爱华网一、TOC释义
TOC是英文THEORY OF CONSTRAINT的首个字母缩写，中文译作“约束理论”。TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出实现目标的过程中存在哪些制约因素—TOC称之为“约束”，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
二、TOC的组成
1、TOC是一套解决约束的流程，用来逻辑地、系统地问答以下任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？改成什么样子？怎样使改进得以实现？
2、TOC是一套日常管理工具，可大大提高管理效能。如有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等；
3、 TOC是一套应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
三、TOC的形成历史和发展现状
约束理论根植于OPT（最优生产技术），OPT是高德拉特博士和其他三位以色列合作者创立的，1979年下半年把它带到美国，成立了CREATIVEOUTPUT公司。接下去的7年，OPT的有关软件得到发展，同时OPT管理理念和规定（如“鼓—缓冲器—绳子”的计划、控制系统）成熟起来。
后高德拉特将OPT演进成今天TOC。TOC首先是作为一种制造管理理念出现的。
四、OPT的主要概念
1、瓶颈与非瓶颈资源
瓶颈，指的是实际生产能力小于或等于生产负荷的资源，这一类资源限制了整个企业出产产品的数量。其余的资源则作为非瓶颈资源。
要判别一个资源是否为瓶颈资源，应从该资源的实际生产能力与它的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里所说的需求量不一定是市场的需求量，也可能是为保证生产，其他相关资源对该资源的需求量。
A、生产能力小于生产市场需求的资源，按OPT的定义不一定为瓶颈；B、OPT的管理思想是首先抓重中之重，使最严重的制约因素凸现出来；C、瓶颈资源是动态转移的，这就对管理者的惰性敲了警钟。
2、按物流对企业的分类
一般将从原材料到成品这一“产品物流”分为“V”、“A”和“T”三种类型。“V”型物流是由一种原材料加工或转变成为一种最终产品；“A”型是由许多原材料或转变成一种最终产品；而“T”型则“A”型的一个发展，其最终产品有多种。
五、OPT的九大原则
1、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。因为生产能力存在较大的波动，故只能追求物流平衡，所谓物流平衡是指使各个工序都与瓶颈机床同步，以追求生产周期最短、在制品最少。
2、非瓶颈资源的利用程度不是由其本身决定，而是由系统的约束决定的。系统的约束就是瓶颈。因为系统制约着产销率。而非瓶颈资源的充分利用不仅不能提高产销率，而且会使库存和运行费增加。
3、资源利用和活力不是同义词。利用是指资源应该利用的程度，“活力”是指资源能够利用的程度。利用注重的是有效性，而活力注重的则是可行性，从平衡物流的角度出发，应该允许在非关键资源上安排适当的闲置时间。
4、瓶颈上一个小时的损失即是整个系统一个小时的损失。因为瓶颈控制了产销率，在瓶颈上中断一个小时，是没有附加的生产能力来补充的。一般增大瓶颈物流的方法有以下几种：A、减少调整准备时间和频率，瓶颈上批量应尽可能大；B、实行午餐和工修连续工作制，减少状态调整所需时间损失；Ｃ、在瓶颈工序前设置质量检查站，保证投入瓶工序的工件１００％是合格品；Ｄ、设置缓冲环节，使瓶颈资源不受非瓶颈资源生产率波动的影响。
5、非瓶颈资源节省的一个小时无益于增加系统产销率。
6、瓶颈控制了库存和产销率。产销率指的是单位时间内生产出来并销售出动的产品所创造的利润额。
7、运输批量不等于（在许多时候应该不等于）加工批量。ＯＰＴ采用了一种独特的动态指系统，它把在制品库存分为两种不同的批量形式，即：A、运输批量，是指工序间运送一批零件的数量；B、加工批量，指经过一次调整准备所加工的同种零件的数量，可以是一个或几个转运批量之和。
