爱华网小编：听说，万科是一家运动员股份有限公司，顺便搞搞房地产。因为这家公司从最早的踢足球，再到王石的登山，再到自行车比赛，以及全国各地的乐跑赛，头两年他们还把员工的健康指数跟公司管理人员的奖金挂钩。听听万科HR总经理周为说说这是怎么回事。
《抉择--万科的员工回报观》
文/周为万科集团人力资源部总经理，现任万科昆明公司总经理
【周为简介】
男，1979年出生（小编：好年轻~），中国人民大学本科学历。
2001年加入万科企业股份有限公司。曾任深圳地产人力资源部经理、集团人力资源部助理总经理、集团总裁办公室副主任、集团人力资源部总经理，现任万科昆明公司总经理。
（以下内容节选周为于2013第六届中国人力资源管理年会的演讲）
周为：我需要花三个篇幅跟大家做一些铺垫，介绍万科是什么样的公司，介绍一下房地产行业是一个什么样的行业，介绍一下可能我们在玩儿的是一个什么样的游戏，因为这是所有逻辑的前提。我今天介绍的题目叫“抉择”，大家看到这个题目之后可能可以理解我想讲的意思。
1万科是什么样的公司
万科诞生于1984年，深圳，王石先生创办的企业，每年我都会做很多的接待，我会跟大家讲这是万科的“天、地、人”。天就是1984年，那是一个改革开放的年代；地就是深圳，毗邻香港，是全中国最市场化的桥头堡；王石先生读了很多书，经常有惊人之举。
过去30年里，第一个十年是市场化的过程，当然那个时候机会很多，万科做多元化；第二个十年做专业化，坦率讲也因为当时整个经济环境，以及万科自己希望寻找规范发展的道路；第三个十年，万科自己很希望做一条精细化的发展道路，但是事实上我们依赖于全国化的成功。这三个十年基本上是中国房地产公司普遍的规律，第一个十年市场化成功了，第二个十年专业化成功了，第三个十年全国化成功了。我们现在大概一年做一千多亿的生意，也非常的吓人。
2万科有什么特点？
万科有几个特点：
第一个是股权分散，万科尽管有一个像教父一样的人，但是没有一个绝对的大股东，也没有绝对的老板。万科经常有一句话，这是一个共识，你可以不用对王石负责，不用对郁亮负责，你应该做的事情是对万科负责。所以这家公司因为股权分散，董事会几乎不给我们直接的要求，万科要做的绝大多数的事情都是自己想要做的事情。
第二是理想主义，这家公司有点追求，经常对一些现状不是很满意，比如我们看到大家盖了很多毛坯房，小业主要自己装修，这样会造成很高的成本，浪费很多时间，造成很大的污染，后来万科率先在国内做装修房，事实上今天看到这已经成为行业的趋势，在世博会也盖了馆，还准备盖到米兰世博会。
3万科的DNA是什么？
下面讲的两点很重要，万科自己做过总结，万科的DNA就是这八个字：市场原则、人文精神。市场原则——就是按照市场规律做事情，朴素的理解，就是优胜劣汰，就是多劳多得，就是按劳分配。人文精神——是尊重每个人的不同，尊重你的隐私和选择。
这些是我们思考的前提，万科是这么一家可能有自己的想法和特点的公司。
4房地产是一个什么样的行业？
我们再来看一下房地产是一个什么样的行业，这个行业在去年一年，全行业的总量超过了6万亿，这是非常可怕的数字，他的市场总量非常大，竞争非常激烈，集中度还非常低，前五名公司个个上了千亿，但是加起来市场份额不到10%，不同城市这种情况更加激烈，因为还有很多地头蛇，全国性公司和地头蛇都会打的一塌糊涂。
这个行业里6万亿的生意，都是大款，不差钱，虽然绝大多数钱都不是他们自己的，但是他们确实不差钱，赚钱也比较容易。我有一些EMBA的同学，他们每年可能为了三四个点、四五个点的利润做的非常辛苦，但是房地产行业像一般公司做到10个利润点以上净利不太费力。像万科一千多亿生意里人工成本大概占2%--人工成本占比非常低。
当万科这么一家公司加上这样的一个房地产行业，所以就出现了一个什么情况？因为万科走的比较早，所以成了黄埔军校，刚开始我们觉得黄埔军校这个事儿不太靠谱，后来我们只能坚持自己确实是黄埔军校，万科每年主动离职率是13%。就连我们的保安都可以出去当保安队长。出去之后其实也推高了我们竞争对手的薪酬门槛，当然他们也出得起，因为这个行业不差钱。
5万科拼不拼薪酬和待遇？
当我们面临这样的一些情况的时候，这时候需要讨论一下万科需要选择什么样的态度，万科能不能拼薪酬、拼待遇？这个问题对于员工来讲，员工是有一些看法的，员工是有期望的，因为员工每天都会说，你在我这儿挣50万，有家公司说100万、150万、200万，员工很动摇，员工都是人。但是作为我们而言，我们需要去思考，万科能不能出得起这个价钱？万科当然出得起这个价钱，但是我们应该不应该花这个钱，这个问题需要思考。
作为万科而言，谁在为这个价钱买单？我们花的每一分钱都不是我们自己的，我们花的钱都是万科的股东的，万科到今天大约有60万的股东，最多的时候是大约100万股东。再有万科会去想，这样做到底是不是一个正确的事情，是不是代表社会发展的方向。
