第一部分营销竞争战略的阶段论 一、蝉之歌 法国昆虫学家法布尔在对蝉的描述中写到：“四年黑暗中的苦工，一个月阳光下的享乐，这就是蝉的生活。”“掘土四年，现在才能够穿起漂亮的衣服，长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中。什么样的钹声能响亮到足以歌颂它那来之不易的刹那欢愉呢？”这里引用法布尔对蝉的一生的精彩描述，是因为商业社会中企业的发展规律，和自然界物种的生命规律一致，都必须经历从小到大、从弱到强、从生存到辉煌的过程。中国所有发展中的民营企业，都有着如蝉一般“在黑暗中掘土”到“长起可与飞鸟匹敌的翅膀，沐浴在温暖的阳光中”的历程。不同在于，企业所处的竞争环境不同，企业家的格局及魄力各异，导致各企业“在黑暗中掘土”的时间或长于四年或短于四年，市场竞争的残酷，甚至使有些企业可能还看不到冲破黑暗的时刻。因此，关乎企业发展的营销竞争战略的阶段论具有深刻的现实意义。 二、企业营销竞争战略阶段论的定义 企业营销竞争战略的阶段论是指因循内外部环境及自身资源状况的不断变化，企业采取与环境和资源匹配的最佳战略及行动组合。一般来说，根据年度销售总量、利润额、市场份额及行业销量占比等指标进行阶段定位，企业的营销竞争战略可分为生存期战略、发展期战略、领先期战略。各阶段战略目标不一样，所采取的策略也应有所不同。尚扬认为，企业营销竞争的过程是“产品、价格、渠道、推广”的四轮驱动过程，营销竞争战略的制定是对四轮驱动的全局性及方向性考量，由此，企业营销竞争战略的阶段论涵盖了两个核心内容：一是营销竞争处于何种阶段由企业内外部环境和资源决定，二是整个过程充满着变化，并形成阶段间的相序性。因此，营销竞争战略阶段论的本质是企业在合适的时间做合适的事情，以保证四轮驱动的协调性。 企业营销竞争战略的阶段论其实是常识，但常识往往最容易被人忽视。人们看到的是蝉在阳光下歌唱，探究它为什么唱得这么大声响亮，却看不到蝉用了四年时间在黑暗中掘土才有今天的欢歌。今天，人们看到的是六个核桃销量年年迅猛地往上涨，对六个核桃成功的今天进行着种种解读，这固然是必要的。但尚扬认为，任何不站在企业发展史的角度，带着营销竞争阶段论的全局性思考去研究一个企业成功的营销战略轨迹，都将是片面的、局部的。如此得出来的结论容易以偏概全，一叶障目。 1.“怕上火”定位前的王老吉摸索阶段 最典型的例子是当初创造单罐销量奇迹的红罐凉茶王老吉被定位理论解读后，使人认为定位即战略的全部和唯一，王老吉的成功就是靠预防上火的定位。因此，误解为只要有了定位，企业的营销就不是问题了，就等着销量上涨了。毋庸置疑，定位是王老吉重要的营销战略组成，但绝非全部和唯一。如果没有从饮料经销商转为生产商的掌门人陈鸿道先生依靠冰红茶等多个产品对渠道网络的多年耕耘，没有温州餐饮三红消费氛围的推动等先决条件，单靠一个“怕上火”的宣导和传播，王老吉的定位是难以在短时间内快速建立并发挥作用的。也即是说，从1995年成立到2003年引入凉茶定位，这几年时间，加多宝企业的营销同样重要，同样值得研究，这段时间恰恰是一个民营企业重要的生存期，可以说，没有这9年加多宝的渠道资源积累、团队打造、饮料运营的经验积累，就不可能有后面定位的精准落地，因此，定位之前企业犹如在黑暗中掘地的阶段，其必要性和重要性不能被一个定位的光环所掩盖掉。 2.养元六个核桃的初创期 同样，养元六个核桃在2009年与尚扬进行战略合作前，也经历了从0到3个亿的企业生存期。2002年范召林总经理正式操盘养元市场营销，养元才真正开始饮料的系统化运营。用范召林总经理的话来说，此时的养元除了有个核桃乳的产品配方外，是个“无资金、无团队、无市场”的小微企业，几乎是一穷二白，2008年养元总销售额3个亿，度过企业艰难的生存期，养元用了7年时间。在这7年求生存的时间里，养元的营销策略可以概括为“跟名牌、多产品、建渠道”。养元六个核桃作为植物蛋白饮料，一开始就跟随着露露，借着露露在北方餐饮市场和礼品市场的风行，进入市场。六个核桃的苗条罐，包装的蓝色调以及同样的包装箱式样都体现了“跟”的策略。当时，一个有趣的现象是就餐时消费者要喝露露，服务员递上来六个核桃，顾客一看也是蓝色易拉罐的，再经服务员一介绍，就喝喝呗，一喝，口感还可以，顾客不再拒绝。当初，六个核桃就是通过这样的“跟”，缩短与潜在顾客的距离，在露露的市场夹缝中寻找机会。同时，养元除了核桃乳产品外，还有核桃八宝粥、核桃杏仁露、苹果醋等产品，形成多产品组合，降低了新生企业的运营风险。 三、任何营销理论工具都具有阶段性特征 尚扬认为，处于生存期的民营企业，“活下来”是第一目标，这一时期可看做是企业的草莽时代，以如何养活团队、养活渠道为第一要务。因此，在企业资源极度有限，产品非必需品的前提下，跟随市场热销产品进行多产品组合是生存期企业的合理化策略。其目的是实现快入市、快周转，让企业各个环节转动起来，养住团队和渠道。同时，从中发现可成为战略产品的黑马及市场机会。在7年的生存期，养元从0到3个亿，从资源到团队，企业有了一定抗风险能力，并在诸多产品中锁定市场表现最好、销量贡献最大的核桃乳为战略性产品，为进入快速发展期奠定了基础。同样，生存期的加多宝在绿茶、红茶、八宝粥和凉茶等众多产品中，将在温州餐饮市场表现最好的凉茶作为了战略性产品。 美国战略大师迈克尔•波特认为战略蕴藏在战术中，由战术发展而来。“至关重要的战略元素并非该公司的创立者们预先想好，而是在不断实践过程中摸索而来的”。（琼•玛格丽塔《竞争战略论》）因此，在消费氛围、市场条件、企业资源能力等不具足的情况下，养元不可能一开始就将六个核桃设定为其战略产品，进行资源聚焦，开创出健脑的类功能饮料，加多宝也不可能一开始只售卖王老吉一种产品，通过定位将其作为战略产品。这些战略机会，都是在企业的实际运作中发现和发展而来的。波特战略源于战术的思想正是尚扬所倡导的营销战略阶段论的原点。 强调营销竞争战略的阶段论，在当下“定位”、“聚焦”等营销理论风行的情况下，是必要的。在尚扬的长期实践中，发现不少企业陷入了对定位及聚焦理论的盲从。认为企业有了定位，就可赢市场，而不去看自身是否到了定位的阶段，有无能力将定位进行传播及落地，或者死守聚焦理论，对聚焦理论进行狭隘理解，而放弃了做大市场、做强市场的机会。就六个核桃而言，在生存期所面临的新企业、新品牌、新产品、新团队、新渠道的“五新”情况下，“经常用脑，多喝六个核桃”的价值是无法建立起来的，此时，进行定位或者聚焦毫无意义。在企业极度缺少资源的前提下，首先，没有足够的传播费用进行价值传播，对潜在消费群进行宣导；其次，市场对全新产品、全新品牌的接受需要一个较长的时间，如果企业只聚焦卖一个核桃乳，短时间难以广泛动销，企业如何养团队和渠道？因此，生存期的企业战略重点在于解决如何尽快活下来的问题，这个阶段，“定位”、“聚焦”等并非首要问题。所以，尚扬非常尊重六个核桃的这段历史，正是养元这7年时间做到的3个亿，为六个核桃后来成功开创出健脑类功能饮料的大市场打下了良好的资源基础、团队基础及渠道基础。 尚扬认为，任何方法和理论都必须结合实际情况进行运用，否则就是一无用处的教条主义。营销竞争战略的阶段论即关注企业发展的充分条件和必要条件的完备性和相序性。对于定位和聚焦理论的运用，一定要因企业发展阶段、行业竞争态势、品类属性而定。定位不是万能药，更不是被自我吹嘘成的“人类第三次生产力革命”，在企业资源、渠道、体量等充分条件不具足的情况下，光有一个定位是释放不出能量的，同时，定位再好，不能产生作用，也解决不了企业的实际问题。同样，加多宝单品打天下的聚焦模式也不是所有企业、所有行业成功的唯一路径。企业切不可忽略自身阶段性的资源能力及行业竞争特性，将定位理论和聚焦理论进行机械化和简单化的理解及运用。 这里有几个案例值得警醒。 1.警惕定位空心化陷阱 一是定位空心化。波特认为，“一个独特的价值取向（即定位），如果没有有别于竞争对手的最佳实践来落实，就不会转化为有意义的战略。”战略的精髓存在于落实战略的具体实践之中。定位是战略，但如果定位无法在企业的运营活动中落地，陷入空心化境地，定位就不能转化为有意义的战略。 某福建烘焙企业的品牌被定位为“派的专家”，此品牌在竞争中处于三线阵营，派的高端价值和专业价值已被好丽友占据，而其市场规模远不及达利，因此仅靠一个“专家”的概念性定位在竞争相对成熟、强势品牌林立的烘焙市场胜出，几无可能。原因在于，在价格、渠道、沟通、生产等实践中无法将“专家”的概念落地。因此，此定位看起来很美，却无法指导企业产生最佳实践，也驱动不了市场，成为企业的战略。从营销竞争战略的阶段看，该企业此时需要的不是“专家”定位，而是如何利用产品力和渠道，增大自身的销售规模，做大企业的体量。因此，不从营销竞争的阶段性进行战略设定，很容易产生这种定位无法落地及发挥作用的空心化现象。换句话说，如果将定位看作是企业发展的必要条件，只有当企业具备一定资源、渠道、团队、体量等充分条件时，推动企业发展的必要条件才会成立，并产生作用。 2.警惕聚焦的机械化理解及教条化运用 二是对聚焦的机械化理解及教条化运用。聚焦理论建立在心智认知的简单化特点及集中优势资源的基础上，尚扬认同其战略的指导意义。但在加多宝单罐产品卖全国的光环下，一些企业不看自身的营销阶段、行业竞争环境及品类特点，一味地追求聚焦，陷入了对聚焦的机械化理解和教条化运用。 某生产即食型金针菇食品的企业通过几年的市场运作，在东北地区取得了不错的业绩，年销量近3个亿，但面临东北地区遭遇了销售瓶颈，企业如何进一步发展的问题。