爱华网招标采购过程中的内部控制
马军生 龚增辉
一、案例简介：金钱开道，各个招标环节轻松破。
据媒体报道，为了获得一起标的额5500多万元幕墙工程，投标人广东金刚公司在各个环节中用金钱开道，腐蚀了招投标过程中几乎所有关节，被收买的人中有甲方代理公司、有专家评委、有竞争对手、有招标中心，并在这些被糖衣炮弹击倒人员的帮助下，“合法”中标，从前期到收尾，硬是靠着赤裸裸的行贿拿到了中标通知书。
2008年，南京一家研究所幕墙工程开始招标，为了防止打招呼说情的情况，该研究所委托江苏某工程咨询有限公司作为代理，对这个幕墙工程进行公开招标，这个任务落在了该公司项目经理周成阳身上。周成阳委托南京市工程建设项目货物招标投标中心(简称市货招中心)招标。
这块“大蛋糕”引起了从事幕墙业务的广东金刚公司王强注意，一起大案由此引发。王强很快就将周成阳约出来吃饭。席间他得知，这个工程招标统一由评委进行打分，综合得分高的公司将能够中标。打分7名评委中有1名是某研究所的，其余6名专家由市货招中心随机抽取。王强塞了2万元给周成阳，并达成口头约定：广东金刚公司如果中标，将支付25万元给周成阳。
“甲方态度很重要，如果甲方排斥你，专家给你的分数再高也没有用。”王强为此赶紧通过各种渠道联系某研究所的相关负责人，但却吃了闭门羹。他只得将目标转向了评委。
周成阳在饭桌上答应帮忙搞到评委名单，但是广东金刚公司的董事长何烈却给王强布置了一个“双保险”：如果周成阳弄不到名单怎么办？是否可以直接从市货招中心那里得到？王强一番打听得知，朋友涂兵与市货招办负责抽取评委的具体工作人员戴芳芳熟悉，就托涂兵给戴芳芳送去了5000元和两盒大闸蟹。
2008年10月1日，戴芳芳开始电脑随机抽取3名本地评委，她的身边站着自己单位的两名领导、周成阳以及两名公证处工作人员。虽然公证处能够证明这是随机抽取，但戴芳芳和周成阳事后立刻就将3名本地评委的名单分别告诉了王强，而此前几天王强已经从戴芳芳那里得知了3名外地评委的名单。并对评委进行贿赂。
对于广东金刚公司来说，2008年10月21日是特别忙碌的一天。除了给评委行贿，王强等人还在忙着给竞争对手行贿。“一旦价格报偏了，与均价差得离谱，那么被淘汰的可能性就很大。如果能够得到其他公司的报价，那么我们定价就方便了。”投标入围单位总共有6家，王强决定以每家5万元的价格，收买其他公司的标底。经过他和刘军的一番联系，深圳、重庆和上海的3家公司业务员答应了他们的条件。
2008年10月22日就是评委打分的时间。7名评委一起来到市货招中心，对这6家入围公司的标书进行考察评分。除了甲方代表，6名评委有5名收了钱，结果可想而知。专家评分结果：广东金刚公司第一名。
2008年11月26日，南京市纪委领导收到一封匿名举报信，市纪委迅速行动进行调查，这起被包裹在合法外衣下的串通招投标大案渐渐浮出水面，相关人员将受到法律制裁。
二、案例分析和启示
招标采购是提高采购质量和效率并且降低采购成本的有效方式之一，但从实践中看，一些企业招标采购未起到预期控制效果，分析其原因，从外部环境来说，是由于我国招投标市场还很不规范，存在投标围标、陪标、串标、恶意低价接标、收买评委等不正常现象，损害招标采购方利益；而从内部原因来分析，则是招标采购方招标流程存在缺陷，招标流程不够严密、规范和有效。
在此对我国企业招标过程各环节常见问题及对策作一剖析。
1、职责分离不够。在招标几个重要环节，在由单位自行组织招标时，“编制招标书、发标、回标、开标、评标、决标”等职责基本都是由采购实施部门（或工程项目管理部）主导完成的，虽然评标是由招标管理小组进行的，招标管理小组员也采购实施部门（或工程项目管理部）人员构成，由一至二个部门从头到尾完成招标是不符合内控要求的，因此，要注意对邀标与评标、开标与评标、评标与决标等职责要适当分离，并建立监督措施。在委托招标代理时，应选择合适的招标代理单位，并对招标代理工作进行必要监督。
2、发标。在选择投标单位和发标环节，在邀请招标时，通常由招标工作小组拟定三家或以上邀标对象，主观性很大；在公开招标时，则由公司则在公司网站公示，并向熟悉的供应商单位发出通知，由项目公司接受投标单位的报名，但在选择入围单位上，权限仍主要集中在项目管理人员。由于没有供应商名录，是由工作小组主观决定虽可入围参加投标工作，导致在招标开始阶段就可能使得将一些真正优质的供应商被排除在外，而与甲方人员关系“密切”的供应商单位则相对容易入选。
3、开标。一些甲方公司公开开标时，将各家投标单位名称、投标报价及服务承诺登记到开标记录表，由投标单位代表在开标记录表上签字确认。这种做法带来弊端是各家投标信息都没有秘密，在评标后与意向中标单位谈判时比较被动，很难要求对方再降低价格或给予优惠，因为意向中标单位已经了解到其他投标单位的底牌，便不再给予降价。
4、项目招标未编制标底，对低价接标的风险防范不足。在操作中，一些公司人员谈到招标方式的一个困惑，即招标时通常选择报价低的单位，但低价中标单位的质量、服务有时却不能满足工程需要。造成这个问题原因是，有些投标单位故意压低价格以求中标。而甲方公司由于未聘请专业人员编制标底，使得评标时不能判断报价合理性，而单纯以价格高低来评标，可能导致投标单位以恶意低价投标的风险，并在中标后实施过程中逐步要求提高报价。
5、评标方式和过程存在缺陷。一些单位评标时主要是依据标书以招标领导小组开讨论会、发表意见来进行，某些甲方招标是由招标小组进行，评标过程主观，缺少客观的评标依据。根据招标小组开会讨论，由参与评标人员投票，决定中标单位。这种评标方式的缺点有：评标人员主要是公司不同级别管理人员组成的，在讨论中标单位时，可能会导致高级别管理人员的意见倾向会影响到下属管理人员；缺乏明确的评分标准，主观随意性较大。
6、缺乏询标环节。在评标之后，决标之前，没有询标环节，在决标后，与投标单位进行商务谈判，往往难有成效，因为对方知道它无论让步与否，都能拿到合同，就不愿再作让步。因此，在决标之前，应根据评标结果的顺序，进行询标，争取更优惠的条款。根据询标情况，再报送领导审批，决定最终中标单位，签订合同。
7、招投标缺乏“保密制度”、“回避制度”等规定，没有保密制度及相关具体措施，导致投标单位能打听到竞争对手信息，从而会串标或根据对手投标情况来调整标书，不能真正发挥投标的竞争作用；而评标过程没有回避制度，则可能导致评标人与投标单位存在利益关系时，仍然参与评标，则评标会失去公平性。
8、招标流程操作缺乏操作时限规定。由于从开始准备招标到最后谈判、签订合同等，涉及到多个部门的参与，时间较长，由于流程缺乏明确的时限规定，导致招标工作有时拉得很长，而不能及时满足项目需要，一些项目便以工作效率为由，不愿意采用招标采购，因此，需对招标过程的操作时限加以规定。
