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《市场营销经典案例分析》
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案例6非常可乐如何作为
1998年5月，娃哈哈集团推出非常可乐，原本平静的中国可乐市场掀起了波澜。企业实施多元化战略
的条件之一是企业在其所在的行业占据相当稳固和非常有利的地位，然而根据中华全国商业信息中心4月
份提供的统计数据来看，娃哈哈集团原来的拳头产品——娃哈哈果奶在乳酸饮料市场的占有率仅为18％，
比后来居上的乐百氏低了14 个百分点。这种放弃拥有 3 亿儿童的超级市场去换取另一个未知市场的意义
何在?事实上，以“喝了娃哈哈，吃饭就是香”为号召的儿童营养液为起点，娃哈哈通过果奶、八宝粥系
列产品已在儿童市场上建立了良好形象，娃哈哈为何不充分利用形象优势专注儿童市场的发展，把这个蛋
糕做得更大、更精?对于是否进入可乐市场，娃哈哈人做了十分详尽的产业结构分析和企业的优、劣势分
析。
(一)可乐市场及竞争对手状况分析
1．市场快速增长。1998年中国饮料工业的业绩非常喜人，饮料总产量在1997年已提前3年实现1 000
万吨目标的基础上，又以18．8％的增速跨上了1 200万吨的台阶。其中碳酸饮料约占50％左右。
2．可口可乐公司麾下的可口可乐、雪碧、芬达、醒目等品牌，以及百事可乐集团下属的百事可乐、
七喜、激浪、美年达等品牌占据了绝大多数市场份额。碳酸饮料市场的分割已基本完毕，可口可乐、百事
可乐统领的市场竞争颇为有序。如果非常可乐此时闯入风险大、代价大。
3．可口可乐公司在近五年来，非常重视中国市场的开发。中国内陆已被可口可乐总公司列为全球业
务发展最快的市场和发展前景最好的市场之一，其销量已位居亚洲第二、全球第六。
4．就各类饮料发展趋势而言，可乐市场份额将相对减少，竞争将异常激烈。5．行业利润率相对
稳定，且较其他行业高。但是由于技术含量不高，市场进入相对比较容易。
6．在中国可乐市场，缺乏国有品牌。20世纪80年代，我国的一些碳酸饮料品牌，如天府可乐、昌宁
可乐、奥林可乐等等，一时间也踌躇满志，可最终还是在可口可乐、百事可乐的收购、兼并、联合风中败
下阵来；90年代初，崂山可乐、中国可乐等，或合资后产品改用外国晶牌，将市场拱手让给外国产品；或
产品无人问津，造成经营亏损、资不抵债，自动退出历史舞台。
(二)娃哈哈的优、劣势分析
1．优势
(1)民族品牌优势。娃哈哈是中国驰名商标，在占人口约70％的中国农村，娃哈哈的知名度相当高。
(2)市场网络优势。经过十年的苦心经营，娃哈哈在全国各地拥有上千家实力强大的经销商。非常可
乐正可利用纯净水、果奶的销售渠道，实现销售网络资源的共享。
(3)容易创造价格优势。饮料业属于典型的“设备生产型”产业，一流的设备意味着一流的生产效率、
较低的生产成本。如果娃哈哈能引进比洋可乐更为先进的生产线，那么非常可乐已经与洋可乐站在同一生
产成本起跑线上。同时，娃哈哈的管理费用、人力成本又低于洋可乐，因此，非常可乐能够以相对较低的
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价格出售。
2．劣势
(1)心理劣势。一些喝着可口可乐长大的青少年选择可口可乐，并非因为它是最好喝的饮料，只是一
种习惯。事实上，口味并不是可乐抓住消费者的决定因素。百年可口可乐在消费者心中的心理优势是非常
可乐的最大对手。
(2)管理劣势。只有十年经验的娃哈哈相对于百年可口可乐及百事可乐来说显得年轻了些，管理制度
和体系不够成熟。
(3)人才劣势。“可口可乐”与“宝洁”公司一并成为中国白领的“黄埔军校”。中国许多优秀的人才
都向往可口可乐公司，而可口可乐公司也通过严格的培训、选拔、任用体系，造就了许多有用的人才。这