此时，企业只有一种单一产品：袋装的香辣金针菇，主要在流通渠道进行售卖。这个阶段企业应该开发多口味的瓶装即食金针菇进入佐餐领域，在袋装品项上，增加流行的畅销口味，通过大单品加卫星产品的产品组合策略增加渠道盈利面，稳固渠道，开发市场，做大规模，并进一步夯实即食金针菇开创者的定位。但企业认为要像王老吉一样单罐打天下，聚焦在一个袋装香辣口味上。现在，该企业的营销问题依然没有解决，并且，据悉销量在不断下滑。 为什么该企业不能采用聚焦单一品项的战略呢？首先，这是由品类的本质特点决定的。金针菇本身没有味道，作为食材，可调和出各种味道来，成为休闲佐餐食品。而王老吉作为凉茶，其味道本身就由配方决定了。也即是说金针菇可以有很多味道，但凉茶就是凉茶自身的味道。同时，品类属性不一样，消费者的价值取向也不一样，一个是吃味道，一个是喝功能。大中国十里不同风，百里不同俗，各地各味，而功能指向是唯一的，这就是金针菇为什么不能聚焦单一口味的原因之一。当然，香辣味道作为广谱的大味道，可成为大单品。但只聚焦一味就违背了休闲佐餐食品的味道本质。 其次，自身发展阶段及行业特点决定该企业采用聚焦单一品项不妥。该企业是即食金针菇的开创者，3个亿的体量，算初步活了下来，在竞争对手还没跟上时，应通过产品组合快速实行市场圈地，做大规模。从行业特点看，休闲佐餐食品的消费频次远不及饮料及方便面，品类小，更应通过产品群求规模。同时，快消品中的低门槛行业以渠道力、终端掌控力为重要的竞争要素。该企业在休闲佐餐领域属后来者，渠道力、终端掌控力在竞争中是短板。拥有渠道、终端及品牌的有友等休闲食品企业很容易实现反超。在有友的散货区，已有了多种口味的小包装即食金针菇。在品牌、品质、味道、便利性方面，有足够的信任状驱动消费者进行终端购买选择。这对该企业来说，是非常危险的。对快消品而言，有了规模，才有品牌。该企业只有打破单一口味的聚焦，多品项组合挖渠建道，扩大消费者广度，快速做到一定规模，其即食金针菇开创者的定位及竞争优势才能真正建立。该企业罔顾行业本质及竞争的阶段性，依葫芦画瓢，盲目聚焦单一品项，不得不说，这是严重的教条主义。 另一盲目聚焦的案例是某奶茶企业。在其杯装奶茶风头正健，在建立持续性竞争优势的营销竞争发展阶段，应考虑推出瓶装PET奶茶，以弥补杯装奶茶的季节性限制，同时，在竞争对手开始推出袋装奶茶时，快速推出袋装奶茶进行狙击。但该企业机械理解聚焦，认为多品项发展，有翘翘板效应，对其杯装奶茶有负面影响。至今，该企业只有杯装奶茶一个包装形态，而其竞争对手靠袋装奶茶及杯装奶茶的组合抢夺了不少市场份额。同时，在瓶装奶茶日益风行的今天，该企业已失去了瓶装即饮奶茶的机会。 而杯装奶茶由于季节限制、饮用方式的限制、奶茶杯的不安全性等因素，已到了品类发展的天花板，销量已很难大幅增长。该企业作为工业化奶茶产品的开创者，其品牌有机会成为奶茶这一品类的代名词，而非杯装奶茶的代名词。在消费者看来，不管杯装、瓶装、袋装，都是奶茶，只是包装形态不一样，饮用方式、饮用场合不一样而已，产品并无质的差别，在消费者心智中硬要通过包材建立区隔，毫无意义，过度细分过度聚焦，反倒束缚企业失去了更大市场的战略机会。 四、阶段论是解读市场的必经之路 每个企业，其人、其时、其境、其势皆不一样，规律性及理论性的东西一定要结合自身的实际情况进行运用。特别在14亿人口的中国市场，经济发展、社会生态、商业业态比欧美、日韩等先进的商业社会复杂得多，来自国外的理论模式不一定完全适应中国的商业土壤和环境。比如欧美商业渠道以商超为主，批发流通夫妻小店几乎看不见。但在中国做快消品，流通是个重要的渠道形态。又如中国是典型的人情社会，走亲访友串门造就了庞大的礼品馈赠市场，中秋、春节等传统节日成为重要的销售节点，脑白金就此成功，而在欧美、日本等崇尚个体独立及私隐的国家，人情世故的社会生态相对简单，这种土壤决然产生不了“脑白金”、“金六福”。因此，正是渠道的丰富性、市场的多层性、消费的复杂性给中国中小企业带来了生存和发展的机会。如果对国外的营销理论不进行批判性运用，邯郸学步，在残酷的竞争中，机会将稍纵即逝。养元在营销竞争的存活阶段，以其竞争环境及资源状况，选择了“跟”、“混”（混合产品）的营销策略建渠道养团队，并从中发现战略机会，而非一开始就实行定位和聚焦。 尚扬提出营销竞争战略的阶段论，在生存期求存活，在发展期求做大，在领先期求保持，各阶段策略、路径依企业自身状况、行业竞争态势等内外因素而定。可能一开始先做加法后做减法，展开定位和聚焦，如养元、加多宝，也有可能一开始先减法后加法，如黄飞红香辣花生米，定位和聚焦单一产品及单一线上渠道，企业存活下来后，向线下多渠道拓展，产品由香辣花生米向多口味多形态的休闲花生食品延展。营销竞争战略的阶段论就是企业依循自身的资源能力及竞争环境，在合适的时间做合适的事，犹如中医的辩证思想，因人而异，一症一方，而非西医的标准化、通用化思想，所有的头痛脑热不分寒热症都用消炎药来解决。企业切忌为求快速发展，忽略常识，对理论及方法产生片面化及绝对化的误解。 第二部分营销竞争战略的需求论 营销竞争战略的需求论有两个核心内容：一是需求，二是竞争。现代营销之父、美国营销大师科特勒将营销的基本概念定义为“营销是通过交换满足顾客需求的活动”。市场基于需求，需求是产生一切市场行为的基础，没有需求，就没有市场。现代营销学的奠基人之一西奥多•莱维特所说“顾客需要的是孔，而不是钻头”，形象地表达了商品的本质：所有商品都是需求的物质化呈现。尚扬认为任何时代，企业研究营销、展开营销都离不开对消费需求的洞察。因此，科特勒的营销需求论是具有奠基石意义的经典营销理论，任何时代都不过时。 然而，在物质大发展、产品同质化、选择障碍化的今天，企业只单一考虑需求的满足，存在着巨大风险，需要导入竞争的思考模式，考虑企业产品所满足的需求是否已被别的品牌充分满足？如红烧牛肉面，无论在市场还是大众认知层面，康师傅已成为“就是这个味儿”的代表，吃正宗红烧牛肉面的需求已被康师傅充分满足，满足此需求的跟随者已经没有市场机会。因此，从竞争的角度，满足差异化需求，建立差异化的价值认知，是企业营销战略制定时要充分考虑的另一个关键要素。 在养元度过生存期，进入发展期的战略阶段，尚扬为其导入的基于需求洞察、建立差异化价值的竞争战略发挥了巨大作用，差异化的需求价值成为推动六个核桃在四年时间内销量连年稳步翻番的核心推动力。 其时，在养元多产品组成的3个多亿的销量中，核桃乳占了90%以上的份额，在冀、鲁、豫礼品馈赠市场有很好的增长趋势，企业的资源也向此产品倾斜。在企业发展的转折点上，核桃乳无疑可以成为肩负企业打造品牌的黑马。在此背景下，尚扬基于创建竞争优势的战略目标，从需求、竞争等方面展开了研究。 一、对需求的洞察 对潜在顾客消费核桃乳的需求洞察，设定的一个基础性研究命题是为什么要喝核桃乳？核桃乳可满足潜在顾客的何种需求？需求洞察需要从产品自身属性及潜在顾客的需求可能性两个维度进行研究。 1.从产品角度解读需求 从产品自身角度进行研究。六个核桃核桃乳是工业化的核桃深加工产品。核桃在中国南北地区都有种植。核桃果实作为一种坚果，被称为“营养之王”，其营养价值具有广泛的认知，享有“万岁子”、“益智果”、“长寿果”、“养生宝”的美称。其中，核桃所含脂肪的主要成分是亚油酸甘油酯，可减少肠道对胆固醇的吸收，此外，这些油脂还可供给大脑基质的需要。核桃中所含的微量元素锌和锰是脑垂体的重要成分，常吃核桃有益于脑的营养补充。因此，明代名医李时珍说核桃能“补肾通脑，有益智慧”。现代医学研究表明，核桃中的磷脂，对脑神经有良好的保健作用，每天早晚吃5～6枚核桃，能增强记忆力，补血养气。特别在中国“以形补形”的传统养生文化熏陶下，核桃健脑的特性更是被大江南北的人广泛接受，形成了高度的价值认知。 一直以来核桃作为食品，主要以休闲性的炒制带壳核桃为主要形态，其次有琥珀桃仁，由于需敲壳取仁的食用方式及价格偏高等因素限制，在休闲食品领域核桃制品的份额较小，属于有高价值、高认知的小众食品。 六个核桃率先通过工业化技术，生产出以核桃为原料的饮料，丰富了核桃深加工食品的形态。其独有的“5.3.28”工艺，最大化地保留了核桃的天然营养，而褪掉了核桃的天然涩味，使产品具有香、浓等大众喜爱的饮料口感及口味。因此，在食用的便利性、口感、口味及大众饮料价格带的合力下，加之核桃固有的价值推动，六个核桃作为饮料化的核桃深加工产品，更具有成为广谱性大众产品的潜质。方便摄取核桃营养、好喝、大众价格是六个核桃产品自身具有的价值属性。 2.解读潜在顾客的需求 另一个维度，即是潜在顾客的需求可能性研究。好喝、大众价格是饮料的共性，这也是潜在顾客对饮料的共性需求，不具备专属研究的意义。因此，对潜在顾客需求可能性的研究落在核桃营养的需求性上。 在核桃诸多的营养功能中，健脑益智是认知最为广谱的，但有高认知，不代表有大需求。如枇杷润肺有一定认知，但通常一个健康人对润肺的需求并不强烈，因此，枇杷润肺就属于有高认知但无大需求的情况。因此，某枇杷饮料要成为大品类，需要相对较长的时间来培育。 人是社会性物种，因此，对潜在顾客的需求分析，首先要从社会大环境的宏观层面进行研究，只有社会推动形成的需求，才具有强烈性、稳定性及广泛性。百年前的可口可乐，诞生的社会环境是19世纪晚期美国开启工业化的时代。其时，由于社会变革的步伐非常快，引发了很多新的疾病，患者大多出现神经质和严重的心理不健康。