
——看前面的签名后自己也签名，一般不看报表内容；
——什么都不看，只管画上名字；
——刻个印章，直接交给文员完成；
——不理不睬，只是随便看一看。
为什么不改成这样的决裁过程呢？
汇报型的格式是：
5.4.4过于放任
下属过于随便，大事小事都找你，你
成了解决问题的专家，没有时间真正的策
划管理事务。
与下属打成一片，容易造成“不识庐山真面目，
只缘身在此山中”。
放任的同时威信也在降低。
“没有规矩，不成方圆”该干什么就干什么。
层层授权，保持金字塔的格式，把大量的时间留
给你，多一点观察，多一点思考，多一点谋略，多一
点运筹帷幄。
层层授权和报告的方式：
6 持续改良品质之路
要持续改良品质则必须先有改进基础，而改进品质又是以品质稳定为前提的。所以，要实现持续改良就先要打好品质基础。
1）打好品质基础的要素：
2）品质改进的基本方法：
PDCA循环图：
（1）计划阶段——“P”针对所要改善的问题制定目标，并识别达成这些目标的具体措施和方法。其步骤：
分析现状，找出需要优先找出的主要问题；
分析形成问题的各种原因，并找出其中的主要原因；
针对主要原因制定改善计划；
把计划付出实施，并预期其效果。
（2）实施阶段——“D”有效的执行已制定的改善计划及其措施。
（3）检查阶段——“C”跟进计划改善的要求，检查，验证实际执行的效果，看是否达成预期的目标。
（4）总结阶段——“A”检讨、总结前两三个阶段的效果。
要做到：
根据检查的结果进行总结，把成功的经念和失败的教训纳入有关的文件和规定之中；
提出尚未解决的问题，把它们转入下一个PDCA当中去。
4）工作循环的特点。
大环套小环，环环相扣，相互促进，不断循环上升。
PDCA作为组织进行质量管理的一种科学方法，适用于组织的各方面。整个组织是一个大的PDCA循环，各组成部门又有其内部的PDCA循环，直至具体到每一个事例、每一个人。上一级的PDCA循环是下一级PDCA的根据，下一级的PDCA循环又是上一级PDCA循环的具体实施和延伸。不同阶段的PDCA循环有着有机的联系，他们相互协同，相互促进。
PDCA循环最关键的一环是A阶段，能否总结好上一级PDCA循环的实施结果是关系到下一级PDCA循环能否有效的实施的关键基础，也是实现持续改进的根本保证。这里需要注意的是，持续改进不同于维持，维持是发现问题及时处理，而持续改进是在没有发现问题的情况下想办法做的更好一点。
6.1忙而不乱的品管工作这样干
品管工作的最大特点是烦锁。想想吧，每处理一件事情要分析原因，要实施对策，要验证结果，还要追踪效果及其生产的影响，无论这其中哪一个环节有问题，都会打乱品管，轻则造成无效，重则造成混乱。所以，常常会有这么多的不良现象发生：
忙了半天忙不到点子上，这叫瞎忙乎；
整天忙到晚，不知道在做什么，这叫无事忙；
忙了东边忘了西边，真是又忙又乱；
忙来忙去不出结果，这叫出力不讨好。
品管工作的特点：
要杜绝上述的现象产生，达到把品
管工作真正干好比使其忙而不乱，下面
介绍的方法值得参照：
1）建立台账式管理制度。
把品质工作问题记录在台账上，有专人跟踪，每完成一项就记录一项，直到全部完成方可关闭。台账的表格式样见下图。
2）实施问题包干制度。
谁担当的问题谁就从开始到最后关闭一直负责到底，在部门会议上定期报告工作的进展情况，以实现有效联络和沟通。
YFM电子公司品管部工作台账
6.2 充电是必须的
手机每年换一代，电脑每年换两代，
衣服每年换三代，季节每年换四代，如果
它们不换代，就一定会落后于时代。这已经
人尽皆知的规律了。啊！亲爱的朋友，你一直
呆在工作岗位上整日沉湎于工作的辛劳中，不知
不觉的你的知识就老化了。老化的知识是不能应对
日益翻新的时代，所以，你必须要及时充电，必须要
保持脑袋里装满的是新鲜的知识。
在现在信息发达上午社会里，充电方式可多啦，请看下面的方法：
1）组织或积极参加企业联谊会。
相互交流，相互借鉴，取他人之长，补自己之短；
与君一席话。茅塞始顿开。
2）多走访供应商或客户。
亲眼看见的东西记忆最深，理解最多；
百闻不如一见。
3）参加专题知识培训班
获取深层次的专业知识，拓展大脑思维空间；
培训课上所注入的不仅是知识，还有动力。
4）上网。
通往无限的世界，直达万科知识宝库：
吸其精华，去其糟粕。
5）交友。
最容易摄取经验的对象是朋友；
近朱者赤，近墨者黑。
指引案例
张小姐的工作方式
每当有新政策出台时，实验室的张小
姐总是不会及时更改工作方式。科长批评她
时她回应的是一句习惯性的老话：一直是这
样干的吗！
张小姐是公司元老级别的人物了，工
作中没有什么大不了的差错。作为一名组长
，有的上司说她敦厚、诚实、靠得住，有的
说她死板、保守、没发展。孰是孰非，看法
不一，但事实上她是一位资格最老的组长。
6.3高品质的产品促使公司发展
公司的形象是产品打出来的,产品的牌子是品质打出来的.从产品品质到公司形象再到公司发展,这是一连串相辅相成的过程.请看下面的一个事例:
剪刀的故事.
题目:市场上有卖一种剪刀,是钢刃塑料柄做的.初看的确很好,也好用,而且只要两元钱,很适合办公室用.可在买回来之后没用多久那塑料柄断了.眼看着没了手柄的剪刀其钢刃部分依然完好,真舍不得扔掉,但又实在不能用.
分析:原来那剪刀的钢塑结合部分实在太少,钢插入塑料的深度最多只有5毫米,不断才怪.
提示:为什么不把插入的钢体延伸到20毫米,哪怕做细点,也能承受更大的力.
事例从反面证明:品质不好,企业无出路.高品质的产品是促使企业发展的根本保证.毫无疑问,搞好品质需要投入成本,但这种投入是有意义的.因为它有<失之东隅,收之桑榆>的功效.
搞好品质时投入与产出的关系