一点校办厂出身的娃哈哈公司难与争锋。百事可乐也在与可口可乐的竞争中培养了一大批人才。
(4)资金实力对比。1996、1997年可口可乐公司的全球营业总额都在185亿美元以上。1998年，可口
可乐公司的广告费用为18亿美元。娃哈哈1997年的年产值不过20亿人民币，利税仅有4.9亿人民币!从
1978年底开始，可口可乐在中国内陆的总投资已达8亿多美元。
面对压力，娃哈哈经过缜密调研，反复论证，最终做出了进军可乐市场的决定。1998年，娃哈哈集团
与法国达能公司合资，推出非常可乐系列。
(三)非常可乐的营销策略
1．产品
非常可乐在口味上进行了改进，其甜度低、口感清爽，香味与可口可乐可乐有所不同。在低价策略的
指导下，包装全部采用塑料瓶。
2．价格
娃哈哈非常可乐系列以低于可口可乐 20％的单价推出(超市里600mlPET 包装可口可乐一般 2.6——
2.7元／瓶，而非常可乐仅售2.1——2.2元／瓶)，具有较大优势。
3．渠道
利用娃哈哈原有的销售渠道，顺利进入千家万户。并且成功避开了可口可乐城市中的直营销售体系。
4．促销
非常可乐的上市配备了电视媒体的“地毯式轰炸”。上至中央电视台黄金时段，下至地区县级电视台，
全国数百家电视广告同时播出。半个月后，整个中国都知道了“娃哈哈出了个非常可乐”。紧接着娃哈哈
又推出“集五张非常可乐标签送礼品”、及“喝非常系列，得非常大奖”等大规模促销活动，并在各级电
视媒体大张旗鼓地加以宣传。“中国人自己的可乐”，非常可乐以民族观赢得了一部分消费者。
首战告捷，1998年下半年非常可乐系列销售约1.5亿元，整个夏季产品供不应求。在浙江、安徽、辽
宁、吉林、黑龙江等省份，非常可乐系列市场占有率平均已达15％，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐
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之前；而在个别省份如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。据消息，非常可乐系列月订单
金额已达2亿元，而其实际月产值仅5 000万元，产品处于供不应求状态。统计资料显示，1998年非常可
乐以10 万吨销售量夺得全国可乐市场 2％的份额，发展势头很是不错。1999 年更是打破了两家洋可乐垄
断市场的局面。由于经营中小城市及农村市场逐渐展现出成效，非常可乐的销量大幅增加，已占到可乐市
场份额的15％，超过了“老二”百事可乐。对于非常可乐的迅速崛起，一直在可乐市场稳坐头把交椅的可
口可乐反应相对比较平淡。可口可乐有关人士认为，非常可乐的市场份额还小，对可口可乐构不成威胁。
“如果利用可口可乐系统强大的实力与联合机制，完全可以投入一笔资金，展开价格战而置竞争者于死地。
但可口可乐在中国的发展主旨是‘共同发展’，不会这么做。”
(四)娃哈哈的战略安排
在可乐市场上已初步站稳脚跟的非常可乐如何在日益激烈的竞争中寻求突破，已经成为非常可乐乃至
整个娃哈哈集团的战略重点。
1．扩大产量 1999年，娃哈哈非常可乐的生产线从原来的3条猛增到了10条。非常可乐的年生产能
力达到100 多万吨。据娃哈哈公司总经理宗庆后介绍：“非常可乐现有碳酸饮料生产线3 条，可乐产品年
产量不足20 万吨，虽然一直供不应求，但和可口可乐 200 多万吨的年产量相比仍不可同日而语。这决定
非常可乐在目前的市场上，只能充当配角。此次新上的7条新线，于今年第四季度正式开机。这将使非常
可乐的产量达到100万吨，和百事可乐不相上下，接近可口可乐的一半。”
2．寻求新的产品诉求点 娃哈哈集团内部对于以“中国人自己的可乐”为产品诉求点存在较大的意
