爱华网一、人力资源技术变革遭遇治理结构天花板
国企的人力资源改革，过去主要是靠技术单线突破，即通过引入专业的人力资源技术，去优化与变革人力资源管理，提升人力资源管理能力，在很多专业职能上做了调整，如人岗匹配、绩效、评估等等，但做完这一切之后才发现，技术遇到企业治理结构的天花板就失灵了。由于与治理结构相关的问题没有得到有效解决，靠专业的HR技术解决不了治理结构带来的问题，也导致了HR从业者的工作效率低，工作起来不但辛苦，还很郁闷。比如说，领导有意为部分员工涨工资，但没有充分、合理的理由，所以HR必须设计薪酬体系的方法，想方设法地让那部分员工符合涨工资的条件，官本位导向的薪酬设计凌驾于市场合理性之上，使技术本身沦为为权力寻求庇护的工具。再比如，可能花一两个小时，通过专业技术就能搞定的问题，但由于领导不愿意表态，或是不愿意承担责任，HR就得需要花费更多时间、精力。以前我们认为，国企的问题不是体制问题，是人的问题，但事实告诉我们，体制决定组织选用什么样的人，以及什么样的人更容易在组织中生存。组织原则的优先级决定了一个合理的组织制度之下而产生大量优秀的管理者，这已不再是偶然现象，而是组织制度选择的必然结果。
顶层设计本身决定了人力资源变革的有效性，突出体现在国企的二元治理结构方面，在大多数国企，对人的管理明显表现出“党管干部”和“经理管工人”的两条线，也就是说存在“组织管干部”、“人力资源管工人”的二元治理结构，同时这种人事管理职能上的分割也导致了公司运作中的巨大冲突。所以说国企的人力资源管理改革需要从两个层面思考，一是基于企业治理结构层面的人力资源管理，二是基于人力资源专业职能层面的人力资源管理。而基于治理结构层面的人力资源管理问题是最深层次的人力资源管理问题，如企业的领导团队问题，董事长、总经理、党委书记的角色定位问题，经营者的选拔、评价、考核及有效激励问题等等，必须考虑国企特殊的背景，可以说，国企人力资源管理的许多方面是由国企先天治理结构的独特性带来的。
二、终身雇佣制：一样机制两重天
计划经济体制下低货币薪酬、高社会福利的身份制雇佣体制的惯性使然，使国企毫无悬念的选择了“终身雇佣制”作为人事管理的根本政策，咨询中我们遇到的国企，许多员工祖孙三代在同一个企业里工作，“终身雇佣制”不但与企业的人力资源科学管理格格不入，而且还长出了强化身份界限、只进不出的“毒瘤”。而这一策略最早创立于1918年的松下公司提出，其创业者松下幸之助提出：“松下员工在达到预定的退休年龄之前，不用担心失业，企业也绝对不会解雇任何一个‘松下人’”，它曾给日本的经济腾飞以不小的推动作用，历史事实证明，日本实施“终身雇佣”最大的好处就是有利于技术的积累与升级。不同于美国式的发明型技术，日本更加倾向于将这些发明型技术变为专利，而后进行商品化，由于日本企业员工的稳定性，日本企业可以延续地进行技术积累升级，最后将其转换为生产力。
“终身雇佣制”似乎成了淮南的橘变成淮北枳的现实案例，在日本韩国都生长良好，到了国企却问题重重，究其原因，我们拿国企与之比较，仔细分析会发现国企的终身雇佣制完全是因其人力资源生态环境的炯异导致结果上的大相径庭。
1、治理结构的先天差异化，导致“终身雇佣制”效果的差异性
日本的企业是由经理人形成的集体所有制，企业是由经理人形成的集体所有制，既不是私有制，也不是国有制，企业属于员工，而非股东。员工参与企业每一环节的决策，员工与老板更多的是合作关系，而非对立关系。“终身雇佣制”下的员工薪酬问题，是采用收入分配协商制，由员工组成的工会与老板进行协商，确定员工的工资，可以说，在日本企业，员工工资并不是完全由市场定价，这顺理成章的解决了员工是企业的主人的所有者归属问题。
