爱华网先锋的创始人博格（上图）一直反复强调公司与员工相互忠诚的必要性。
他曾在一次演讲中提到，他要求公司尊重每一位员工，让他们能充分参与创新，合理规划职业发展路径，并为他们提供充满吸引力的工作环境、有效沟通的渠道以及合理的报酬。与其他公司相似，先锋在快速发展初期并没有给员工带来多少个人财富（若换做一家开放式的股份制公司，员工可得到股票期权等形式的薪酬奖励）。尽管博格在公司实现每一个里程碑目标时都会给员工灌输低成本费率的重要性，并重申先锋的目标是成为整个共同基金行业成本最低的管理人，但员工已开始把这一战略与自己少的可怜的薪水联系起来。
为了防止不满情绪滋长，以免公司在人才"军备竞赛"中处于不利地位，博格在1983年为高管制定了一项年度分红方案，希望以这种类似股份参与的方式激励大家一同取得成功。这就是先锋的合作伙伴计划。该方案与公司资产增长率及保持业内最低成本费率的能力挂钩。1984年博格把面向高管收入的方案推广至全公司，让每一个员工都能受益。
多数公司的奖金都是从利润中扣除，但先锋是以成本价格经营的企业，公司并不会产生利润。由于先锋的低成本服务，股东不需要向管理公司支付高额的费用，所以先锋把为股东节省下来的经营费用视为公司利润。"利润"根据公司与竞争对手的服务费率之差计算，再从总利润中划拨一定的比例给合作伙伴计划，然后比对其他相似策略共同基金的回报，来调整合作伙伴计划中的奖金。
随着成本水平不断降低，资产规模逐渐增长，先锋每年都会产生巨额的利润。比如，2009年公司为股东的服务成本费率为20个基点，而相比之下整个共同基金行业的服务成本为119个基点，用99个基点乘以当时1.34万亿美元的平均资产，先锋为股东赢得利润高达133亿美元（如果按加权值计算会有所下降，但依然可观）。
由于成本是以经营费用在总资产中所占的百分比来计算（2009年有传言称先锋改变了奖金的计算方法，但始终没有官方说法），很明显，管理资产规模越大，固定成本分摊基数就越大，公司在费用方面为股东节省的"利润"就越多。于是，整个伙伴计划中的奖金额就具有了雪球效应：1985年，员工奖金为50万，1987年为180万，1989年为390万，1991年为800万，1993年达到了1600万。
2012年先锋公司内部系统宣布2011年合作伙伴计划的分红同比将提高10%，其中90%将分给高管，而普通员工最多可得基础薪酬的30%。据估算从1984年推行至今，合作伙伴计划的年复合增长率为14%，高于旗下最受欢迎旗舰基金先锋500的10.2%投资回报。可以理解，从制度受欢迎的角度讲，合作伙伴计划在内部受欢迎程度远高于外部。
不难想象，这项制度背后的合理性以及执行情况公开的透明度，都让博格和先锋高管惹上了不少"官司"。
最经典的是，1992年福布斯的一篇文章称，博格1991年的个人收入估算达260万美元，尽管文章强调了博格的收入在业内实在算不了什么，而且还起名"事事先锋，薪酬不行"，但博格认为既然自己到处宣称低成本经营，260万的高收入普通投资者会怎么想！
直到2006年博格才公开承认当年的估算基本正确，他那时年薪20万，奖金30万，合作伙伴计划为公司创造的利润分红200万，同时透露此后他的公司和奖金以7%的速度增长。
90年代初他向先锋退还了40%的合作伙伴分红。由于公司既不是上市公司，也不符合免税类非盈利组织标准，所以管理层薪酬不必公开，对基金股东来说，唯一检验公司经营效率的标准只有一个，即以资产百分比形式表现的费率水平。可谁又能保证一家管理规模达到1.4亿美元的公司已经无法进一步提高运营效率呢？
合作伙伴计划对先锋公司产生了深远影响，调动员工节约成本的积极性方面无需多言，有一些质疑者也指出对基金股东而言，成本是降低了，但风险不一定降低：哪怕一只基金业绩再不好，只要成本够低，参与合作伙伴的人也能拿很高奖金（是公司的大功臣）。难怪有些投资者会说，"我在乎的是他们到底有没有为我管钱"。解决办法是取得平衡，更多地强调超越业绩基准的重要性。跑输基准，该关闭基金就关闭，该取消奖金就取消。
博格很喜欢在媒体上露脸。他每次不仅（站在记者的角度）充当"反派"帮助吸引眼球，也着实培养了一批媒体行业的粉丝，而且间接帮助先锋省下了每年数百上千万的营销费用。1991年先锋的广告投入是600万，富达是5000万；1995年富达预算已经增至1亿，而先锋，还是600万。与媒体的关系俨然成为博格商业策略的一部分。他曾经幽默地总结道，"不是有句老话叫怕热别当厨子，要是怕负面新闻报道，我们就不用干基金这一行了。"
翻译：杨娜
