爱华网要知道，干任何生意，都有风险，机会与风险的关系，是内部和内部关系：一个机会，面临的相应风险（一枚五分硬币的正面和背面）。
而“机会成本”呢？是这个机会，和另一机会的比较，乃外部发生（一枚五分硬币和另一枚硬币的比较，另一枚，可能是一分钱，也可能是枚金币）。
“机会成本”是个令人抓狂的问题，因为它永远不可能精确印证，只有事后，才可能隐约推测。生活中这样例子，数不胜数，你娶了小丽，无数个小美、小靓、小蝶……就离你远去。你总不能说另外那些美女，从不存在吧？
这就是做“减法”的重要，面对种种机会，我们总想抓住大机会（大美女），放弃小机会（金小灵），更想剔除貌似机会的机会——这个问题不考虑，李嘉诚当年可能也选择了捏一辈子塑胶花呢。
“机会成本”是个经济学必讲的名词。换成中国人千年前就懂得的道理，便是“舍得”。不舍不得，大舍大得，方为舍得。所以不懂得“放弃”，就永远不会“得到”。我一直喊“减法”，喊抛掉过低目标，就是这个道理。不懂得抛弃赚100万的机会，就可能永远听不到赚1000万的“命运敲门声”。当然，这个问题，就不深谈了。再深，就跑到哲学层面了。总之大家明白这个“机会”也是有“成本”的道理，就好了。
在你创企业，去创造一个价值链之前，先要整明白几个问题：
1、我的顾客是谁？（一般而言，没人能为所有人提供价值）
2、我为特定范围的顾客，提供了哪一部分的价值？
3、为什么是由我来提供？（我有哪些优势？）
4、我怎样提供？
讲到蓝海战略，首先，蓝海战略的思路，是从红海出发的。红海是什么？是指竞争惨烈的行业，通常已经是“充分竞争”状态，业内平均利润低，存活者都活得比较辛苦。所以我们要确立一个观念，蓝海是确立在红海上的战略思想，如果你所在的领域，竞争尚不充分，例如是新兴地域性市场、或新兴行业，或许应该说，你该多读读如何跑马圈地的书籍，而不是“蓝海战略”。
所谓红海，都有一个核心特点：就是市场规模增长缓慢，各个企业所占份额，基本已经锁定，动态平衡啦！任凭哪个企业努力发飙，只要是常规手段，例如广告战、促销战、质量战、价格战……都无法撼动原先的排名次序与份额大小——因为你动，人人都动，难道这么多年PK下来，老对手们就不会跟进广告战、促销战、质量战、价格战？！所以，针对那些传统竞争手法的“创新”，已经完全无效！几轮下来，大家利润越打越薄，弄一全行业亏损，我倒挺相信——尤其在中国就更相信。
雕爷善于“减法”，呵呵，所以我们必须先明白什么不是蓝海战略。然后才能谈什么是真正的蓝海战略。
先说理论：
第一，蓝海战略的企业，是基于对原有市场的顾客、进行客户价值的重大突破。
第二，所谓蓝海战略的行为，就是对原有成本结构的迅速重组。
谈ZARA这个西班牙服装品牌之前，我们先想想自己买过的衣服，尤其是MM！
请首先在脑海中划分一下你买过，或你知道的服装品牌。从一星级的服装品牌，到五星级的服装品牌，是不是都能按部就班，各就各位？所谓一星级，就是很小很小的牌子（小到我都举不出例子来，呵呵），通常也是最便宜的牌子。而五星级呢，就是类似迪奥、夏奈尔、纪梵希等死贵死贵的顶级服装品牌。
我们拿纪梵希服装的品牌倒推一下：既然品牌是五星级的，价格是几星的？当然也是五星，非常昂贵嘛！卖场所在地呢？也是五星，肯定在最牛的奢侈品商场喽；设计师呢？还用说，世界顶级的五星级知名设计师！然后，我们列一列她的价值链N个环节，销售人员、包装、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工……等等等等，全都是最高的水准，都是五星级。
再拿你熟悉的一星级品牌倒推一下，结果通常是，价值链每个环节，都是一星级水准。
“红海”的利害在于，充分竞争之后果把每个环节都卡得死死的，一星级品牌想不想卖五星级的价格？废话么，当然想，不过不可能！没有一系列的成本支撑，怎么创造各个环节的五星级价值？没有五星级价值支撑，凭什么有人给你五星级价格？
反过来，五星级的品牌还羡慕一星级成本呢。例如一星级可以不打广告，五星级敢么？五星级想省房租，把店铺开在服装批发市场，敢么？难道疯了？！
这就是红海：几星级的成本链，最后导致几星级的品牌和对应的零售价格。
那么蓝海战略的“重大价值突破”在哪里？！看ZARA就明白！
ZARA从品牌上讲，你几乎糊涂了，闹不清丫到底应该算几星级！！！从卖场上说，应该算五星级！因为例如我今天考察的香港IFC（国际金融中心），是香港最顶级的卖场，和ZARA比邻的品牌，都是LV、古琦、杰尼亚、迪奥、赫麦斯等世界级的一等一品牌。（我记得我以前在欧洲看到的卖场，基本也都是当地的顶级商场。）
