爱华网“我真应该把他们都炒鱿鱼，我们这几年一直没有看到什么起色。”一家价值50亿美元的公司的首席执行官最近抱怨，“他们到底都在干些什么？我一无所知。他们如何为公司创造价值？我更是一无所知。”
零售商无情地相互吞并和在国际上肆意扩张，这样的环境下，拥有一支有能力又高效率的销售队伍去争夺可见度、货架位置和促销活动，对于公司来说太重要了。随着零售商成长壮大，他们越发在意商品类别的动态变化、商品利润率、销售速度、广告宣传、消费者行为和利润———他们要求供货商做得更好。消费品公司必须在继续兼顾小额销售客户的同时，迎合这些需求。销售队伍为公司带来的附加价值必须真真切切，否则就应该精简或被取代。
过去几年间，通过天健营销商学院的培训和咨询的营销案例，从中可以发现，决定一支强大而高效销售团队的关键因素，从来没有改变：战略的制定和客户的细分，必须与经济驱动因素和资源分配相结合。多数情况下，那些潜力无法被调动起来的公司，都是因为其在销售方面有至少两三处，甚至更多的“致命缺陷”。
为了公司在2012年能拥有最佳的销售团队，你必须从现在就开始培养它。下面是应该遵循的步骤。
招募需要的，而不是已有的
再想依靠传统方式（如样品、价目表和订购单）来提高销售业绩已经不太可能了。然而，大多数销售队伍并不具备能适应当今营销环境的基本技能。销售人员必须具备经营一家大公司的所有能力：掌握物流、信息技术、品牌、定价和客户服务等诸方面的知识。
下列是评估和招募顶级销售团队时需要关注的几方面特点：
●智力：领会能力，以及迅速处理信息的能力。
●解决问题的技巧：分析利弊得失并能迅速找到解决方案；从以往经验中认识问题并且能从中总结出解决问题的分析框架。
●创造力：能够积极思考，并能提出独创性意见。
●消费者方面的知识：热心了解消费者需求和购买行为。
●坚忍不拔的意志：原则性强，能在压力下保持坚强，敢于坚持有事实依据的观点主张；并能兼收并蓄。
●综合能力：有积点成线和跨学科跨领域的综合能力。
●适应能力：能应对变化的外界情况；能针对复杂问题提出解决方法。
●逻辑思维能力：验证各种判断；能够从一系列实际情况中，分析得出可信的结论。
●沟通能力：能和他人进行条理清楚而又沉着的辩论探讨。
●良好的工作记录：具备优异的背景和工作经验。
如果你现有的销售队伍缺少这些特质，不要奢望他们能招聘来具备这些特质的人才，毕竟物以类聚。除了任用你现有的人员，还要寻找你真正需要的人才。这一缺陷是公司管理者最难改正的，唯一的解决方案只有从上层入手。
避免倒置的团队结构
销售是一门需要经验传承的行业。成功的销售人员是通过向经验丰富的前辈学习成长起来的。但绝大多数销售队伍的组织结构并不能适应这种需求。多数情况下，公司把级别最低的人员派到第一线，而不是按照当前销售环境的要求来遴选销售人员。这种做法明显是不重视一线员工对公司价值主张和投资回报的分析能力。另一方面，地区销售经理疲于行政琐事，无暇顾及一线销售人员。
具备一定经验的销售人员，往往会晋升到管理层。这就意味着在管理领域经验不多的人，却担当起制定战略决策的任务。他们总是很快就融合到公司的组织文化中，再也看不到或不能适应竞争环境中的细微变化了。另外，顶尖销售人员经常会被提升到管理层，尽管他们有可能不适于管理或监督别人。
如果奖励政策能很好地激励顶尖销售人员（业绩提成比例增长不快，但又不设定上限），那么这些问题的最好解决方案就是鼓励地区销售经理重返销售一线。一方面他们能跟上时代的发展，另一方面公司也能从他们超群的销售技巧中获益。
公司还需考虑推出一套为期至少12个月的新手培训项目，向新手们介绍销售技巧、设定销售目标并全程提供指导（前两三个月时间为集中指导培训）。其目的是在第一线传播经验和知识，同时消除管理层管理的中间环节。
将薪酬与公司经营相联系
很少有公司将自己的薪酬制度与公司成长和利润情况联系起来。但如果有公司将薪酬制度和公司经营状况联系起来，不到六个月公司的销售业绩和利润水平将大幅提升。有效的薪酬制度，应该将对销售队伍的奖励同公司的发展目标紧密结合起来，精确而又公正地度量销售业绩，激励每位销售人员锐意进取，同时还能吸引并留住那些顶级员工。