乔治·比尔德在他1881年出版的《美国人的神经质及其原因与后果》一书中，将这个疾病命名为“神经衰弱”，而患神经衰弱的通常是受过良好教育并且有较高社会地位的精英人士。在比尔德看来，过度劳作、经济兴衰的压力、喜怒无常的情绪体验、情感的压抑以及太多的思想自由导致了人的神经高度紧张。正是在这样动荡、神经质的美国，最初打出“神经滋补品”概念的可口可乐诞生了。从神经滋补品到提神醒脑，可口可乐迎合了社会的需求，成为美国最热门的饮料。 信息时代，脑力竞争成为社会的显著标志。在中国，从婴幼儿开发智力的启蒙教育开始，到千军万马过独木桥的高考及各种职业技术考试，再到职场竞争，脑力劳动几乎贯穿人的一生。当今社会，人们普遍的观念是智慧代表竞争力，在这样的社会价值观下，蕴含着对启智益智产品的巨大需求，因而，开发脑力及智慧的价值诉求成为千亿婴幼儿奶粉市场的一大推力。而附着在核桃健脑价值上的六个核桃正吻合了人们对益智的普遍需求。正是这种社会化需求，一旦被发掘及强化，极易推动产品开发出一个稳定而持久的市场。上文提及的某枇杷饮料，利用了当今空气污染严重的社会因素，这是一个很好的发端及机会，但此问题尚未引发普遍的社会关注并形成广泛而持久的认知观念，因此，益肺广谱化需求的形成，仅靠企业一家之力，还“路漫漫其修远兮”，这也制约着枇杷饮料的市场发展，该企业想把枇杷汁饮料打造成大众日常快消饮料，需要精准战略，抓住社会公共事件的契机，并且需要时间“养”市场。 同时，人们对益智健脑的需求没有地域差异，没有性别之分，没有年龄限制，是一种广泛化的共性需求，具有成为大需求的可能。尚扬认为，市场体量由需求体量决定，需求越强烈，市场越易形成，需求越广谱，市场容量也将越大。 可以预判，基于大众对益智健脑鲜明、强烈、普遍的需求，以及大众对核桃健脑的普遍认知，六个核桃核桃乳有可能开创出一个健脑的类功能饮料大市场，以满足人们通过日常饮料进行健脑的需求。 二、对竞争的研究 需求是形成市场的根本力量，但在现代商业社会，产品同质化严重，因此，企业营销战略的制定必须导入竞争思维，考量产品可满足的消费需求是否有能力专属自身？在市场及消费者认知上是否已被别的品牌充分满足？竞争导向的需求论本质是满足差异化需求，建立差异化价值。 从竞争看，六个核桃面临杏仁露等植物蛋白饮料的直接竞争。长期以来，以露露、椰树为代表的植物蛋白饮料以风味饮料的概念在地方餐饮及礼品市场形成消费习惯。作为地方性的风味饮料，在中国饮料市场格局中，植物蛋白饮料总体市场份额占比很小，一直处于边缘小品类地位。传统植物蛋白饮料满足了消费者喝风味型饮料的需求，在北方，这个需求在市场及认知上已被露露占据，六个核桃只能在缝隙中寻找机会。在生存期，六个核桃借杏仁露在北方培育出来的植物蛋白礼品氛围活了下来。发展期，六个核桃作为植物蛋白饮料的后进者，如果依然以风味饮料的概念展开营销，不仅将永远步露露之后，在植物蛋白饮料的小蛋糕上只能分得更小的一块，更做不到今天销售额比露露及椰树两大品牌加起来还多的业绩。纵使六个核桃是以核桃为原料的，而露露是以杏仁为原料的，但作为坚果类的植物蛋白饮料，口感口味都属于浓滑型的，口感口味没有产生有价值的差异，因此，满足喝风味的需求，对六个核桃来说，不具备有价值的独特性，六个核桃必须寻求另外的价值需求，即从原料价值出发塑造产品价值，满足潜在顾客益智健脑的需求。 而益智健脑的需求，原料决定了杏仁露与椰汁无法满足，同时，从更大的竞争范畴看，作为日常饮料，尚没有别的品牌及品类满足过此需求，因此，六个核桃有可能率先将益智健脑的需求占据下来，成为核桃乳独特的品类价值，与传统植物蛋白饮料产生竞争差异，并创建新的市场。 从竞争的角度进行需求考量，寻求差异化需求，建立差异化价值，是企业竞争战略的核心。 现在，有观点认为需求导向的营销理论是过时的、传统的，是创建品牌的误区。并例证洗发水品牌顺爽及感冒药海王银得菲的失败都是以满足消费需求为导向的战略失误。尚扬认为这种观点值得警惕。顺爽满足头发顺滑的消费需求，海王银得菲满足快速治感冒的需求，不是需求导向的营销理论无用，而是两者没有站在竞争的角度进行需求考量。确实，头发顺滑的需求，在市场及认知上已被飘柔占据；快速治感冒的需求，在市场及认知上也被泰诺占据，顺爽及海王银得菲的市场机会已微乎其微。该观点从顾客心智认知的角度出发，认为两者应该从顾客心智认知的阶梯中重新寻找市场机会。 尚扬认为，认知与需求并不相悖，也不应被人为割裂。需求是驱动购买及市场形成的根本力量，而认知会影响购买及选择。需求与认知叠加在一起，才能形成帮助选择购买的最佳组合。如潜在顾客有益智健脑的需求，同时，对核桃健脑的功效有高度认知，正是有需求也有认知，六个核桃才能快速启动健脑的类功能饮料市场，并得以高速发展。而黑芝麻黑发的认知很高，但需求不强烈不广谱，对市场的撬动及做大市场并不因为高认知而变得容易。因而，为突出自身的某个观点将需求与认知割裂开来，并对需求导向的营销理论进行否定及轻解，未免片面极端及本末倒置。顺爽及海王银得菲的战略思考应基于可满足潜在消费者别的什么独特需求之上，再考虑潜在顾客有无相关方面的认知。 理想的模式是需求与认知的高度吻合，其次是有需求，认知通过传播进行宣导建立，而不是把认知作为战略的先导思考。如凉茶作为两广地区具有鲜明地方特色的饮料，在对凉茶无任何认知的外埠市场，通过川湘餐饮引发及强化预防上火的需求，从而撬动了市场，同时，在传播中建立“预防上火饮料”的认知概念。这是一个典型的需求撬动认知及市场的案例。在智能化手机出现之前，人们的确不知道还可以有这样一种集通讯、娱乐、资讯于一体的高科技产品，潜在顾客在市调中也无法描绘出这样一种产品及他们对这种产品的认知。但对人性及商业具有高度洞察力的乔布斯在基于对信息时代人们更加追求便利、快捷、享乐的需求上，对手机进行重新定义，将以移动通讯为主要功能的传统手机概念打造为个人移动多功能电子集成平台，颠覆了人们对手机的传统认知，同样，这也是个需求撬动市场及建立新认知的典型案例。目前，尽管人们的认知中没有会飞的汽车概念，但未来，随着城市交通拥堵问题的加剧，仅从即时解决堵车的需求来看，出现会飞的空陆两用汽车不是没有可能。 尚扬认为，需求的多变性及多样化为企业提供了无限的市场机会，关键在于企业及战略咨询伙伴要具备对需求的洞察力。从需求的演化规律看，一般是一个从刚需到软需、从共性需求到个性需求的过程。同时，需求的演化与时代背景及社会环境紧密关联。2003年SARS造成全球恐慌，2009年，禽流感全球爆发，这两场全球性的健康危机，极大地释放了个人及家庭抗菌卫生用品的需求。在这种大环境的推动下，抗菌型洗手液成为了人们日常生活的必需品。在包装水饮料市场，最先满足快节奏社会人们便利性解渴的刚性及共性需求，在此基础上，分化出满足补充矿物质需求的矿泉水、满足人体酸碱平衡需求的天然水、甚至补充电解质的电解质水。现在，由于中国水污染的严重，推动人们对无污染、安全饮水的需求形成并得以强化，因此，洞察到这一需求，“5100”、“昆仑山”等高端雪山水应运而生。在日化类牙膏行业，牙膏作为清洁牙齿的基本需求在充分满足后，衍生出防蛀牙、美白、清新、防过敏、防出血等满足各种个性需求的牙膏，此外从人群上细分，出现了儿童牙膏，现在，舒客在力推早晚牙膏，以满足生活极致讲究人群的个性化需求。个性化需求的发掘及满足，使舒客这一中国本土牙膏品牌成为中国市场牙膏行业的黑马。 电脑时代，马克·扎克伯格用Facebook满足了人们的社交需求，淘宝满足了人们可以足不出户追求更便利、便宜的购物需求，因此，谁能抢先洞察需求并满足需求，谁就能成功，满足顾客需求永远是品类形成、品牌成功的关键。当然，在竞争的环境下，以满足顾客需求成功打造品牌的前提条件是对需求满足的抢先性或差异性。 三、品类化战略 1.品类化战略是营销竞争战略的重要组成内容 在消费者购买驱动的模式中，消费者以需求为动念，用品类来思考，用品牌来表达。因此，打造品牌的战略模式是使品牌成为品类代表。如在洗发水的选择上，头发柔顺的需求驱动潜在顾客选择能帮助头发柔顺的这类洗发水，而这类洗发水的代表品牌为飘柔。在川湘菜馆，热辣重口味发酵了潜在顾客消解热辣刺激感的需求，当年的王老吉正是洞察到这一需求，将两广地方性的药饮重新定义为预防上火的清凉饮料，在清凉饮料中分化出一个预防上火的饮料品类，并成为这一品类的代表品牌。 市场的终极竞争是品牌竞争，而品牌的实际载体是品类，因而，推动品类形成并使品牌成为该品类代表的品类化战略是营销竞争战略的重要组成内容。 心智角度的品类释义为潜在顾客对商品信息的认知归类，以此角度，品类形成的关键标志有两个，一是具备被潜在顾客认同的鲜明独特的价值。如沃尔沃轿车的安全价值，使其从轿车品类中分化出安全轿车的品类。白加黑感冒药的分时段价值，使其从感冒药品类中分化出一个分时段的感冒药品类。二是具备强烈的品牌指代。如红烧牛肉面的品牌指代是康师傅，老坛酸菜的品牌指代是统一，反过来看，其他如海鲜鱼板面等缺乏强烈的品牌指代，未能成长为独立品类，只是康师傅方便面产品线上的一个品项。在日化行业，面膜本身是各护肤品牌必有的一个品项，但现在“美即”成为了面膜的指代品牌，“美即”将一个产品品项推动成为了一个独立的品类。 一个品类的形成意味着一个稳固市场的形成，这是品类化战略的实际意义。在六个核桃导入营销竞争战略前，借植物蛋白饮料在北方礼品馈赠市场表现良好之势，主要为节庆礼品销售，2010年后，随着健脑饮料的品类价值顺利构建，其逐年翻番的销量构成已从节庆礼品销售扩展到日常销售。