爱华网from Bob Liu (May 11, 2011 9:04AM)
在美国，因为绩效问题而解雇一个人还真不容易：你得先给这员工改进的机会，制定PerformanceImprovement Plan(PIP)，并确定具体的改进目标。大致三个月后，双方都尽了合理的努力，员工还不能达到目标的话，这才进入解雇程序。
这样做是为防止诸多问题，例如（1）员工没有及时知道他们的绩效表现不达标，突然被解雇，难以接受，结果以各种理由去告雇主（尽管在美国，公司有权随时解雇员工，就如员工可以随时决定离职一样，即"at willemployment"）；（2）原来的绩效目标不合适，或者已经变了，但老板还是"按规定"办事，解雇那些自己不喜欢的员工（对自己喜欢的员工，老板总是有各种理由保护）；（3）员工应该有改过提高的机会，而雇主应该提供条件帮员工改进（这里的"过"不包括那些法律不允许的，例如性骚扰、毒品、职场暴力等）。用孔子的话讲，就是要避免"不教而诛是为虐"的情况。
放在供应商和供应链管理上也是。
讲个自己的例子。在职业生涯刚开始的时候，我管过一个供应商，按时交货率一直在70%左右，而且不时有质量问题，长期也不见改进。跟他们的总经理讲过几次，也不见效，于是就积极寻找替代供应商。几个月下来，找不到合适的，就回到现有供应商，寻求改进方案。到现场访问该供应商时，问负责我们产品生产计划的员工，知道我们的按时交货率要求吗？不知道。知道你们有按时交货问题吗？不知道。原来，不管对哪个客户，他们的按时交货率都是70%左右，那些客户也OK。我们都在跳脚了，供应商还根本不知道有问题。这其实是个沟通问题。等我们详细地解释期望后，车间干活的人才意识到问题的严重性。解决方案其实很简单：供应商多用点心，规划地好一点，多留一两天的缓冲余地；双方每周电话会议，随时解决问题。几个月下来，这个供应商稳定达到95%的交货率。
不难看出，"教"的出发点是沟通。供应链的很多问题是欠缺沟通造成的。《四项协议》中有一条，说不要假设任何东西。不要假设供应商知道你的要求，不要假设他们知道你的问题，不要假设寻找新供应商是唯一解决方案。很多问题，都是因为双方欠缺沟通而互相假设造成的。问题摆到桌面上，摊开了，讲明白了，其实往往并没有想象的那么严重。《七种习惯》中说，要尽量去理解，也是为增进沟通、避免假设。作为职业经理人，沟通是我们的一大要务，也是领导力不可或缺的一部分。
"教"也是履行你的责任。员工有绩效问题，原因其实往往不是单方面的，例如业务挑战太大，管理不到位等。在美国，如果你要解雇一个人，人力资源部会首先问，作为管理者，你是否已经尽了你的责任和义务？你的管理方式是否对？在淘汰一个供应商的时候，你是否问过自己同样的问题？很多时候，采购方并没有尽到自己的管理责任，没有花reasonableeffort来管理这个供应商，而是道听途说、以偏概全地得出结论，从而采取非最佳解决方案，结果导致采购方与供应商的双输。
"不教而诛是为虐"同样适用于导入任何变革。供应链涉及到多部门、多公司，尤其在跨地域、跨文化、跨时区的情况下，沟通、协调就更重要，而且更需要时间。这么多年来，我一直在管理这样的供应链，跨及亚洲、美国和欧洲，深深体会到需要有足够的时间和沟通频率，以便参与者理解和适应新的变革。这里有两个数字：七和二十一。七是指沟通7次，通过Email、电话会议、面对面等多种方式，人们才能理解；二十一是重复21次后，新的变革才能成为人们习惯的一部分。一旦接受了，成为日常工作的一部分，后续管理就相对简单。难就难在过渡阶段，这是供应链职业人士的重头戏，也是他们培养和展现领导力的好机会。
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