与此相反，一套计划不周的薪酬制度，可能在不经意间误导销售队伍寻找错误的客户群、开出不必要的折扣或对销售人员过度激励。这样的制度会阻碍团队发展，妨碍销售队伍全面投入向客户推荐新产品。它还会向销售人员发出错误信号：离开销售一线才是正确的决定。记住，成功的激励制度必须精确、公正、简明。
制度的精确性能保证对销售人员的奖励完全与其销售业绩挂钩。公正性能确保同样的努力可以换来同样的奖励。还有制度必须简明扼要———不能超过四五个部分的内容———这便于销售人员理解、权衡和把握。激励制度必须奖励业绩突出者，并能从奖励中体现出个人业绩优劣。当然，激励制度也要兼顾团队的集体业绩，因为例如多任务销售队伍向零售商推销多系列的产品时，需要跨行业跨产品的团队合作。
队伍规模要适应市场变化
多数销售队伍的体制过于僵化，不能适应时刻变化的外界环境。市场变化太快，资源的预计需求与实际需求之间的差距，也会变得十分大或变化特别快。为了减轻销售渠道变化和市场波动所带来的影响，应该至少每两年核定一次销售队伍的规模。以当前各国不断变化的零售行业为例，销售队伍每两年至少有20%的工作时间需要重新调整。
新产品推出之前，是更新或调整销售队伍规模和任务重新部署的另一个关键时期。公司经常会在新产品上市之际，投入一半多的销售力量。结果是，成熟商品被忽视并容易丢掉市场份额。
为了避免销售队伍过度分散，公司应该在扩充销售队伍规模方面多下功夫。针对相对小的和短期的资源缺口，公司可通过调整内部资源来解决———例如，调动营销人员度过经营忙碌时期。对于相对大的和长期的资源缺口，公司可通过与代理商、分销商进行战略协商，甚至和非竞争公司达成市场合作协议，从而解决问题。
客户细分方面，灵活性也显得至关重要。公司从经营和战略角度进行客户细分时，往往会发现对关键客户的资源配置不足。为关键客户配置适当资源，能产生比平均分配资源高1.5到2.5倍的收益。对于非战略性并逐渐萎缩的客户，公司可以采取外包策略。对于这些客户，公司主要目标是在确保市场份额的前提下，按照成本效益的原则控制萎缩的局势。
决定每一个销售领域应配销售人员的数量，可通过由上到下和由下及上两种方法来分析。由上到下的方法是，计算每增添一位销售人员所带来的效益和成本，直到所增的效益和所增成本相等时，就得出了销售人员的最佳数目。由下及上的方法是，衡量必要的客户接触深度———如应该联系多少目标客户，多长时间应该联络一次，每次联络需要投入多少时间和完成项目所需的销售人员的数量。将两方面结合起来，就能在销售队伍的长期和短期规模之间求得最佳平衡。
充分利用销售人员工作时间
销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。
销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。
为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。这可能需要更多的资源投入———并且工作效率也有可能暂时受影响———但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动，雇用兼职人员从事低附加值工作（简单的收发工作），采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。
要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。
让客户界定“附加价值”
销售人员靠“一张笑脸和一张甜嘴”走遍天下的日子，一去不复返了。现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验———从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做（他们自己也会这样认为）是信息和解决方案的提供者。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。
供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。
为销售队伍配备技术装备