这表明六个核桃已拓展出了一个相对稳定而独立的市场。 2.品类化战略的五大洞察原则 品类化战略非一蹴而就，六个核桃的品类化战略充分体现了实施品类化战略的五大洞察原则。六个核桃益智健脑品类是如何炼成的？ (1)基于品类属性的洞察 基于品类属性的洞察，在于确保品类化路径的精准性。六个核桃核桃乳是以核桃为原料的植物蛋白饮料，具有健康营养的品类属性，同时，核桃原料具有益智健脑的属性，这对健康营养的品类属性进一步具体化了。 (2)基于对竞争的洞察 基于竞争的洞察在于发现市场机会。植物蛋白饮料的竞争格局中，南有椰树，北有露露，两个品牌各局限在南北区域，品类发展稳定而缓慢，销量常年在10个亿左右徘徊，在饮料大市场中，属于老而小的品类。尚扬认为根本原因在于两者多年来都在于地方风味饮料的层面开展市场动作，缺乏独特价值的风味饮料在选择泛滥的高度发展的商业时代将逐渐被边缘化。作为植物蛋白饮料后来者的六个核桃，势必不能在风味饮料的格局中与之展开竞争，否则，只能在小蛋糕中分得更小的一块。战略关键在于六个核桃要建立鲜明独特的差异化价值，打破风味饮料的局限，撬动更大更稳定的需求。为此，基于核桃原料益智健脑的价值基础，六个核桃的品类化方向在于开创一个健脑的类功能饮料，从风味型的植物蛋白饮料中分化出一个具有鲜明独特价值的类功能饮料品类。为此，尚扬为六个核桃提出了“经常用脑，多喝六个核桃”品类价值导向的传播口号，向大众明确传导六个核桃独特的品类价值。 (3)基于对需求的洞察 基于需求的洞察，在于发现品类化的机会。品类的形成以需求为基础，品类大小由需求大小决定。 对健脑的需求，在社会环境的推动下，已成为全民重要的显性需求。同时，核桃健脑的价值在大众心智中有广泛而牢固的认知，大需求及广谱性认知，为六个核桃开创健脑类功能饮料提供了利好的先决条件。 “经常用脑，多喝六个核桃”的传播口号，将健脑需求和品牌进行强烈关联，撬动并强化了潜在顾客的健脑需求，在系统化、持久性的营销活动中，形成需求被品牌充分满足的最佳认知。 (4)基于对企业战术运营能力的洞察 基于对企业战术运营能力的洞察，在于确保品类化进程的顺利推进。企业内部组织管理能力及运营能力是保证品类化进程顺利推进的必要条件。一个好的战略机会，如果企业没有能力把握及占据下来，也就失去了战略意义。崇尚“憨”“严”文化的养元企业，从生存期开始就在打造团队的超强执行力，其高超的战术运营能力为六个核桃竞争战略下的各项落地工作得到快速而有效的开展。 (5)基于外部条件不断变化的洞察 基于外部条件不断变化的洞察，在于确保品类价值的持续性及前景。外部条件的变化是指社会政治经济结构的变化、社会舆论思潮的变化、政策法规的变化、社会人文的变化及商业业态的变化等。这些变化因素，将对社会民生和大众生活带来潜移默化的影响和改变，从而影响到企业行为。如二十世纪初美国地方政府颁布禁酒令，使可口可乐改变了配方，进一步推动其成为大众主流饮料。在过去20年，由于中国政府强健国民体质及国家扶植农业的政策推动，中国牛奶行业得到了巨大发展，同时，诞生了豆奶这一作为牛奶重要补充品的品类。随着国家新农村建设及城镇化建设的开展，苏果等地方小型连锁超市兴起，广大三、四线城市和农村商业业态发生了巨大变化，影响着企业的市场及渠道发展，使很多品类能更快地走向全国。而三鹿事件不仅推动了豆浆机品类的迅速发展，更引发社会对食品安全和健康问题的广泛及深度关注，现在，政府的反腐禁酒令，使高端酒从政务酒转向了商务酒及大众酒。 因此，企业决策者及战略伙伴需对这些外部条件具备敏锐的洞察力，顺应时势，确保品类价值的持续性及前景。正是信息海量的时代特点下，人们脑力活动加剧的普遍性以及城镇化建设，国家对农业产业化及农产品深加工企业的扶持等，这些外部条件为六个核桃未来成长为百亿企业提供了可能性。 从2009年尚扬为六个核桃导入营销竞争战略后，六个核桃的销量每年以翻番的态势稳定增长，2012年，销量近60个亿，超过老牌植物蛋白饮料露露及椰树的销量总和，2014年2月更是跨过了100亿的销量，不仅改写了传统植物蛋白饮料的市场竞争格局，更引领这一品类成为中国饮料的活跃品类。其发展势头充分证明六个核桃健脑的类功能价值被潜在顾客认同，六个核桃已成为核桃乳的代名词，这表明健脑的类功能饮料这一品类已基本形成。 3.六个核桃品类化进程的关键配称 (1)好的品牌命名 此外，品类化战略，其关键要素除了建立品类独特的价值外，品牌命名也至关重要。好的命名意味着市场成功了一半。蒙牛、淘宝、百度、飘柔、东方树叶等都是好的品牌命名。养元领导人为其核桃乳命名的“六个核桃”具有良好的品牌基因。作为品类领导者，六个核桃在品牌命名中占据了原料信息，不仅与品类属性高度关联，更具有战略防御的远见，同时，量化的概念体现品质感，具有强烈的市场驱动力。六个核桃的命名优于核桃乳的其他品牌比如“大寨”。六个核桃的品牌命名，是其品类化战略成功的另一个重要因素。 (2)塑造视觉符号 顾客用品类来思考，用品牌来表达。作为对品类的表达，品牌除了具备战略性的命名外，还需要具备独特的视觉符号。在加多宝和王老吉的市场之争中，失去金字招牌的加多宝牢牢地抓住了“红罐凉茶”这一视觉符号，快速地将全新品名“加多宝”与消费者熟悉的视觉符号“红罐凉茶”紧密关联在一起，实现顾客的认知置换。从中，可看出视觉符号对品牌及品类认知的重要性，没有“红罐”这个视觉挂钩，加多宝就彻底失去了宝贵的认知资源。 在六个核桃飞速发展的过程中，尚扬将视觉符号的问题提到了战略层面，2011年，在尚扬的指导下，六个核桃进行了视觉战略提升，完善了蓝罐包装，使之成为六个核桃的视觉符号。提升后的六个核桃已完全摒弃了早期跟随露露的形象，真正形成了自己的独特视觉符号，像红罐加多宝一样，蓝罐六个核桃也逐渐走出区域、走向全国。 (3)代言人策略 为快速建立六个核桃健脑饮料的品类认知，尚扬为养元提出了新的代言人策略及占领宣传制高点策略。 在中国民众普遍缺乏自信及独立思考能力的文化前提下，意见领袖的影响力广泛存在。因此，代言人策略在营销中依然起着重要作用。一个合适的代言人对缩短品类及品牌认知、建立信任度及提升品牌势能有着积极的作用。当年，百事可乐正是通过迈克尔·杰克逊建立了“新一代可乐”的认知，从形象价值上与可口可乐形成了差异。 在导入品类独特价值后，尚扬研判六个核桃原代言人影视明星梅婷由于其公众形象和认知与品类所要塑造的益智健脑价值不吻合，建议启用知性女性代表、著名访谈类节目主持人鲁豫为其新代言人。2009年，六个核桃全面展开新代言人策略，鲁豫头部标志性的形象出现在六个核桃包装上，暗示着品类益智健脑的价值。走智慧路线非花瓶路线的代言人策略对六个核桃的品类价值塑造起了良好的推动作用。现在，通过尚扬的市场调查，鲁豫已成为了六个核桃重要的辅助性符号。当然，随着品类及品牌的发展，品牌自己成为全民皆知的巨星时，代言人的使命也就完成了，毕竟，代言人不属于品牌专属资产。未来，六个核桃也将如此。 (4)抢占宣传制高点 品类价值一旦确定，企业应尽可能进行传播，以快速抢占认知，先入为主。2010年，尚扬建议六个核桃“经常用脑,多喝六个核桃”的声音要上央视。在中国，尽管媒体环境复杂，媒体日益碎片化，但政治及历史因素，中央电视台依然是最权威、最高级别的媒体，上央视，意味着在权威性的宣传制高点上发出声音，前期利于抢占认知，后期利于巩固和维护认知，因此，上不上央视，不仅是媒介投放问题，更是战略问题。 从2010年到现在，六个核桃在中央一台黄金节目时间都占据了一个宣传阵地，并随着市场步骤，不断加大投入。声音上坚持要占据宣传制高点，这是六个核桃品类化进程中关键的战略配称。 在关键配称的投入方面，企业领导层的决策力至关重要，这关乎企业领导层的格局和魄力。在养元生存期，销售额刚过千万级别时，企业领导层就敢花重金聘请代言人进行传播，而在导入品类价值后，替换代言人，不仅意味着放弃帮助销量上升的原代言人，更要投入更大的现金聘请新代言人，同时，媒体投放从原来的冀鲁豫地面频道到央视一套。每当尚扬提出需投入的关键配称时，养元领导层都进行了快速决策，并得以快速执行，保障了六个核桃营销竞争战略的顺利实施。因此，战略的成功，尚扬始终认为绝非战略咨询公司一方之功，而是与企业的合力，体现企业领导层的高超决策力。