典型的韩国企业是一种半家庭化的团体，实行的就业制度明显受到所谓“半终生就业”观念的影响，韩国人组建和管理企业时，有一种根据指导家庭和宗族原则来设置变业制度的倾向，企业的创办人不仅要为其直系亲属提供变业，而且还要为其他亲属提供变业。它不同于日本的那种基于对组织的承诺的长期雇佣，也不同于美国的那种定期雇佣契约的短期雇佣，韩国的雇员主要是忠于个人而非组织。
相对而言，国企强调的忠诚均指维护国家利益，而在国家利益面前所有者缺位问题一直未得到合理解决，造成员工忠诚度的界定更多的依赖于身份法则，在这里我们往往看到的是国企职工的聘用关系不直接由顶头上司决定，而是受一套雇佣合约安排的约束，不似私企老板就能决定员工的去留，而且不需要走繁杂的手续，国企里这种复杂的人员聘用和辞退制度，形成了国企员工的一种无限博弈，这种无限博弈下，每个人都会按照规则来努力地工作，上司虽不能辞退你，可你不努力工作，却有办法惩罚你，故而在显性制度下衍生出许多隐性规则。
2、企业所在的文化环境的差异化，导致人才选育用效果的差异性
日本企业之间相互持股，形成稳定的产业结构，日本企业之间是共生而非对关系决定了企业能够长期稳定的运行，企业的更替对员工本身的冲击很小，造变了员工忠诚度的良好氛围。在日本，几乎很少看到人才市场，这也从主观上保证了“终身雇佣”的可行性。企业大环境及社会文化的支撑将“终身雇佣制”的优势发挥到一个相对较高水平而抑制了其劣势，比如社会普遍公信力及忠诚决定了员工无法因为终身雇佣而消极懈怠。
从企业角度来讲，终身雇佣也是有差异的。虽然日韩企业的终身雇佣的确存在严重的按资排辈现象，但是企业对人才的管理，不管是“选”、“育”还是“用”，都是以员工的能力为基础，以制度和标准进行的“按资排辈”。再看国企，是因为没有正常的人员退出机制，企业无法让不合格的员工离开企业，因此形成了被动的、消极的终身雇佣制，外部又不具备日韩那样成熟的职业环境，员工个人的信用及忠诚文化体系不建全造成疾患重重。所以说，一个制度的好与坏，脱离不了大的文化背景和具体的员工情况。
同样是终身雇佣制，日韩企业内部处理人力资源管理的终极法则是企业法则、能力法则、绩效法则，而国企往往是身份法则。所以在解决国企的人力资源管理问题，在外在职业环境不成熟的条件下，抛开终身雇佣是关键，尤其国企员工身份制，因此对人才进行分层分类的管理，同时要让国有企业家回归到企业家本位，而不是政府官员本位。
三、福利：是包袱还是蛋糕？
外企在做福利时，同样是以绩效、能力为基础，是把福利作为激励薪酬的一部分，企业期望可以通过各种福利方案来吸引核心员工，获得更大回报。换句话说，福利的使用是有着明确的目的和意图的，其正面的导向作用非常清晰。近期咨询过的一家不错的国企，发现员工福利基本上定位是就是给所有员工的、生来平等的补贴项目，这在国企都大同小异，有些不同也主要是根据不同的工龄和职位而有所差别。就拿企业办幼儿园的福利形式来说，国企和外企的动机和目的就完全不同，国企的幼儿园往往不仅仅是为了解决核心员工家庭负担的问题，而且还会当成安置富余人员的一个重要途径。
在国有企业薪酬体系改革的过程中，往往把过去福利的东西都抛掉了，但是下一步从全面薪酬体系来看，很多福利性薪酬因素则要逐步恢复，当人的薪酬待遇达到一定水平，福利要素对人的激励性就会越来越强。过去工资变成奖金，奖金变成工资，奖金成为收入的主体，而工资则变成了附庸。按道理工资应该是主体，奖金则是超额劳动的报酬，未来工资应该回归到主体，奖金应该是辅助，同时，收入完全货币化以后，也面临着个人所得税的问题。比如员工每天开车上班干的都是公事，按道理车的损耗费、油费应该是可以计入生产经营成本的，但是公车私有化以后，这些费用都被列入个人收入，其实是多交了所得税，因此既要让员工依法纳税，又要帮助员工合法避税，这就面临全面薪酬设计与合法避税的问题。
四、薪酬：凭身份还是凭能力？