多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。
除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。例如，一家北美公司最近刚投资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司还可以利用这套系统来统计成功/失败比率，这些数据会被用于调整报价。装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率；二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。
越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司都能找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户，再也不是以前那种“让我先了解一下情况，然后再给你答复”。负责销售的副总裁早上询问下属有关竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。
为了能创造出这一价值，IT投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。
确立销售引领全局的体制
多数公司里，销售部门总是地位不高———无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议的情况下确定。销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言权。尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。销售队伍是公司向世界展示的脸面；他们是联系客户和公司的桥梁。
在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。
以KPI激励销售队伍
在远洋船上呆了几天之后，林文龙感觉收获颇丰。
林是铁行渣华深圳分公司的一个销售经理，他刚好完成了为期三天的海上培训（seatraining），这是铁行渣华船务公司为员工提供的众多培训项目之一，主要是让员工更深入了解船运的全过程。
作为全球最大的船公司之一，铁行渣华在中国的业务近年来保持了高速的增长态势。深圳分公司市场及销售总经理黄勇认为，铁行渣华取得的突出成绩，和公司花大力培训并打造一流销售队伍、科学的业绩考核方法密不可分。
员工培训
在船运界，一般有批发和零售两种操作模式。批发是指船公司和货运代理合作，由后者直接销售，这样操作比较简单，但客户反馈、售后服务质量会打折扣。零售是船公司直接面对终端客户，销售、服务全部由船公司完成。
目前铁行渣华以零售模式为主，占了销售的95%。黄勇认为，零售使一个业务员面对更多用户，难度更大。同时，铁行渣华采用了业务员“一站到底”的服务模式，对同一客户，无论他的货出到哪里，都由一个业务员来服务。客户只需一个接触点，但铁行渣华的营销队伍却面临严峻挑战。
“现在很多船公司采用了按航线分工的做法，而我们的业务员必须对每条航线都了如指掌。这就是难度之所在。”为此公司对尤其是新员工进行严格的培训，经理主管可以随时抽查，审核员工对航线的熟悉程度。
在熟悉航线的基础上，销售队伍必须在销售水平上提升。为了提高效率，业务员必须学会找到自己的目标客户。珠三角有成千上万的工厂，并非每个都是自己合适的潜在客户。公司举办“谁是我们的客户”的系列培训中，根据“二八原则”，指导业务员找出这20%的企业，以及它们的决策人。力求事半功倍，避免盲目出击。
“聆听顾客需求”的培训会，培养业务员在和客户交流过程中，获取信息的能力。业务员需创造各种环境，鼓励客人多讲，自己不轻易打断或者发表意见，力求从这种交谈中找到对方的真正需求。
铁行渣华的海上培训享誉业内。船公司的工作大致可分为海上和陆地两大块，彼此的了解不多，海上培训就是让陆地员工到船上呆一段时间。铁行渣华每年一到两次，委派主管级以上的管理层和优秀的业务员，亲自到班轮上呆上一段时间，和船长和船员呆在一起，了解他们具体的作业方式，海上工作对陆上工作的影响，以加深对海运的理解。