第三部分营销竞争战略的卡位论 营销竞争战略的终极目标是使品牌成为需求的最佳解决方案。围绕潜在顾客的需求展开营销活动，是万法归宗的根本方法。在洞察需求之后，如何激发需求、撬动需求、强化需求、扩大需求、黏合需求，是营销竞争战略实现落地的主轴线，指导着一切营销行为，并贯穿于整个营销竞争行为的始终。 在对学生学习生活的观察中，黏合剂技术的全球领先者3M公司发现学生们经常做的事情就是重点标出书本或笔记本的某一页，但在这之后，他们又常常找不到那一页，由此，3M公司洞察到学生们有更加方便做记号的需求，推出了报事贴指示标签荧光笔——用明显的荧光笔标出需要记号的重点部分，再使用报事贴指示标签来标注做了记号的这一页，这样，以后寻找起来就非常快捷方便。3M公司将目标群锁定为大学生，通过校园报刊广告和电视广告，再依靠学生口碑传播从认知上激发和强化学生们的需求，同时，产品方面制定合适的价格、以单支装和连包装的方式先在校园书店、文具用品店后在超市等渠道进行销售，实现需求的满足，并进一步推出报事贴指示标签钢笔，将对方便记号的需求扩大到办公室人群。满足方便记号的需求始终贯穿在3M的营销行为中，3M报事贴指示标签笔成为方便记号这一需求的最佳解决方案，这使得3M赢得了文具用品市场中一个稳定可观的份额。 以满足需求为营销战略的原点，对如何激发、撬动、强化、扩大及黏合需求，尚扬提出了营销竞争战略的卡位论，即消费示范人群的卡位、消费示范时机的卡位以及消费购买方式的卡位。正是基于这三个方面的精准卡位，六个核桃的营销战略才被执行得高效而漂亮，使六个核桃健脑饮料的品类价值在营销活动中落了地并发挥着巨大的市场作用，成为品类形成及高速发展的推动力。 一、消费示范人群的卡位 消费示范人群的卡位，是对需求的典型或重度人群进行精准锁定及影响。其意义有两个方面。一是降低激发需求的成本，快速撬动市场。典型或重度需求的潜在顾客对关联需求的信息呈开放、敏感、积极的态度，其需求非常容易被激发，从而降低了企业的沟通教育成本，市场容易被快速启动。十年前，红牛功能饮料进入中国市场，作为提神抗疲劳的保健饮料，“汽车要加油，我要喝红牛”，红牛将开车人士锁定为消费示范人群，并把加油站作为重要的特殊渠道，卡位精准，迅速激发了开车人群因为容易疲劳需要提神的需求，由此成功切入了中国饮料市场。著名的钻石品牌戴比尔斯通过百年来坚持对钻石代表忠贞爱情的宣传，影响未婚男女。“钻石恒久远，一颗永流传”，戴比尔斯为钻石所塑造出来的爱情信物的品类价值，卡位定婚人士，使本来毫无价值的硬矿石成为全球风靡的爱情信物，确保了戴比尔斯在钻石市场的巨大份额和影响力。 消费示范人群卡位的另一个意义在于人群对品类价值的示范作用，一方面强化品类的价值认知，另一方面对需求的非典型或重度人群进行具体的、带动性的影响，最终实现消费人群及市场的拓展。如苹果智能手机，其消费示范人群为关注通讯前沿技术的专业人士或潮流人士，其消费示范作用在于极大地为苹果智能手机贴上了专业、创新、前沿的价值标签，并逐渐被广泛认知。从这个角度衡量，消费示范人群本身就是品类价值的代言人，具有强烈的榜样作用。 “经常用脑，多喝六个核桃”，六个核桃要构建的品类价值是健脑益智的类功能饮料。虽然健脑需求非常广谱，不分男女老少和东西南北，但目标泛化就是没有目标，在营销战略的落地中将导致企业资源的分散性和市场动作的空洞性，不利于品类价值的塑造及展开精准的市场动作。为此，尚扬经过深入分析及研判，将六个核桃消费示范人群锁定为学生。在各潜在消费族群中，学生族群最具有构建健脑饮料的消费示范意义。首先，以学习为主要任务的学生族群是典型及重度的用脑人群，通过他们能最大化地宣导及释放六个核桃健脑益智的品类价值。同时，学生族群人口基数较大，据统计，中国每年初、高中学生达近8000万人，此族群庞大、稳固而典型，消费示范作用的带动性强。其次，学生族群的需求驱动力最强。学生自身对健脑需求的主动性不强，其强烈的消费驱动来源于学生父母。在中国，望子成龙是父母普遍的愿望，而成才的主流途径是在从小到大的各种考试中取得好成绩，以获取成才的最优资源。孩子的成长和学习是普通中国家庭最重要的生活内容之一，在这样的氛围下，孩子的智力问题是父母最为重视的，一旦触及此需求，家长买，孩子喝，市场极容易被引爆。第三，从竞争看，上班族群也是典型用脑人群，但此族群的饮料消费构成丰富而复杂，各主流饮料对此有购买力的人群争夺激烈，六个核桃不容易建立符号性的消费示范人群。 锁定学生为消费示范人群后，六个核桃的营销行为都围绕此展开。在品类价值宣导的高空广告中，聚焦学生族群，充分表现学生们“辛苦学习、紧张考试”典型的学习生活场景，将“经常用脑”的抽象概念转化为冲击力的视觉表现，激发了潜在顾客的健脑需求，同时，经过连续几年的品类价值高空宣导，六个核桃的品类价值已在大众认知中普遍建立，而学生也成为了六个核桃抢先占据下来的符号性消费示范人群。 消费示范人群的卡位容易让人产生目标群局限的误解，认为产品只适合卡位人群，担心其他潜在消费者被人为拒绝，从而把市场做小了，因此，试图兼顾各人群。近期上市的某饮料，宣导男人喝了如何如何，女人喝了如何如何，老人喝了如何如何，儿童喝了如何如何，消费人群的泛化反导致了此饮料核心价值的模糊。当今商业社会，物质极大丰富，传播环境日趋复杂，人们处于商品及信息的过度选择中，商业氛围和消费业态与二三十年前刚刚开放的中国社会完全不一样，那个时候，市场刚放开，整个消费品市场处于供不应求的状态，几乎是有什么卖什么，什么都好卖。需求被充分释放，市场粗放发展，因此，东方魔水健力宝在短时间内红遍中国，南方黑芝麻糊率先通过广告，建立了全国知名度，并得到市场的快速发展。因此，企业更多考虑的是生产、产能问题，而现在的市场环境使得企业必须以竞争为重要的思考维度，建立差异化价值，满足个性化需求，同时，营销成本大幅提升，因此，精准定义消费示范人群，以满足典型或重度需求的人群快速启动市场，成为企业重要而有效的战略行为。 消费示范人群卡位并不是放弃其他潜在人群的市场，而是通过典型或重度消费人群的示范作用，塑造及强化产品独特价值，在初期市场建立后，通过波及式拓展，逐步影响到非重度人群。在烘焙市场，奥利奥饼干的独特价值在于其趣味性，产品载体为奶油夹心馅的黑色圆饼干。基于“扭一扭，舔一舔，泡一泡”独特的产品体验，奥利奥的消费示范人群为天真烂漫的孩子。因此，奥利奥所有的传播沟通都围绕产品的独特体验体现出一种童真趣味来。但奥利奥并非只是给孩子们吃的饼干，通过消费示范人群塑造及强化的趣味性让奥利奥在饼干食品中独树一帜，其鲜明的价值，不仅吸引了儿童重度消费人群，也被家庭、年轻人等族群所辨识，并达成购买。根据企业营销资料显示，现在，购买六个核桃的不仅仅是学生家庭，在很多销售区域，也被当做看望病人的必备礼品，在热销区域，甚至成为了婚宴饮品。同样，加多宝现在也不仅仅是上火人群的饮料，而成为了大众清凉饮料，非上火人群在非上火时间同样会饮用，只有这样才构成了其超过百亿的销售额。 必须要强调的是消费示范人群一旦确定，应坚持其消费示范性，不应轻易改变。一方面是因为消费者始终是流动的，永远要以榜样人群吸引新的消费者，另一方面，通过长久坚持，使消费示范人群最终成为品类及品牌的专属符号。如奥利奥天真烂漫的孩子、六个核桃埋头学习的莘莘学子、加多宝吃火锅烧烤的年轻人、万宝路香烟的牛仔、利郎服装的商务精英人士等，这些被品牌坚持使用的消费示范人群已和品类、品牌产生了强烈的关联性。这在传播环境日趋复杂、信息碎片化、沟通成本不断提升的时代，更具有现实的战略意义。 二、消费示范时机的卡位 消费示范时机的卡位，是指品类成为某典型时机或场景的消费首选。在特定场景或时间里，潜在顾客的需求非常容易被激发，此时，对能满足此需求的品类进行卡位，对市场的撬动将是四两拨千斤，同时，对品类的价值塑造也是事半功倍。 加多宝在王老吉时代，能在饮料大市场的竞争中异军突起，正是得益于对消费示范时机的精准卡位。当初，在温州餐饮市场借当地人喜欢追求好意头的消费氛围，通过红罐包装和含有“吉”字的品牌名，王老吉成为温州人餐桌上的必点饮品，从而打开了餐饮市场的渠道。在导入预防上火的品类价值后，王老吉仍从有资源优势的餐饮渠道发力，将重口味的川湘菜馆作为重点渠道，进行消费示范时机的卡位。当人们在吃麻辣、烧烤等重口味的热性食物时，在热辣口感的强刺激下，预防上火的需求自然地被充分激发，此时，“怕上火，喝王老吉”的凉茶饮料成为解决此需求的最佳方法，王老吉和川菜、湘菜、烧烤等典型时机和场景产生了强烈关联，以此快速撬动了市场，并成功建立了品类价值。消费示范时机的卡位使王老吉的定位战略转化为可落地的营销动作。一方面在地面打造川湘餐饮为王老吉的高势能渠道，另一方面，在品类价值的高空宣导中，坚持聚焦表现人们吃火锅时的“热、辣”及喝凉茶时“爽”的典型场景，以不断强化品类与典型消费示范时机的关联度，深化品类的价值认知。 此外，华美的牛奶搭档也通过消费时机的精准卡位，即“喝牛奶时吃的饼干”，迅速从烘焙市场同质化竞争的环境中突显出来，但遗憾的是其后续营销动作不到位，使消费示范时机卡位的战略效果不明显。正是消费时机的卡位，推动了感冒药“白加黑”、日化行业的早晚霜、江中健胃消食片等品类成功。现在，益达口香糖正在推行的“饭后嚼两粒”，对其消费示范时机进一步清晰化，以稳固及黏合潜在顾客的口腔清洁需求。 消费示范时机的卡位，不仅能快速使品类与需求进行嫁接和黏合，更能转化为实操的营销动作，因此，消费示范时机的卡位，具有很强的战略意义。加多宝的消费示范时机卡位，为其打造出了强势的餐饮渠道。对餐饮渠道的深度把控，已成为加多宝的战略资源，使得今天广药集团尽管得了“王老吉”的金字招牌，但却难以轻易撼动加多宝的市场。同样，六个核桃消费示范时机的精准锁定，也使得六个核桃在营销竞争中获取了战略性资源，即打造了一个专属健脑饮料的销售节点。 在中国，高考关乎一个人甚至一个家庭的命运，可以说，通常每年6月上旬，中国的大事件只有一个，就是高考。整个长达一年的高三学期，考生都在复习备考，而最后一学期，是考生们的冲刺期，此时，有考生的家庭，全家的重心都在考生的生活和学习上，同时，考生的用脑强度在这时期达到最高峰值。尚扬洞察到这一特殊时机对六个核桃来说蕴含着重大的战略机会。首先，这一时期是学生用脑的典型时期，健脑需求将被最大化激发，其次，此时期不仅是考生家庭的高度关注期，也具有一定的社会关注度，高考成为每年一度的人生赛季，由此衍生出供不应求的高考房、高考餐、高考保姆等。最后，从竞争研判，目前没有一种大众饮料发掘并占据了这一时机。 基于此，2012年初，尚扬为六个核桃提出打造高考季的战略构想，将高考作为健脑饮料的消费示范时机。通过这一消费示范时机的打造，进一步深化六个核桃健脑饮料的品类价值，强化认知，并在中秋、国庆双节及春节的重要销售节点外，打造出六个核桃专属的另一个销售大节点。