确定加工批量的大小应考虑到资源的合理应用（减少设备的调整次数）和合理的在制品库存（减少资金积压和在制品库存费用）。确定运输批量的大小则是考虑提高生产过程的连续性、平行性，减少工序间的等待时间和减少运输工作量与运输费用。
根据OPT的观点，为了使瓶颈上的产销率达到最大，瓶颈上加工批量必须大。另一方面，在制品库存不应因此增加，所以转运批量应该小，也即非瓶颈上加工批量要小，这样可以减少库存费用和加工费用。
8、批量大小应是可变的，而不是固定的。在OPT中，运输批量是从在制品的角度来考虑的，而加工批量则是从资源类型的角度来考虑的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动态决定。
9、编排作业计划时考虑系统资源约束，提前期是作业计划的结果，而不是预定值。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考虑计划期内的系统资源约束，用有限能力计划法，先安排瓶颈工序上加工的关键件的生产进度计划，以瓶颈工序为基准，把瓶颈工序之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化。
六、OPT的计划与控制—DBR系统
1、 OPT的计划与控制步骤
A、识别企业的真正约束（瓶颈）所在；
B、 基于瓶颈约束，建立产品出产计划；
C、 对“缓冲器”进行管理，以防止随机波动，使瓶颈不致于出现等待任务的情况；
D、对企业物流进行平衡，使得进入非瓶颈的物料被瓶颈的产出率所控制（即“绳子”）。
2、“鼓”、“缓冲器”、“绳子”
A、鼓，是一个企业运行OPT的开端，即识别一个企业的瓶颈所在，瓶颈控制着企业同步生产的节奏—“鼓点”。OPT的处理逻辑就是使交付时间与交货期限相符。从计划和控制的角度来看，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。对约束资源应编制详细的生产作业计划，以保证对约束资源的充分合理的利用。
B、缓冲器
一般来说，“缓冲器”分为“时间缓冲”和“库存缓冲”。“库存缓冲”就是控制在制品，其位置、数量的确定原则同“时间缓冲”。“时间缓冲”则是将所需的物料比计划提前一段时间提交，以防随机波动。在设置“时间缓冲”时，一般要考虑以下几个个问题：A、要保证瓶颈上产出率相对较快的工件在加工过程中不致因为在制品少而停工；B、应考虑加工过程中出现的波动。如瓶颈上实际产出率比原来估计的要慢等等问题；C、根据OPT的原理，瓶颈上的加工批量是最大的，而瓶颈上的上游工序则是小批量多批次的；D、要考虑在制品库存费用、成品库存费用、加工费用和种人工费用。
C、绳子
绳子的作用则是使库存最小，绳子起的是传递作用，使驱动系统的所有部分按“鼓”的节奏进行生产。通过“绳子”的控制，使得瓶颈前的非瓶颈设备均衡生产，加工批量和运输批量减少，可以减少提前期以及在制品库存，而同时又不使瓶颈待料。
七、TOC基本概念
1、 企业目标和衡量标准
企业如何来赚钱呢？TOC理论强调以下三条途径：A、增加产销率；B、减少库存；C、减少运营费用。要衡量一个企业是否赚钱是通过以下三个指标：A、净利润；B、投资收益率；C、现金流量。
2、 约束
一个链条的强度是由它最薄弱的环节决定的。约束可以来源于企业内部，也可来源于企业外部。一般有三种类型的约束：资源、市场和法规。
3、 产销率
产销率等于单位时间内实现的销售收入减去取得相应收入而发生的销售成本。
八、TOC五大核心步骤
1、 找出系统中存在哪些约束
原料、能力、市场、政策
2、寻找突破这些约束的办法，当我们要突破某台瓶颈设备利用率不高这个约束时，要采取的行动包括：A、设置时间缓冲，目的是减少因前道工序的波动给后道工序带来的影响；B、在制品缓冲，多用于成批生产类型：C、在瓶颈设备生产前设置质检环节；D、统计瓶颈设备的产出的废品率；E、对返修或返工的方法进行研究改进。
3、使企业的所有其它活动服从于第2步中提出的各种措施；
4、具体实施第2步中提出的措施，使第1步中找出的约束环节不再是企业的约束；
5、谨防人的惰性成为系统的约束。
九、TOC在企业运营中的应用
链条分析。TOC认为：A、对大多数环节所进行的大多数改进是对整个链条无益的；B、系统的整体改进不等于各个分环节的改进之和；C、企业的经营业绩应该以链条的“力量”（而不是“重量”）来衡量，这就要通过加强那个最薄弱环节来实现。