业绩考核
考核和奖励制度一贯是销售队伍培养的重中之重。船务公司对销售队伍的绩效考核是一大难点。和其他行业不同的是，船运是一个跨部门、跨国度的大团队工作，船务的零售最注重的是过程管理和客户关系管理。如果以业务员的销售业绩来进行考核，往往会导致急功近利的行为。另外，还需要通过考核来避免老业务员的惰性。为此，铁行渣华制定了一套自己的KPI，力求量化各项指标，对业务队伍进行更科学的考核，最大限度地激励员工。
铁行渣华深圳分公司对销售人员考核的KPI包括以下几个方面：
业务预测能力。销售队伍需要将自己客户后两个月的出货量进行预测，方便公司进行统计。在这个数据的基础上，公司对航线进行调整。公司根据业务员预测的准确性来考评。
客户拜访。公司要求销售员每月客户拜访不少于16次，这是保证现有业务开展和新客户开发的基础。
运价询问。销售员为客户申请运价，每月不少于20个。
新客户资料。销售员需要开发新客户并获取客户基本资料。每月不少于8个。
电子商务应用。引导客户通过互联网定舱，进行提单的补料和打印。业务员必须保证有10%以上的客户使用电子商务方式。
物流机会。业务员通过分析客户和市场，为公司寻找新的物流机会，提出合适的建议。
客户升级。在客户对公司贡献方面，业务员需要把“二八原则”中八成的普通客户尽量培养成二成的高端客户。按年平均计算，每个月不少于一个。
成效显著
由于销售队伍的培养和KPI的实施到位，铁行渣华在华南的业务取得了多项成功。比如，冷冻货品的项目就是一个成功的案例。两年前，公司还没有冷冻货品，由于KPI要求销售队伍必须及时发现机会并进行推荐，导致该项目的顺利实施。到目前，在华南到东南亚航线冷冻货品的运输上，在所有的船运公司中，铁行渣华已经排到了第二位，顾客群体数量超过50个。
中东航线是铁行渣华华南地区的另一成功项目。两年前，客户在100个左右，平均每个客人贡献100T的货运量。公司开展了提升客户质量的项目，或者培养现有客户，或者开发新的客户。目前客户数量不变，但客户贡献提升了一倍以上。另外，对美的提供物流方面的服务也取得了大的成功。
有了KPI的硬指标，铁行渣华每年会淘汰部分不合格的员工，或者解聘，或者分流，保证了销售队伍的健康发展，在华南的市场份额已经提升到9%左右。
———Jack Li
管理销售队伍，你的得分是多少？
很多公司已经开始意识到，他们的销售队伍亟待全面提升，以便适应越来越挑剔的客户。但是这种改进不可能一蹴而就。公司需要在招聘、培训和技术等环节投资，同时要全心全意为客户着想。
下面这张自测表，可以帮助你评估自己在当今销售环境中几个关键领域中的能力表现。如果这几年里你没有关注所列领域，该项就得0分；如略有关注，得1分；而在该领域里达到了世界领先水平，得5分。
1.你是否已建立起一套允许你招聘所需人才，而非复制现有人员的制度？
2.你是否将经验丰富的销售人员安排在第一线，并及时更换高层中市场变化的代言人？
3.公司的销售薪酬制度是否能与公司整体经营相适应？
4.你是否经常评估销售队伍的规模，并且尤其关心销售队伍能否灵活应对销售渠道变化、市场变动和新产品上市等情况？
5.你能否把握销售人员的工作时间，他们的这些时间是不是都投在高价值的工作上了？
6.你的销售队伍是否了解客户对价值的定义，他们有没有按照客户的要求提供价值？
7.你的销售队伍是否配备了能保证其工作效果和效率的技术装备？
8.你的销售人员是否能完全地融入公司，并得到了应有的尊重？
如果总分在30分以下，这表明你正在失去公司成长、扩大市场份额和提高利润水平的关键机遇。你应该全面认真地考虑销售队伍建设这个问题了。
向渠道商“借用”销售队伍
任我行软件公司于2003年底在北京、上海、广州等几大城市召开了全国渠道推广会。这家企业的产品销售主要以分销方式为主，目前在国内已经发展了大大小小近千家渠道商，年销售额上亿，是中小企业管理软件供应商中的领先者。
在这家公司里，销售队伍相比起其他员工显得有些特殊：从行政关系上，他们隶属于各个地区的渠道商；从业务运作上，他们又统一在公司的整个销售大局之中。销售总监杨波介绍说，任我行软件在招募合作伙伴时，协助渠道商打造一个集管理、销售和软件实施为一体的“顾问型销售团队”，是至关重要的一项承诺。