国企以往改革选择技术层面作为改进的切入点，而这些技术层面的改革到一定程度就会碰到治理结构的阻碍，即使采用人岗匹配、职位评估等专业的人力资源技术，国企的人事改革还是会走进同工不同酬的死胡同。就如同国企的薪酬改革，虽然一直是国企人事改革的核心内容，但是却不见什么成效，目前大部分国有企业在工资水平方面存在“高的不高，低的不低”的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键的重要职位的员工工资水平普遍低于劳动力市场价位，这种状况对企业吸引人才、留住人才是极为不利的。
对于国企的薪酬改革，一方面要精简企业员工，提高人均效率；另一方面又不能触动员工原有的利益，因此只能通过不同的用工身份来降低劳动力成本。可以说，普遍瞧去“同工不同酬”的现象是国企身份情结的又一表现，在一些垄断行业广泛存在着“编制内职工”、“正式工”、“合同工”、“临时工”等说法，在有的电力企业员工被分成了五六种身份，导致了同工不同酬。
所以国企的工资体系改革有两种方向：一是干脆承认这种身份的不同，以临时的特权层进行设计，根据身份的不同实行不同的工资等级。不过这种同工不同酬的工资制只是解决国企问题的临时方法，要不断稀释特权员工的存量，减少临时工转正的现象，通过提高合同制等非编制内员工的工资水平，以形成非在编类型用工形式的吸引力，最终形成同工同酬，没有身份优势、弱化身份特权的用工形式。另一个则本着同工同酬的科学原理，进行工资设计，排除特权身份员工的优越感，相对而言，阻力会较大。
强化辅线的吸引力，使之与现有的主线并行并最终替代主线，如一些国企会用高薪从海外聘请高级管理者，作为企业的薪酬标杆，督促企业中的其他管理者，给他们一个奋斗的目标。换句话说，如果连国企最高管理者，总裁都在全球进行市场化招聘，按照市场薪酬水平和工作业绩，该拿多少就拿多少，而不是被国资委的政策限制，那么在不久的将来，企业中层、基层的用人机制、薪酬设计也会有所改变。
我们经常看到有不少国企的领导人被调任政府官员，其实企业家转做政府官员也没有问题，问题是这种从经济角色到政府角色转变不能只对国有企业的企业家开放，这样容易进一步给国企的身份添加政治的光环，而要对社会上所有的有识之士开放。比如在美国，不管是谁都可以做政府官员，大家凭能力来选择自己的职业发展方向，大学教授可以当部长、财政部长可以当教授，对大家都是平等的。
所以国企对员工的身份认同，仍然处在属于政府员工还是企业员工的模糊界定上。在国企人事改革的具体操作中，身份制的问题光靠国企自己很难改变，毕竟国企的标准是政府部门，如果政府部门对公务员的用人制度是一种强硬的淘汰制，那对建立国企人员退出机制将会产生很大的促进作用。
五、高管心态：求稳还是求变？
在二元治理结构下的国企一把手更像是政府官员，考虑更多的是政治上的稳定与和谐，而不是经济上的效益和发展，过多的顾虑难免会动摇国企高管对人事变革的态度，企业上至领导下至员工都具有求稳心态，变革的动力不足。除非行业整体滑坡，国企面临破产、倒闭，不然一定不会触动企业人事改革这潭深水。比如我们最近咨询的一家绩效不错的大型企业，涉及到企业内部人事权力划分时，一把手对此事的意见却是：第一所有的人不能换职位；第二所有人的薪酬只能升，不能降。改来改去，企业人力资源改革成效不足，无法做出“置之死地而后生”的人事改革举措。
国有企业人力资源变革的最大瓶颈来自两方面：一是二元治理结构带来的先天不足，二是人才的出口或退出机制，前者到目前为止尚处于试验阶段，改革开放近四十年产权得以清晰的企业除了企业家本身的个人魅力外，更多的是历史的巧合与偶然，到目前还未产生一家于绩效优异的情况下得以成功过渡，解决所有者缺失所带来的一系统问题的成功案例。而后者，关于人才的出口或退出的问题，由于人才难以退出，整个人力资源系统滞胀，导致冗员与人才短缺并存。而要解决这一问题，企业必须要付出变革成本。要为人才退出买单，只有当企业效益好的时候才能付得起退出成本，而真到了效益不好时，是很难付得起这个成本的。因此，变革的最佳时期应该是企业经济效益好的时候，但往往在这种时候，企业的内在变革动力又不足，高层领导求稳，不愿变革，员工退出的阻力也大，这又回到本文开头所说，在稳定与发展突破中寻求平衡，把握节奏是现在以至将来相当长一段时间内国企领导人需要解决和把握的一门艺术，而不单是技术。