见分歧。一部分高级管理人员认为，任何一种产品都不可能仅凭一腔爱国之情维系生存。
3．准备价格战 1999年末，百事可乐(听装)已从每箱的45元降到了37 元。同时，可口可乐北京公
司的新厂在技术开发区落成，这使得北京可口可乐厂的生产能力从2 334万标准箱增加到6 170万标准箱，
一下子扩产两倍以上。而且，在新厂旁边还预留出了第二期的位置，准备过两年后再度扩产。其他国内厂
商如汾煌可乐也正谋求更大的市场份额。各大可乐厂商大规模扩产，使得2000年的产量一下子增加了200
万吨，但是可乐的市场需求增长相对平和，200万吨的产量很难被市场消化，竞争必然十分激烈。
4．产品多样化 果汁、茶饮等非碳酸类饮料对可乐产品显示了强大的替代作用。近年来，由于人们
日益崇尚天然饮食，带动了果汁和茶饮料的消费，碳酸饮料市场地位逐渐弱化。(汤定娜等：《中国企
业营销案例》，高等教育出版社2001年版)
思考题：
1.你对娃哈哈进入可乐市场如何评价？
2.非常可乐的营销组合策略的利与弊各有哪些？
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案例7“米沙”小玩具熊的滞销
1977 年，洛杉矶的斯坦福·布卢姆以25 万美元买下西半球公司一项专利，生产一种名叫“米沙”的
小玩具熊，用作1980 年莫斯科奥运会的吉祥物。此后的两年里，布卢姆先生和他的伊美治体育用品公司
致力于“米沙”的推销工作，并把“米沙”商标的使用权出让给58 家公司。成千上万的“米沙”被制造
出来，分销到全国的玩具商店和百货商店，十几家杂志上出现了这种带4 种色彩的小熊形象。开始，“米
沙”的销路良好，布卢姆预计这项业务的营业收入可达5000 万到 1 亿美元。不料在奥运会开幕前，由于
前苏联拒绝从阿富汗撤军，美国总统宣布不参加在莫斯科举行的奥运会。骤然间，“米沙”变成了被人深
恶痛绝的象征，布卢姆的赢利计划成了泡影。（《市场营销学》吴健安，2000.7版，第69页）
思考题：
1.分析“米沙”小玩具熊所面对的宏观市场营销环境。
2.如何改变“米沙”小玩具熊销售的被动局面？
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案例8小油漆厂如何选择目标市场
英国有一家小油漆厂，访问了许多潜在消费者，调查他们的需要，并对市场作了以下细分：本地市场
的60%，是一个较大的普及市场，对各种油漆产品都有潜在需求，但是本厂无力参与竞争。另有四个分市
场，各占10%的份额。一个是家庭主妇群体，特点是不懂室内装饰需要什么油漆，但是要求质量好，希望
油漆商提供设计，油漆效果美观；一个是油漆工助手群体，顾客需要购买质量较好的油漆，替住户进行室
内装饰，他们过去一向从老式金属器具店或木材厂购买油漆；一个是老油漆技工群体，他们的特点是一向
不买调好的油漆，只买颜料和油料自己调配；最后是对价格敏感的青年夫妇群体，收入低，租公寓居住，
按照英国的习惯，公寓住户在一定时间内必须油漆住房，以保护房屋，因此，他们购买油漆不求质量，只
要比白粉刷浆稍好就行，但要价格便宜。
经过研究，该厂决定选择青年夫妇作为目标市场，并制定了相应的市场营销组合：(1)产品。经营少
数不同颜色、大小不同包装的油漆。并根据目标顾客的喜爱，随时增加、改变或取消颜色品种和装罐大小。
(2)分销。产品送抵目标顾客住处附近的每一家零售商店。目标市场范围内一旦出现新的商店，立即招徕
经销本厂产品。(3)价格。保持单一低廉价格，不提供任何特价优惠，也不跟随其他厂家调整价格。(4)促
销。以“低价”、“满意的质量”为号召，以适应目标顾客的需求特点。定期变换商店布置和广告版本，创
造新颖形象，并变换使用广告媒体。
由于市场选择恰当，市场营销战略较好适应了目标顾客，虽然经营的是低档产品，该企业仍然获得了
很大成功。（《市场营销学》吴健安，2000.7版，第63页）