为此，六个核桃集中资源全力布局高考季。在高空宣导“这段时间，孩子特别用脑，多喝六个核桃”，在地面特别在六个核桃根据地市场推出更有规格优势的高考装，突出地堆、海报，系列市场动作营造出热销氛围，2012年在冀、鲁、豫进行高考季的销售试点，当年5月的销量比历史同期同比增长261%，2013年高考季在全国正式启动，当年3、4、5、6四个月销量比历史同期增长70%。 六个核桃的高考季，卡位高考备考的消费示范时机，使六个核桃成为高考时节家长及亲属们给孩子们的首选饮料，其更深远的战略意义在于为六个核桃打造了一个专属的销售大节点。通常，从3月份开始的上半年都是植物蛋白饮料的销售淡季，但六个核桃的高考季，在淡季里开辟了可长达3至4个月的重要销售期，变淡季为旺季，使六个核桃的销售节点贯穿于全年。 需要强调的是，消费示范时机一旦确定，企业应将视之为战略举措，一方面要调配资源，全力打造，使之转化为提升销量的销售动作。如淘宝“双十一节”，在2010年前，是淘宝卖家松散性地年末促销活动，2011年开始，阿里将“双十一”提升到战略高度，从卖家资质选择、品类组合、价格折扣指导、物流到传播等统一在一个平台，整合资源，将每年的“双十一”打造成阿里电商平台专属的全民狂欢的消费节点。2011年和2012年的双十一节，淘宝销量均超过百亿。 另一方面，消费示范时机作为品类价值的符号意义，与消费示范人群一样，需要坚持，不宜轻易改变。加多宝在王老吉时代，曾为拓展品类消费时机，在高空宣导中放弃了火锅餐饮的消费示范时机，而倡导“加班熬夜喝王老吉”、“秋冬干燥喝王老吉”，虽然价值所指都为“预防上火”，但加班熬夜、季节干燥上火的消费时机不如“吃易上火食物的时候”直接有力和具有广谱性，这些时机预防上火的需求需要进一步教育及引导，同时，复杂化的时机宣导，在信息过度的时代，对潜在顾客的认知起了干扰作用，破坏了消费时机示范的符号性作用。好在，经过短时间的投放，加多宝对品类价值的宣导又回归到了火锅餐饮的典型时机及场景。 三、消费及购买方式的卡位 消费及购买方式的卡位，关联品类的代表品项、购买渠道及地点等。即品类以什么形态、在什么购买地点最能激发潜在顾客的需求，从而帮助实现最后一公里的销售。消费及购买方式的卡位由品类属性决定。 某避孕套在24小时便利店的终端货架上以独立货架的形式和啤酒摆放在一起，销量有了明显提升。原因在于男人们夜晚喝啤酒的纵情可能是激情夜，从而激发了避孕套的需求，因此，男人们通常会顺手买几个避孕套回去。此避孕套品牌巧妙地通过购买方式的卡位，实现了销量提升。作为休闲小零食，QQ糖的一元小连包在社区小超市、校园店、流通小店等热销。作为解馋小零食，QQ糖的个人即时消费特性非常强，嘴馋了，就想吃，想吃就可以在身边的小店买到，多种口味、价格便宜、购买方便，小包装吃不腻，QQ糖对消费及购买方式的精准卡位，多年来使其成为重要潜在顾客——低龄 人群的零食首选。 凉茶的后起之秀和其正与加多宝展开竞争的关键在于实施了不同于罐装凉茶的消费及购买方式的卡位。餐饮渠道是加多宝罐装凉茶的主力市场，此外，超市连包、整箱形态也是加多宝重要的销量来源。而和其正通过PET瓶的包装品项，卡位个人即饮的消费方式，并以二、三线市场的流通为重点渠道，满足潜在顾客即时、重复饮用的需求，成长为凉茶饮料的第三品牌。 对六个核桃来说，箱货营销体现了其对潜在顾客消费及购买方式的卡位。首先，六个核桃作为具有健脑价值的类功能饮料，从植物蛋白饮料分化而来，其品类属性及产品口感决定了与解渴型的即饮饮料不同，除了餐饮，单罐购买的可能性不大。其次，健脑需求与凉茶预防上火、红牛功能饮料提升抗疲劳等需求不同，后者是满足具体可感的及时需求，如吃火锅火辣刺激的体验是直观而强烈的，此时，凉茶的清爽口感可及时解辣，进而给潜在顾客带来预防上火的价值联想。红牛的抗疲劳功效，牛黄酸、咖啡因、肌醇的成分使其喝完后可立刻提神，满足的也是及时需求，基于此，红牛尽管是非重复饮用的罐装形态，但单罐购买是成立及可能的。而健脑需求是长效需求，不是喝一罐六个核桃立刻就变聪明了，核桃的健脑价值属于养生保健性的，需长期食用，而非及时解决问题性的。这种价值属性也决定了六个核桃的主要售卖方式不是单罐销售，因此，六个核桃将消费及购买方式卡位为“箱货”，借大众对核桃价值特性的已有认知，引导潜在顾客整箱购买长期饮用。 因此，从上市初期的节庆馈赠礼品到导入健脑的品类价值，六个核桃的主要销售形态为箱货销售。从节庆购买到日常购买，箱货体现了六个核桃对潜在顾客消费及购买方式的卡位。 对于消费及购买方式的卡位，是基于对品类属性的洞察，而非想当然的拍脑袋。某以黑芝麻为原料的食品企业新推出黑芝麻饮品，该品类应以现有的植物蛋白饮料为参照，走箱货营销的方式。但该企业认为应推动单罐销售为主，原因在于顾客对单罐销售都没接受，怎么接受整箱购买？从市场现状来看，该黑芝麻饮料同属植物蛋白饮料大类，无论从植物蛋白饮料市场已形成整箱购买的氛围看，还是黑芝麻属于养生食物、满足长效性需求的品类特性看，箱货营销都是其正确的出量营销模式。从试销市场反映，消费者整箱购买的方式占了90%以上的比重，市场反映完全不符合企业预判，但这是否能改变企业高层单罐购买的梦想，就不得而知了。 如果满足差异化需求是品类的独特价值所在，那么，对消费示范人群、消费示范时机及消费购买方式的卡位，是对此需求的精准激发、强化及黏合，其本质是要解决三个“W”及一个“H”的问题，即谁先购买（Who）、何时使用（When）、何处购买（Where）及如何购买（How），三个卡位贯穿在营销竞争的整个过程中，体现了战略在营销实操中的转化，与品类独特价值一起，构成品类化战略的独特价值链，确保了品类的竞争优势。 当然，品类属性不一样，行业特性不一样，价值链上三个卡位的比重也将不一样。如家具行业卡位消费示范时机，其作用就无意义，而对消费示范人群、消费及购买方式的卡位更重要，如宜家家具，卡位社会新鲜人群及自助消费的方式，建立了竞争优势。如江中健胃消食片，卡位消费示范时机，而对消费示范人群及消费购买方式的卡位作用不大。曾经的可采面膜卡位消费购买方式，以中草药面膜的独特价值进入药店售卖，也是非常成功的。 只有厘清了品类化战略的独特价值链，才会让战略发挥作用，太多的新品难以存活下来，根本原因就在于价值链的缺失。而构建独特价值链，需要战略制定者具备洞察力、想象力和决策力。
第四部分、营销竞争战略的系统论 一、盲人摸象 盲人摸象是一则起源于印度《百喻经》的寓言故事，讲的是从前有四个盲人很想知道大象是什么样子，可他们看不见，只好用手摸。有的盲人摸到了大象的牙齿，有的盲人摸到了大象的耳朵，有的盲人摸到了大象的腿，有的盲人则摸到了大象的尾巴。于是，他们描述说：“大象就像一个光滑的大萝卜，一把大蒲扇，一根大柱子，一根草绳。”。四个盲人争吵不休，都说自己摸到的才是大象真正的样子。而实际上呢？他们一个也没说对。“盲人摸象”的寓意是不能只看到事物的一部分，而应看全局，那样才能全面和真实地了解事物的情况。之所以引用这则寓言，是因为营销界在对营销竞争战略的描述上，也存在着盲人摸象一般的偏见和认知，有人把战略看成是一种方向，有人把战略看成是一种独特的价值，有人把战略看作是打造品牌形象，有人把战略看作是营销4P组合，有人把战略看作是差异化的品牌定位，有人认为战略蕴藏在战术中由战术发展而来……等等不一而足。争论并不可怕，可怕的他们认为只有自己的观点才是真正的营销竞争战略。对于这样的偏见认知，重提盲人摸象的故事是对他们最好的提醒。 二、营销竞争战略系统论的内涵 实际上上述关于营销竞争战略所持的观点都只是构成营销竞争战略中的其中一环，包括前面章节中尚扬所论述的营销竞争战略的阶段论、需求论和卡位论，都不能单纯地说是营销竞争战略的全部。尚扬认为营销竞争战略其实是一项系统化的营销工程，这一营销工程的设计是以“促进产品动销”为根本目的，为了达到这一目的，必须针对营销运营过程中的相关环节做到“攻城、攻巷和攻心”三攻策略，并把握好营销节奏推进和成本、效率、风险控制，最终将产品快速送达到消费者的手里，完成产品与消费者的交易。一切不能最终促进消费者购买行为的营销竞争战略都是伪战略。要完成“促进产品动销”这一根本目的，营销竞争战略系统必须包括五个部分的内容：差异化价值以及在差异化价值基础上的产品战略、价格战略、渠道战略和推广战略，即“差异化价值、产品、价格、渠道和推广”构成营销竞争战略系统的五环。战略五环以差异化价值为核心，并将差异化价值融入到其他四环之中，而其他四环则是逐级驱动，按照“攻城、攻巷、攻心、节奏、控制”的步伐推进，推动着营销竞争战略系统向消费者形成购买习惯这一端运行。