综上所述，国企人力资源管理的问题，一是治理结构层面；二是国企文化和制度层面，包括企业员工和领导的心态等；三是HR的专业职能和技术层面。其实从任何一个层面都可以做出，但是具体切入点和最大的瓶颈还是人员退出机制的缺失，没有科学的人员退出机制，所谓的招聘、绩效和激励就失去了作用和意义。在解决国企积累的问题，笔者认为应从几下几方面入手：
一、建立人才退出机制，突破国企人事改革瓶颈
退出具有两个意思，一是指退出岗位，即让能力不济的员工退出现有岗位，庸人占据岗位却不能有所作为，不仅消耗了大量的企业人工成本，还会耽误企业发展的大好时机，更会恶化企业整体的人力资源生态环境，迫使优秀的员工离开自己的岗位。另一层含义是退出企业。作为国企应该采取了比较温和的方式，比如针对年龄较大的员工采取内退的方式；其次，对总部那些曾经做过业务、技术的干部则采取转岗、换岗的方式；最后对那些比较年轻，又不能胜任其他职位的干部则采取赔付补偿金、解除合同的方法，让他们彻底退出企业。
只有建立人员退出机制，引入真正的竞争和淘汰机制，才能让国企人才这潭水活起来，可以说，国企的人力资源也是一个生态系统、循环系统，一旦失去退出机制，水池就缺乏自我净化功能，人才就没有危机感和竞争力，人越积越满，最后人力资源的生态环境变得越来越差，甚至会闹“水灾”，而此时不管是招聘来的“空降部队”，还是原有的“水上部队”都无法给国企人力资源水池增添生机和活力。
二、企业家须主动变革并愿意承担风险
其实国企变革有成功的，民企也有失败的，体制问题有时并不一定是决定性因素，人的因素有时也可以产生突破。要想在国企人员退出机制有所突破，一方面要秉承提高专业化队伍的宗旨，另一方面还需要国有企业家拥有主动变革，承担人力资源变革风险的精神。我们常讲，人力资源管理不再仅仅是人力资源部的事情，它需要全体管理者，尤其企业家承担人力资源管理的责任。国企一把手对现代人力资源管理的理解与认识非常重要，所以变革中HR一定要获得企业高层的大力支持。
作为国企领导者，如何看待这个问题，把握这个平衡是变革之初需要把握的问题，有些国企领导作风比较强硬，虽然采取的是比较温和的处理方式，但立场始终非常坚定；还有一些国企领导，虽然处理方式看起来比较激进，但他们可能立场并不坚定，这会使人事变革半途而废。所以，国企领导者的变革魅力直接影响着国企人才水池“放水孔”的大小。HR部门一方面要深刻领会高层领导的战略意图，另一方面要寻找各种机会与各级管理者沟通，让国企管理者认识到他们必须承担的人力资源管理责任，强化基于治理结构层面人力资源管理的变革思想，要运用人力资源的专业知识分析如何才能有效提升各级管理者对人力资源改革的认识和理解。其次，强化对高层管理者的培训，也就是我们常说的要让他们学习“非人力资源管理者的人力资源管理”等培训内容。
三、宁要“涓涓细流”，不要“放大血”
实践经验告诉我们，国企现阶段的人员退出机制和当时国企普遍所采用的“下岗”、“裁员”有所不同，从整个国家政策来讲，现在通过下岗和买断工龄来解决人员退出问题的高峰期已过；从国企整体形势来看，已经不像前些年那样困难，其改革也有了一定特色，所以也不太会采用激进的方法解决问题。而且，最近两年就业形式特别严峻，010年应届毕业生规模是本世纪初的6倍，2011年高校毕业生人数为660万人，“十二五”时期应届毕业生年平均规模将达到近700万人，就业形势不容乐观，此时，如果国企再大力推行下岗裁员，必定会造成极大的社会震荡。因此目前采用大规模富余人员下岗分流、裁员的方法与国家强调的和谐社会不符，不是企业建立人员退出机制的理智选择。