思考题：
1.市场细分的主要依据是什么？
2.请评价这家小油漆厂的市场营销组合策略。
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案例9青啤、燕啤“山东淮海战役”实战
青岛啤酒集团2000 年进军北京，收购了北京五星双合盛啤酒和北京三环啤酒。青岛直捣燕京老巢北
京，迫使燕京奋起反击；也在2000年，燕京在山东分别于7月和12月兼并了山东莱州啤酒和山东无名啤
酒。2001年燕京收购三孔啤酒，给青岛啤酒统一鲁啤的梦想设置了极大障碍。在安徽，香港华润集团收购
了圣泉啤酒集团；在山东，银麦啤酒、趵突泉啤酒蚕食市场；在连云港，三得利王子啤酒威胁不小。青啤、
燕啤“山东淮海战役”实战案例。
1战局分析
青岛啤酒 在淮海经济区成立淮海事业总部，拥有五家公司，年产量近40万吨。
优势分析：
1.是国内啤酒行业的著名品牌，在世界上享有盛誉，离总部青岛近，可以作为坚固的大后方。
2.五家公司分布在徐州周边地区，依据“销地产”在销售地生产的营销策略，取得了很好的效果，
且彼此可以相互依托，互为犄角，在市场战略的防护和攻守方面有不可多得的优势。
劣势分析：
1.目前产量总和较低，所有只能及一个三孔的产量，市场覆盖率不够，容易造成市场份额丢失；
2.资金少、底子薄。多数厂家都是在烂摊子的基础上投资改造起来的，没有太多的资金和大范围的市
场运作能力；
3.远程异地的营销能力减弱，对三孔等对手的强势进攻，会在诸如盐城、宿迁等市场上失去优势；
4.腹背受敌，处在西有安徽的华润圣泉，北有山东的燕京三孔、无名、银麦，东有连云港三得利王子
的包围之中。
燕京啤酒 燕京是啤酒市场的黑马，股市表现优良。
优势分析：
1.资本雄厚，在五家上市的啤酒企业中，其股票获利最高，正在努力扩大市场份额。
2.收购的企业负债率低，且经营状况都不算太差。如三孔啤酒是国内著名啤酒企业之一，无名的品质
口碑也相当不错。二者总产量高，都把徐州作为重点市场，在徐州市场占有相当大的市场份额。
劣势分析：在徐州地区虽然知名度较高，由于其产品是高端产品，故产品的市场份额较低。
2战区分析
徐州市是淮海经济区的中心城市，啤酒年消费量在20 万吨以上，城区的年消费量在 8 万吨左右。其
消费量可以抵得上周边三到四个城市的消费总和。从对手三孔（燕京）啤酒的情况看，2000年三孔啤酒在
徐州的销量总和达9 万吨之多，占企业生产总量的 50%。三孔被燕京收购，为了取得更多的市场份额，必
定会加大对徐州的广告和营销力度。所以，徐州市场是整个淮海战役成败的关键。
目前，青岛在徐州市区只有彭城啤酒一家生产厂，年生产规模在5万吨左右，投放市场半年以来销售
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势头良好，占据市场份额60%左右，比鼎盛期略降了5个百分点。10万吨的生产规模设计尚在实施中，还
没有投产。在沛县的金波啤酒厂只有5万吨的生产规模。随着销售旺季的到来，即使两厂开足马力，昼夜
生产也不能满足市场的需求，这样就会留下一个高达10 万吨的市场空缺，给竞争对手很大的市场机会。
另外，更为严重的是青岛在徐州没有生啤生产线！
对手三孔在徐州10 万吨的生产基地已经建成投产，且有生啤生产线。去年春节过后三孔的营销力度
频频加大，从广告中就可以看出：喝三孔，东南亚三国游！喝三孔，中百万大奖！新闻也是铺天盖地。市
场调查显示：三孔的日销量呈上扬趋势，彭城（青岛）啤酒出现危机。
3作战方案
方案1：建议新增生啤生产线，暂停或推迟上马高档啤酒，减少原计划产量。新增生啤生产线，即使
只有5000吨的年产规模，只要2001年在市场上能见到彭城生啤酒，就会起到牵制三孔独领生啤酒市场的
势头。
方案2：尽可能增加彭城瓶装啤酒的市场供应，如果彭城本公司不能够满足，可以从兄弟厂沛县金波