在两个礼拜之前，我在杭州参加内部培训，当时请到了吴晓波先生，讲了2000年中国的经济史和企业发展史，后来有人问他，那您觉得在不管是三中全会还是各种政策的大背景下，中国企业今天应该做什么？他当时告诉我们一些看法，这个看法跟万科看法非常相似，他说企业应该做一些应该做的事情，企业应该有企业家精神，应该做一些为社会负责任的事情。同样今天我们也会看，当我们要去给我们员工一些东西的时候，我们看一下什么是这个时代比较稀缺的东西，我相信钱应该不是。
最后我们在思考员工回报观的时候还要看，当我们作出一个决定，这个决定在你选择的时候，其实也意味着放弃，就像我们选择了一个女孩子其实放弃了更多的女孩子，为了这个放弃是不是做好了足够的准备。
6万科如何回报员工？
最后万科的回答非常简单，万科选择一些追求时代精神，渴望实现自我的职业经理人，这是三个重要的定位，给他们提供三个回报，第一个回报叫相对体面的收入，第二叫广阔的职业发展空间，第三叫健康的身心。我们相信后面两者无论是对个人还是对这个时代更加重要一些。
第一个为员工提供相对体面的收入，万科一直都希望在行业占到75%的分位线上，万科发展到今天不管是工资还是奖金、期权、限制性股票，还是我们公司提供的各种各样的奖金，应该说我们的整个体系非常的完整。但是在这里面我们始终坚持的一个原则叫市场原则，就是在你这个市场上绝大多数人是什么样的状态、水平和趋势，万科也应该这样去选择。
第二为我们员工提供广阔的职业发展空间。这点含义更丰富。万科今天在包括美国、香港、新加坡，未来可能还有更多的欧洲和澳洲国家，都已经有自己的业务，在中国内地有60个城市，这些对于我们一批又一批的员工来讲是非常广阔的职业发展空间。万科今天把地产生意做到一千多亿，同时我们准备做更新的业务，因为事业发展没有止境的。我们相信随着公司的发展，也会给员工带来更多发展的机会。另外在实操的层面，我们也有很多详细的做法，包括给员工提供内部的培训，现在万科的下属公司会出现一种困惑，就是因为他们员工每年要花太多时间到总部参加培训，他们有时候比较纠结，觉得没有人干活。
再有我给大家举个例子，从一年半以前我们开始做的活动叫“千亿计划”，这个计划准备花1亿学费选拔一千名工程师到日本工地上学习，万科对于日本有一种非常重要的学习心态。因为我们在这里能看到中国的建筑行业之落后、中国的房地产行业之落后。在日本有大量的产业化技术的应用和产业工人，而在中国我们看到绝大多数是农民工和手工作业。
当时万科提出来每个人十万块钱，送一千人到日本学习，分三年时间，到了今天已经送了400人，而且领域在扩大，除了送工程师，还送设计师、成本管理人员、采购人员、总经理去到日本学习。当然对于我们给员工创造广阔的职业发展空间这一点，最后也很难说主动还是被动的，我们明确的告诉我们员工，你在万科就是你社会价值增长的过程，假如说你在万科没有合适岗位，你出去只要你的社会价值增长了，这也是你在万科的一个收获。
最后要说为员工提供健康的身心。可能有些朋友已经知道了，最近微信上经常流传，说万科是一家万科运动员股份有限公司，顺便搞搞房地产。
因为这家公司从最早的踢足球，再到王石先生的登山，再到自行车，再到现在带动很多兄弟公司、我们的同行、社会各界，一起在中国的一些大中型城市推动城市的乐跑赛。当然内部我们也花了大量时间投入到员工健康管理上，除了给员工的基本体检、体质测试，还有简单的做法加强公司的健康运动，比如说头两年把员工的健康指数跟公司管理人员的奖金挂钩，但是现在不挂了，原因很简单--已经不需要了。
我们还有一个要求是100%的俱乐部覆盖100%的员工，只要你选择的体育项目是阳光的、流汗的、团队的，不一定需要跑步，也不需要像王石那样登山，只要选择你喜欢的、符合这三个标准的，你都可以参加。这是健康的身，还有健康的心。在万科判断一件事情正确与否的标准非常简单，就是你能不能拿到台面上来讲，这句话从上到下所有人都会，判断一件事情是否正确，就看它能不能拿到台面上来讲，能不能讲给大多数人听，包括领导和员工。
7回顾总结
最后简单回顾一下，今天其实跟各位分享的未必见得是具体的管理实践，实际上更多的是回顾我们思考的过程，从公司发展的历史，再到我们面临的市场，再到各个相关方群体，不管是客户、政府、员工，根据他们的发展制定公司的战略，再从公司战略寻找HR的定位，再通过HR的工作，形成员工的共识，最后也会有一些结果。这是万科员工敬业度的结果，高的都是公司声誉、上级领导这些，低的是薪酬福利，这是我们战略选择的结果，万科为此也做好了准备。
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