在这样的大环境下，企业的退出机制不能选择原来的“大放血”的方法，而是采用动态水流模式，用涓涓细流实现国企人才的“换血”工程。而且我们可以把薪酬、竞聘、竞争作为杠杆，通过一定人员淘汰率，例如每年1~5%，来保证国企人才水池不会变成死水，这种退出方式无论对企业还是对社会来说都是可以接受的。将原来期望用三五年来解决的人员退出问题，延长到八九年，既不会让国企人才的水池变得毫无活力，也不会大开国企人员的出口，激化企业和社会矛盾。
另外，涓涓细流的人才“换血”还能解决企业文化层面的问题。大家都知道，如果企业的生态环境有问题，流入企业的新鲜血液就会被同质化，而这种温和的“换血”方法虽然不能够立刻让水池清澈见底，但是却能够稀释企业原来不好的文化氛围。总的来说，处理国企人才退出的关键就在于如何控制人才的流量，这是可以从人力资源专业和技术角度进行努力的。
如果把退出机制作为人力资源管理的专业职能去做，在机制上、专业设置上采用系统设计思维，运用科学的人力资源技术，让人力资源的每一个环节都为人才退出施加压力，做出贡献，要做到国企人才退出不是不可能的事。
四、配套机制助力人员退出
现阶段国企人才退出的最佳选择是企业员工零身份转变，首先让一些不适应的员工“退出现有岗位”，其次对于具备一定条件的人员还可以采用裁员的方法让其“退出企业”。那么，建立与人员退出机制配套的管理制度、方法和系统就显得非常重要。
建立企业人员退出机制时，首先需要明确“企业中谁该退出”，即要确定退出的标准和依据，这需要采用科学的方法和流程，并且要尽量处理好员工对此的不满情绪。其次，针对不同的员工，多渠道、渐进式地做出人才退出的合理安排，使得人才水池水流有序。如采用内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划、学习、深造、轮岗，甚至是人才待岗制度等专业的手段和方法，都能在保证企业人才退出的同时，有效激活企业人才水池。
另外，退出机制的配套制度还包括对国企核心人才队伍的建设，为企业人才退出做好储备工作。企业一定要打破官本位，建立起职业发展的多通道，建立起基于职业发展通道的任职资格标准体系。
五、利用国企优势，创造美好前景
国有企业改革确实遇到种种难题，而且曾经的优势面对市场经济的洗礼也一度减弱，但随着改革的深入，目前国企的发展，整体上已经走出低谷，而且很多国企已经受益于改革而取得了长足的发展，这也让我们看到了国企改革的美好前景。
目前来看，国有企业在人力资源方面还是有很多优势的，这些传统优势的有效发挥还能成为人事改革的助力器。首先从吸纳人才方面来看，国企具有良好的雇主品牌。十几年前，大学里的优秀毕业生都一心想往民企里跑，国企和政府部门根本没人愿意去，但是从这两年毕业生择业的选择来看，国企成为继政府机构之后的第二选择，这也说明了国企近几年的变革颇具成效。
另一方面，国企在承担沉重的社会责任同时，也形成了极高的社会声望，而且整体薪酬水平也不低，特别是一些垄断行业还具有明显的优势，以独生子女为主的就业群体，从找对象到找工作都是父母说了算，而强大的父母压力集团以“稳定、体面”作为子女变业的价值导向。
另外，从国企的人才积淀精炼看，现在国企中的高级管理人员大多是80年代参加工作的，也是当时最优秀的人才，现在他们都相当有能力，具有广阔的视野，也有丰富的工作经验。其实国企领导团队的整体领导实力和素质都很好，是很多民营企业无法比拟的。
虽然我们说国企人力资源管理存在这样或那样的问题，但是同样也有它自己的优点，其稳定的工作环境、良好的雇主品牌都是民企和外企所不及的，如能有效地利用好这些优势，把握时机从建立人员退出机制入手，通过变革冶理结构，转变高管心态、凝练新国企文化，修炼HR专业技术和能力，尽快推进人事改革的深入和深化，国企的发展前景将不可限量。