三、营销竞争战略五环的交叉和驱动 营销竞争战略五环并不是五环在孤立地运行，交叉和驱动才是其动态表现，理解营销竞争战略五环首先要理解五环如何是交叉和驱动的，交集的部分是什么？产品、价格、渠道和推广四环又是如何进行驱动的？ 1、差异化价值与产品的交集就是差异化价值的基因化 差异化价值已成为产品基因片段中的一个重要遗传基因，是产品的DNA，产品的规划方向以及产品线的发展不能脱离差异化价值这一DNA遗传信息而另起炉灶。盲目地开发不同价值取向的产品不仅稀释了品类差异化价值，也不利于聚焦资源进行产品上市推广。用一个通俗的比喻来说，差异化价值就是“父精”，企业的产品开发能力就是母血，产品就是“父精母血”的结晶，偏离了“父精”而开发产品，那只能是别人的孩子。养元在企业的生存阶段采取的一直是追随策略，其产品开发涉及到多个品类，带有很明显的跟随性和盲动性，含乳类、碳酸类、果汁类等市面上的主流饮料都有所涉及，甚至还有“八个核桃”这种价值重复的核桃乳产品。六个核桃在确立了“健脑”这一差异化价值后，在产品的规划上果断地放弃了与这一差异化价值背离的其他产品，纯洁了产品线，聚焦了品类差异化价值。 2、差异化价值与价格的交集是其对价格定位产生影响 做到差异化应当物有所值。迈克尔·波特也认为差异化为支付略高一点的价格购买某项产品或服务提供了理由。因此，差异化价值能显著提升产品的价格定位，对企业利润产生巨大的贡献。消费者对价格带的心理认知上有一个地图——品类价格带地图，受品类价格带现状潜移默化的影响，消费者对品类的价格带有一个潜在的认知，没有充分的理由，产品的定价不要跳出这个认知范围。但差异化价值可以改变消费者这一品类价格带认知，提升其产品价格定位。 六个核桃虽然从产品物理属性上仍然隶属于植物蛋白饮料，但其塑造了“健脑”这一差异化的类功能的品类价值后，价格比其他植物蛋白饮料高出了1元而仍被消费者接受。5100、昆仑山等水产品也通过差异化价值很好地提升了产品价格定位。消费者对水产品原来的价格认知是1-2元，5100、昆仑山通过诉求“无污染雪山水”这一差异化价值，建立了5-8元的高端价格带。 3、差异化价值的渠道信心教育 渠道是看似与差异化价值风牛马不相及的一环，实则不然。在产品上市推广的过程中，渠道推广即“攻城和攻巷”是首要的一步，没有这一步，产品就不能面向消费者，就没有“攻心”的基础。而渠道推广并不是简单地依靠渠道政策和渠道关系就能完全解决的，渠道信心教育即差异化价值的宣贯是渠道推广的重要举措。经销商和零售商往往对公司推出新品是不感兴趣的，他们更热衷推广成熟的通货型产品。所以，即便是成熟的厂商关系也会面临经销商或零售商推广新品不力的情况，最终导致新品的推广失败。通过对渠道进行差异化价值教育则可以从根本上提升经销商对产品的信心，激发经销商的经销激情。 六个核桃在渠道升级精耕时，也践行着渠道信心教育与渠道政策并重的策略。尚扬2012年推出六个核桃高考季战略时，养元着重开发了校园渠道，并对渠道商重点宣贯了产品对高考考生的健脑价值，使得渠道商对六个核桃产品的信心大增，迅速赢得了渠道商的信任，最大化地实现了厂商利益的一致性，也明显提升对企业的忠诚度，从而形成了更加紧密的战略合作伙伴关系。 4、差异化价值沟通是消费者推广的核心 消费者促销推广本质上就是差异化价值的心智复制过程。通过价值沟通树立消费者购买和体验的理由。一切促销活动——样品派发、终端特殊陈列、人员导购、终端生动化包装、特价促销、赠品促销、抽奖、免费试用、试吃、新品专题路演活动、广告传播、网络传播、公关事件行销等只是差异化价值与消费者沟通的表现形式和借力的平台而已。 5、营销竞争战略四环的相互关联和驱动 产品、价格、渠道、推广战略四环之间是相互关联和驱动的。产品的差异化价值、产品成本等因素是制定产品价格的重要参考因素，而竞争导向的定价对产品成本也起到反制作用；产品价格和渠道的关系更是如影随形，渠道对零售价以及价格体系的设计享有一定的发言权，终端型产品零售价格及渠道利润率会更高一些，而流通型产品则必须做到低价格低毛利；不同类型的渠道决定不同的推广方式，不同价格的产品其推广方式也不尽相同。 营销竞争战略四环之间的驱动也是水到渠成的。产品开发完成后推动企业尽快以合适的价格体系向渠道进行分销，为产生终端动销，消费者推广则随之而来，而产品的动销则推动着产品的持续生产、成本降低、产品完善、渠道优化、价格坚挺及促销的利润空间加大，市场运营进入良性循环。反之，如果产品上架后动销不力，则生产停滞，固定成本摊销、渠道退货压力加大，企业推广后劲乏力，进入恶性循环。 四、营销竞争战略系统论核心环——差异化价值 尚扬认为，营销竞争战略系统论的核心环是为品类寻找一个差异化价值。动销的原始驱动力来源于消费者需求，在现实的竞争环境下，以认知为前提，洞察需求，从需求和竞争角度上给消费者一个差异化价值来满足需求。这里所说的差异化性不局限于事实上的差异化，还指的是认知上的差异化。产品就是这个差异化价值的载体，品牌则是其指代。 迈克尔·波特在论述战略时也指出，竞争战略的首要条件就是为品牌寻找一个差异化的价值取向，这个价值取向具备了选择消费者并以独特的方式满足了消费者某种需求的能力。 差异化价值能为品牌的发展带来跨越式地提升。六个核桃、五谷道场、农夫山泉等品牌就是典型的代表。 六个核桃是差异化价值创造营销奇迹的典型代表。六个核桃在养元的生存阶段采取的是追随策略，是植物蛋白饮料的追随者和参与者，这是营销竞争战略的阶段性所决定的。在养元逐渐走出生存期的时候，尚扬通过对六个核桃产品自身属性以及消费者需求的洞察和解读，帮助六个核桃重新塑造了差异化价值，将六个核桃从风味型植物蛋白饮料系列中分化出来，重新定义为类功能“健脑”饮料，从而开创了新品类，成为新游戏规则的制定者。当年，六个核桃从2008年销售额3亿多元跃升到2010年销售额15亿元，并在短短几年内成为饮料行业百亿俱乐部成员。 五谷道场是差异化价值创造奇迹又一典型代表。五谷道场提出了“非油炸”这样一个差异化价值，打破了方便面按口味划分的游戏规则，以“油炸和非油炸”重新定义方便面。使得五谷道场在康师傅、今麦郎、白象和统一四大巨头的夹缝里脱颖而出。 农夫山泉以一个搬运工的身份将水划分为工业净化水和天然水，借助这种差异化价值从一个初生牛犊跻身于“大老虎”行列。 差异化价值是营销竞争战略系统论的核心DNA，这一DNA信息将会逐级注入到其他战略四环中，通过其他战略四环地驱动，最终将品牌差异化价值注入到消费者的心智中。这是一个差异化价值复制的过程，复制得越充分，动销得越彻底。 五、营销竞争战略系统论第二环——产品战略 差异化价值作为营销竞争战略系统论的核心环，关注的是企业的外部即消费者层面，这样一种由外而内的市场导向是非常正确的。但差异化价值取之于消费者最终还必须用之于消费者，即差异化价值的落地过程，这一过程就是企业内部的营销运营，是由内而外的过程。差异化价值落地过程的首要一环就是产品战略。 产品战略是企业对其所生产与经营的产品进行的全局性谋划。具有差异化价值基因的产品开发方向只是产品战略的一个原则之一而不是全部，产品发展战略管理才是企业产品战略的重中之重。 通过产品发展战略管理解决产品的发展方向、产品线规划、产品结构、产品延伸范围等全局性的问题。产品是企业产生利润的源泉，但当某一产品发展进入规模和利润的瓶颈期时，企业就需要考虑该怎样进行产品结构调整、重新规划产品线或进行产品延伸来寻求破局突围。 产品的发展规划是市场部门的重要课题。产品发展规划必须以消费者为导向，摈弃理论上的教条主义。比如，食品口味的多样化是消费者选择的需要，单薄的产品线和产品结构连渠道商都会拒绝。康师傅是红烧牛肉面的代表，如果康师傅只生产红烧牛肉面，它不可能有今天的规模和利润。 经常用脑的人群是一个非常广泛的人群，因此，六个核桃在产品战略上并不坚持单一的产品结构，而是分别开发了儿童成长型、磷脂加强型、精品型、木糖醇型和香纯型，以满足不同消费人群的次级价值和口味的需求。 六、营销竞争战略系统论第三环——价格战略 尚扬认为，在营销竞争战略系统的五环中，其他四环都是“花钱”的角色，唯有价格这一环是“挣钱”的角色。价格战略是营销竞争战略系统中的重要一环，它不是一道由加减乘除得来的数学公式，而是产品参与市场竞争的犀利武器。价格定对了，满盘皆活，价格定错了，满盘皆输。价格竞争战略的重点是知己知彼和掌握主动，避免恶性价格竞争。决定价格战略的因素通常有产品成本、营销成本、竞争导向、渠道态度、消费者态度等多种因素构成。 价格战略由价位和价盘两部分策略构成，价位即产品的价格定位及零售价确立，价盘则是产品价格体系的设计。 价格定位是决定产品零售价进而决定产品竞争力的先锋策略。产品生态圈往往都会有一个高、中、低端的价格带，价格定位就是确立自己的品牌占据哪一类价格带。做出这样一个判断一定要胸怀全局，从品类价值对应的价格带、拟进入渠道、企业自身资源、主要竞争对手、乃至价格体系设计推演等多维度考虑。 价格定位确立后还必须树立价格标杆，价格标杆就是主要竞争对手的价格，参考价格标杆设计更精准的零售价。 价格定位及零售价确立后，紧接着进行地就是价盘即价格体系的设计。价格体系是渠道的常态驱动力，是产品动销尤其是渠道推广的关键环节。以动销为目的，通过对渠道模式（长度、宽度、深度）的设计，设定产品的出厂价（到岸价）、分销价、二批价、售点供货价、售点零售价。产品价格体系设计必须遵照市场导向，由外而内，先确定零售价，再倒推出各级价格体系。即“零售价——渠道价格体系——出厂价（到岸价）”，而非“成本价——出厂价——渠道价格体系——零售价”。确立零售价格后，根据设定的渠道商较为满意的利润率才能推导出合理的结算价。满意的利润率参考标准往往是竞争对手，当然也与自身的品牌力戚戚相关。 渠道驱动力是新品能否被渠道推动的重要保证，渠道驱动力越大越有利于产品分销，但渠道驱动力并非越大越好，市场不仅仅是由渠道构成，消费者、竞争对手等各环节的利益也需要通过价格体系的设计来平衡。价格体系的设计往往需要在公司赢利、经销商合理毛利、零售商更愿意卖（即比相应竞品赢利高）、零售价竞争力之间寻找平衡点。 七、营销竞争战略系统论第四环——渠道战略 渠道战略对于降低企业成本和提高企业竞争力具有重要意义。