啤酒厂或南极洲生产，改贴彭啤酒标。
方案3：瓦解和渗透对方市场
以南极洲为例，除薛城之外，南极洲在曲阜销量较好，这样为牵制对手在徐州及其他地区的力量，建
议增加在曲阜的广告力度和终端促销。
方案4：市场专供拉近与当地消费者的距离
那些没有青啤生产厂的城市，像盐城、宿迁等成立营销公司。销售贴有“青岛啤酒某某市场专供”酒
标的啤酒，这样可以拉近彼此之间的距离，而酒可以由淮海事业总部下属厂家生产，可由临近兄弟厂家生
产。
方案5：展开公关活动
各生产厂家营销公司应积极参与当地的公益事业，以期取得当地政府、社会舆论的良好口碑。
措施草拟：在各地成立社会公益基金会，用于公益事业，详细方案见《彭城啤酒2001 年市场营销策
划案》；由青岛啤酒集团或青岛啤酒事业总部出面召开新闻发布会，宣布青岛啤酒全面支持北京申奥。
方案6：加大营销力度
此次淮海战役将历时三年之久，促销活动应频繁举行，特别在销售旺季，应经常举办夏季纳凉晚会、
啤酒文化节大型文艺演出等。建议可以举行一次淮海经济区二十个地级市大型文艺演出。
方案7：与旅游捆绑销售
旅游业是去年新的经济增长点，可以将整个淮海经济区作为一个大的景区，和各地旅行社、景点捆绑，
在销售的啤酒瓶盖中印当地著名景点的名称，用此瓶盖当作免费门票等。
4营销实战
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通过对徐州市场的调查分析认为：虽然无名啤酒和三孔啤酒同属燕京阵营，但是由于种种原因，在现
阶段，无名啤酒不会对青岛啤酒系列的产品特别是彭城啤酒构成实质性的威胁，故没有对其进行重点防御。
以下是青啤徐州阻击战的部分写真。
出鲜啤、增产量、推中档
出鲜啤：去年6月初，彭城啤酒公司隆重推出不锈钢制桶装鲜啤。产品上市伊始就伴以密集的广告攻
势，大肆宣扬“彭城鲜极啤酒”；广告策略再次运用乡情诉求，引导徐州人回忆当年排队争买饮鹤泉啤酒
的情景，事实证明，情感诉求的确引发了市民，特别是30 岁以上人的共鸣。久违了，徐州自己生产的鲜
啤！
增产量：7 月，彭城啤酒公司完成“十万吨生产能力”的车间改造和扩建项目并顺利投产。这个项目
的完成大大缓解了产品供应不足的局面。
推中档：8 月底至 9 月初，彭城啤酒公司推出中高档系列啤酒“金色旋风”、“金色年华”。这个系
列的推出填补了徐州没有中高档啤酒的空白。从而成为徐州标志性啤酒。
阵地争夺战
进入6月以后，啤酒进入销售旺季，青啤、燕啤（三孔）双方都加大了营销力度，除不断加大有奖销
售的奖金和方式外，对公关营销（主要是对销售网络的建设）也进入了白热化状态。主要表现在两点：
1.争夺酒店
主要方式是与酒店签订单一销售协议，即只销售本公司供应啤酒，条件是赠送门头灯箱和最优厚供货
条件。在7～9 月间，双方争夺最激烈的时候，市内酒店灯箱更新之快，用“一会儿不在意，对面的酒店
都变样”来形容一点也不算过分。
2.夜市摊点
主要为徐州主要夜市摊点招牌灯箱。徐州夜市几大摊点是夏季啤酒销售的重要阵地，燕京和青岛两大主力
品牌也直接参与竞争。
3.争夺经销商
可能是由于三孔被燕京并购的原因，使三孔内部的管理出现了某些不稳定因素，营销链开始松动，大
量原三孔经销商被彭城（青岛）趁虚而入，使彭城啤酒在短时间内完成市区营销网络的建立。三孔为了挽
回损失，以赊销的方式和重奖（甚至奖送货车）来大力弥补，在较短时间内也一定程度上恢复了销售网络。
自我壮大，协同作战，增加市场供应量
1.由于彭城啤酒完成了增量“十万吨”的生产线改造，增加了对城区啤酒的供应，有效地将市场空白
降到最低点。
2.淮海事业总部下属所有分公司，均以徐州为战略中心，统一指挥协同作战。彭城啤酒主打市环路以
内及附近乡镇市场；沛县金波、薛城南极洲主打徐州外围市场，在某些时候贴彭城啤酒标。两条战线，两