队伍
2000年之后，任我行软件推出了基于internet的电子商务整体解决方案，每套产品售价约在十万元左右。在它的创建者们看来，国内大多数中小企业难以承受几十万元的高端软件成本，而经营低价软件的零售店面又无法提供令人满意的售后服务。任我行软件坚决从中端市场切入。其销售策略是，与物流型的软件销售商合作，利用他们的渠道和自己的销售经验，共同发展。
从销售人员的招聘开始，任我行软件即由各大区经理介入，进行“一对一”的渠道培养，团队的初步建立一般在三个月内完成。这个“顾问型销售团队”的标准模式中包括一名销售经理、两名销售员和一名技术服务人员，人数根据当地需求规模有所增减。
销售队伍中每个岗位的人选都有清晰定位。销售员被杨波比做“哨兵”和“步兵”，因为这是直接与企业决策者打交道的第一关，要善于分析捕捉客户需求并以沟通层层推进。三条基本素质是：形象健康、学习能力强以及善于沟通。
在团队中配备“后勤兵”技术服务人员，也是公司多年销售经验的提炼。任我行软件从一开始就要求服务人员走上第一线，“服务做得好一方面提升了企业的品牌，另一方面创造了更多的商机。”杨波强调服务人员也必须具备一定的销售素质。
对于最后一锤定音的“将领”销售主管，业务能力和管理能力则缺一不可。“销售计划订得好，不会带团队也没用。”杨波认为主管在关键时刻要能解决一线人员的棘手问题，除了保证销售计划的顺利制定和实施，还要善于激发下属的潜力和上进心，帮助他们树立职业生涯的发展目标。
培训
由于产品系列中包括ERP、CRM等管理软件，所以任我行一直强调建立“顾问型的销售团队”。所谓“顾问型”，实际上是要求销售人员熟悉各种软件的功能和应用，并能够帮助用户根据自己企业规模的大小和发展阶段推荐适当的产品，并不需要太多的专业背景。杨波提到，现在公司招聘更为看重的是应聘者主动学习的欲望和能力，“只要他肯学习，业务技能方面，可以通过培训来提高。”
每一支销售队伍组建以后，首先由大区经理进行面授培训，介绍公司在该地区的发展目标和主要产品，并协助团队制定初步计划。“之后的业务培训是持续进行的。”杨波说，“与客户接触过程中不断遇到新问题也是提高的机会。”任我行建立了自己专职的培训队伍，将公司多年积累下来的销售策略、产品掌握技巧、应用指导、客户服务等经验不断传授给全国销售员。
由于销售渠道遍布全国，每个销售团队根据各自的业务重心又有不同的时间安排，所以尽管每个季度公司也会举办几百人的集中培训，但这种方式被杨波称为“有点劳民伤财”。而且一次灌输太多内容，也让员工有些难以消化。因此现在更多采用了远程培训的高科技手段，让分散在各地的销售员可以利用视频系统，专门就某一主题展开讨论。“每周3次，每次30分钟的课程，同时配合测试和应用指导的内容，及时检查培训的反馈效果。”
管理
在上千家渠道商的繁杂结构里，出现渠道冲突和沟通滞后的现象似乎难以避免。而杨波对销售队伍数量的增加并不担心。
“数量的增加，无非是把原来的手工劳动变成计算机管理。”杨波说。任我行利用自己的软件建立起庞大的CRM系统，通过客户申报、最低定价、销售过程量化等方法对渠道销售进行干预。从总公司、办事处、大区经理、渠道商到一线销售人员的所有环节都在这个系统里办公。
“我们把销售过程量化深入到客户终端。”杨波举例说，如果一个销售员根据地区指标分摊，每个季度需要成交3个客户以上，一般意味着他需要找到20个潜在客户。这时大区经理会对他的销售状态进行适时管理。对于销售员的要求是：每周在状态上有进展、或是有新客户产生，否则他本周的工作就被视为无效。
销售过程被量化分为接触客户信息、拜访、一般认可、主管认可、签约等九个不同的状态，对应相应的成交可能性（如主管认可的可能性为40%）。如果某销售员的状态迟迟不能升级，但是销售费用却在不断增加，主管就会协助他分析其中的主要障碍。
作为销售总监，杨波每天坐在办公室里就可以掌握全国销售人员所跟踪的潜在客户、目前的状态以及本周的虚拟成交额。通过这种管理方式，各地渠道都被凝聚在一个广义概念的“大公司”里，而所有的销售人员“都是任我行的兵”。
———Celine Wei