随着市场发展进入新阶段，企业的营销渠道也在不断发生新的变革，企业营销渠道的选择将直接影响到其他的营销决策，如产品的定价。渠道战略的设计通常从渠道的长度、宽度和深度着手。渠道长度即产品从出厂到达终端，最后卖给消费者的销售环节；渠道宽度就是在同一市场区域，选择终端的类型；而渠道深度则是在一个行政区划内，将基本经销商单元设计在省一级、地级市一级、或县级、乡镇级。 渠道长度的设计应根据产品的分销覆盖率要求以及分销商对销售网点的覆盖能力而定。对于流通型产品来说，产品的分销覆盖率和便利性很重要，渠道长度的设计要充分考虑到二批这一环节，即厂家——经销商——二批商——零售商，以保证产品分销的无缝隙覆盖；而对于终端型产品来说，网点质量比覆盖率更重要，便利性也不是购物首选，经销商完全有能力实现产品的分销覆盖，渠道的设计可以考虑取消二批这一环节，以保证渠道利润的丰厚。 渠道宽度设计即是对渠道零售业态类型的选择，是向铺市要销量的重要手段，决定渠道宽度设计的重要因素是消费者的购买方式和行为。当然，产品属性、经销商渠道能力、企业自身资源状况等也是影响渠道宽度设计的重要因素。 比如，儿童购买休闲小零食通常会在社区小超市，校园店，在渠道宽度设计就需要考虑CVS渠道和流通渠道。 对六个核桃来说，不管是节日购买还是日常消费，箱货都是消费者购买的主要单位，消费者的这种购买方式和行为，要求在渠道宽度设计上既要考虑KA卖场，又要考虑CVS，还要考虑流通渠道。 渠道深度的设计在尽可能的情况下应向扁平化方向发展。扁平化的渠道结构不仅能使渠道成员获得更可观的利润率，提高其经营的积极性，而且有助于拓展更多的网点数量，提升产品的分销覆盖率，有效地促进了产品的销售量，还可以提高企业对渠道的控制力。 六个核桃在渠道战略的设计上非常注重深度的拓展，营销的重点已深入到县乡一级，将县、乡级市场作为战略市场，稳扎稳打精耕细作，打造出一批样板市场，再进行营销模式的滚动复制，连点成面最终形成大范围市场优势。 八、营销竞争战略系统论第五环——推广战略 尚扬认为，推广战略是指导消费者促销推广的价值灵魂，消费者促销推广有很多创新的内容和形式，但必须始终在坚守推广战略的基础上来推进实施。构成推广战略的三大核心策略分别：差异化价值的构建、视觉符号的形成和有效的传播沟通。 1、差异化价值的构建 消费者因为产品价值而购买产品，价格仅仅是反映其愿意为价值而付出的成本而已。差异化价值是所有推广动作的核弹头，没有这样一颗核弹头，推广行动就不能够锐利，品牌也不会有积累。推广行动很大程度上就是在消费者心智中复制这一差异化价值而已。 2、视觉符号的形成 差异化价值不仅体现在语言的传播上，当消费者能够将品牌与其差异化价值联系在一起时，最便捷的传播形式将不再是品牌和其价值沟通语，更高的传播境界是通过视觉符号就能知道其品牌指代，进而明白其差异化价值。 加多宝与王老吉在争夺“怕上火，喝……”这一品牌定位语的同时，也不惜余力地争夺“红罐”这一产品包装设计的知识产权，因为“红罐”已成为品牌的视觉符号，看到这一“红罐”包装，就能准确地知道其代表的品牌，就能联想到“预防上火”这一品牌价值。如果当初加多宝不抓住“红罐”这一视觉符号，在不能提及王老吉品牌名称的情况下就很难成功地实施加多宝改名策略，就很难实现消费者认知的置换，加多宝的“换头术”就不可能成功。 3、有效的传播沟通 品牌的传播沟通不是比谁的广告投放量大，不是比品牌知名度，有些品牌打了十几亿元的广告，获得了广泛的知名度仍然对销售的促进效果不佳，原因在于品牌虽然传播了但没有做到品牌与消费者有效的沟通。有效的传播沟通必须具备三个条件，一是品牌与消费者保持高的接触和粘合度，品牌信息不仅需要曝光，更重要的是接触；二是提高产品实物与消费者的接触度，并尽可能获得体验；三是品牌或产品的价值信息以及视觉符号形象能被消费者获知和理解，并在心智中留下划痕。 因此，推广所需的工具——广告、公关、促销活动的选择和实施都必须围绕着“有效传播沟通”这一原则来进行，达到传播的有效性。 六个核桃在全国投放的广告量并不大，100亿的销售规模只有3个多亿的广告，即3%的广告费率，这在快消品行业是非常罕见的。 在传播渠道的选择上，尽管现在网媒崛起，但电视还是不可替代的主流媒体，因此，六个核桃以央视及重点市场的卫星电视为核心传播渠道，持续进行品类教育和品牌影响。尚扬认为电视广告作为重要的营销手段，其职能是精准传播营销信息，创意必须让位于营销信息的精准表达，因此，在为六个核桃制定广告方案时，一切围绕着信息的精准表达展开。在进行有益大脑的的品类价值传导时，锁定用脑典型人群学生，进行“辛苦的复习紧张的考试”情景状态表现，强化潜在顾客对“用脑”状态的关注，唤起他们对健脑益脑的需求，从而让“经常用脑多喝六个核桃”的沟通口号转化为消费驱动。 在持续进行品类教育的同时，随着六个核桃品牌势能的强大，2013年，六个核桃导入了“顺”的品牌文化元素，诉求“六个核桃六六大顺”，从过去年节时期以促销为主的“过节送礼六个核桃聪明的选择”转化为对中国吉祥的“顺”文化的资源占据，形成品类价值及品牌情感价值的双翼传播策略，确保六个核桃的竞争优势。
九、营销运营“三攻和三要”的两大关键要素 尚扬认为，营销竞争战略系统论的战略五环仅仅是从方法论的角度上探讨品牌应该如何展开市场竞争，实施这一五环战略还必须从营销运营即“三攻和三要”的角度上考虑如何推进以及控制。营销竞争战略五环能够有效实施的两大关键要素就是节奏的推进和成本、效率、风险的控制。 1、推进节奏。 营销竞争战略推进的节奏有两部分构成，一是内部运营节奏，二是竞争导向节奏。 产品从创意开始到产品的开发生产、价格体系设计、渠道设计与建设、消费者推广，这一系列过程在时间（季节、节点、波段）和空间（区域布局）上的推进，构成了内部运营节奏。内部运营节奏的关键点是步调上协调一致，做好这一点必须有一个周密的时间进度推进表，在这项推进表里要清晰地计算出每一个环节的进度，不同运营环节在什么时间节点上进行配合和对接。 针对竞争对手进行特定地打击措施则构成了竞争导向的节奏，目的是削弱竞争对手在某一方面的影响。这一节奏可能是提前规划的，也可能是临时性的举措。2012年康师傅“排挤门”事件，就是康师傅展开针对统一的渠道进行封杀性打击。很多酒业产品在餐饮渠道的排他性协议也是竞争导向的推进节奏。 海飞丝应对清扬的挑战时，就是典型的竞争导向的节奏，清扬上市伊始，海飞丝即通过大力度的终端促销对其展开了封杀，海飞丝洗发水买400ml送200ml的买赠促销目的就是旨在在终端卖场对清扬进行拦截，阻碍消费者体验清扬产品，阻碍消费者建立清扬品牌的使用习惯。这一举措严重地打击了清扬，使得清扬上市很长一段时间销售惨淡。 2、成本、效率、风险控制 企业的经营风险有很多种，这里只谈来自于不当的营销竞争战略所带来的风险。企业经营的终极目的是盈利，无论营销竞争战略对动销产生多么积极地影响，如果是以企业亏损为代价，那就绝不是一个好的营销竞争战略。因此，在营销运营过程中一定要做好风险控制，防止企业因持续的负利率导致经营危机乃至生存危机，尤其是对于中小企业来说，只有在生存中求发展才是最靠谱的选择。 做好风险控制的关键是要紧抓成本控制和提升运营效率。成本控制需要从成本总量和费效比两个方面进行控制，前者通常适用于新产品，后者通常适用于老产品。成本总量是指在不考虑产出的情况下投入的营销总体费用。营销竞争战略的实施推进需要进行前置性投入，尤其是新品，市场的培育需要一定的时间，这段时间需要硬性的资源投入却不能保证产出，需要用成本总量进行控制，这个成本总量一定是在企业可控的风险范围内，即便是亏了，也不会对企业的正常经营和生存构成重大影响。费效比则是一个安全的风险控制方法，更适用于老产品。 运营效率的提升也是间接地降低成本控制风险的举措。提升营销运营效率需从组织架构和人员配置角度入手。组织结构决定了公司整体运作效率，决定了公司内部交易成本，决定了管理成本，决定了组织运作风险。一个好的组织结构应当是职责清晰、权责利高度匹配，组织内部高效协同、沟通顺畅、分工合理、结构稳定、反应快速，效率与柔性兼得。 尚扬服务养元六个核桃五年的历程中，一直按照营销竞争战略的五环系统化地推进，对于这样一个高速发展的企业来说，既要保持高效创新，又要考虑稳健地经营。六个核桃只有在战略高度上把握着行业趋势和方向，走在竞争对手的前列，主导着市场格局，才能持续而高效地发展。 营销竞争战略的阶段论、需求论、卡位论及系统论，是尚扬作为六个核桃长期的战略合作伙伴，伴随六个核桃在高速成长的过程中总结而来的规律及经验。这些规律及经验，其实是非常简单非常朴素的道理，但往往因为简单而被忽视，人更趋向于把问题复杂化。这一点美国培训大师、前美国联邦调查局雇员高德在《洗脑术——怎样有逻辑的说服他人》这本书中有生动地描述：就像过桥一样，你看到这座桥是一条直线还是曲线，然后计算，我过去还需要迈多少步？耗费多少时间？结果出来以后，这就是你过桥付出的代价。但更多的人可能将焦点放到了另外一些事上，比如：我掉下去怎么办？如果走不下去了，该怎么退回呢？万一对面来人了怎么办？这些都是存在的复杂问题，但，当你想到这些信息时，你就抛弃了最本质的逻辑，陷入了极容易动摇和被人改变的逻辑通道中。如果有人说，年轻人买保险吗？购买救生衣吗？你就会动摇。当你将过桥这件事看得很复杂时，就会有无穷无尽的复杂事情找上门来，让你变得不再清醒，忘了本来你要干什么。 | 
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