可从价格上说呢，差不多二星到三星！一条女裙，四五百。一条长裤，二三百！一身风格化非常强烈的短旗袍，也才六七百！别以为便宜，就品质不好，从设计上讲，绝对设计师风格非常突出（四星水准）。从产地上讲，可不是大陆代工的粗糙货，呵呵，都是西班牙手工原产（三星~四星）！然后就是品类之丰富，风格之变化多端，简直无法用几星来评估了，如果非要说，差不多是7星。
这种我眼中的混乱，其实对消费者而言，蕴藏着极大价值！MM们想想看，如果是你，ZARA的各种风格中又有你喜欢的，如此价位，你是否动心？
拜托，这才是“蓝海战略”！！！在品牌服装这种竞争惨烈的红海中，跳脱出来，成就蓝海！而通过ZARA的营业额、利润、和狂涨的股价，可以知晓这种成功多令人激动！
为什么ZARA做到这点，而别人做不到？他是如何做到的？你该怎样思考自己的蓝海？
ZARA，太阳马戏团，黄尾葡萄酒，美国西南航空，这几个“蓝海战略”的典型案例企业，在各自的细分市场中，各位有没有感觉，纷纷都是“怪物”？
没错，你可能说，“不就是针对各个环节，加加减减吗？例如西南航空，加多了飞行班次，减少了行李服务、空中饮食提供、预定座位等，没什么重大革新啊。”呵呵，可如果这些就是全部的话，怎么美国那么多航空公司，这些年来，就独独一个西南航空，大赚特赚，而别的航空公司都陷入在泥潭，却不去抄袭西南航空的这些特征呢？
这就是所谓的战略问题了。一个好的企业战略，尤其是“蓝海战略”，必须是各个环节，完美统一，竞争对手难以模仿的——注意，只有战略高度上的诸多环节配合，才能达到战略效果，而不是“一招鲜”领先，否则，不但不能达到预期效果，还极其容易被竞争对手模仿。
例如美国西南航空的“蓝海战略”，基本可以概括成：低价、短途、点对点、频繁班次的美国航空公司。有兴趣的，好好做功课吧！呵呵，削减空中餐饮服务，不是为了那点盒饭成本，而是为了战略中“频繁班次”服务的。因为在机场一旦运送食物，必定耽误时间，而导致起降时间的耽搁。西南航空的飞机，全都是737，不仅仅因为统一机型后，维护成本大幅降低，更因为“短途”的战略，刚刚好737是性价比最佳机型……
ZARA这个“蓝海战略”，说起来容易，做起来难。否则，你说我懂了！不就是在豪华大卖场里，按照五星级思路打造的服装，按照二星级价格出售嘛！我也会了！
哈哈，你去试试，不死得跟猪八戒似的，我就把自己当猪头肉卖。
事实上，五星级的东西，按照二星级价格出售，在“红海”领域，是绝无可能的，大家都已经竞争激烈得每天在死人了，你居然能这么干，不是见鬼了么？上面说了，五星级东西当然五星级成本，又不是玩倾销战略，无论如何，不能亏本卖。
“蓝海战略”的一大特征，用俗话讲，就是“偷梁换柱”！表现为：把顾客不是很注意的环节，大刀阔斧砍掉，或者极力减少。将省下来的成本，狠狠地砸在目标顾客最能感觉到“价值”的环节。
例如，ZARA的价值链N个环节：卖场档次、销售人员、大牌设计师、店面装修、代言明星、广告投放、面料的品质、服装的做工、品类的丰富……一分析，ZARA居然偷偷摸摸砍掉了代言明星的环节！不象迪奥、纪梵希等，大把银子砸在影星、超模身上，ZARA没有形象代言人！
广告方面，ZARA偷偷摸摸减少，其实ZARA很少打广告，偶尔一二个整版，基本上也不是形象广告，而是促销广告。告诉一下消费者，哪个ZARA店，为庆祝啥啥啥，大幅优惠呢，欢迎抢购。
还一个ZARA偷偷摸摸减少的，是单品生产量——这可有点难理解，明明是某款裙子畅销，ZARA却不返单多做一批过来卖，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。这有点奇怪，到手的钱，为什么不挣呢？
还减少什么？呵呵，其实ZARA的面料，都不是最顶尖面料，风格化衣衫，和裘皮不同吧，无非棉、麻、绸等面料，而ZARA选用的，大多数都不是最好最贵的面料，而是“刚刚够”思路，只要刚好能配合设计师思想，体现了“风格”就好。
质量……呵呵，ZARA的服装质量，也紧不起推敲，仔细看做工，确实和迪奥、LV等品牌的衣衫无法比较。但话说回来，风格化服装，通常又不打算穿二十年，只要“看得见”的地方做得不赖，“看不见”的地方马虎一点，也没问题吧？
大幅增加有哪些呢？最狠的就是卖场选择！都是最顶级的商场，和世界顶级名牌比邻而居，在那里选购任何商品，对普通人来说，都是身份象征和心理幻觉的提高。事实上，在顶级商场，一杯矿泉水，都比街上卖贵好几倍。但ZARA，居然选择了比邻居品牌的价格，低了好几倍……
ZARA做了什么“乘法”没有？有，就是“品类之丰富”。这已经不能用简单加法涵盖了，我上面说了，ZARA在某些商场甚至是租用面积最大的品牌，搞那么大干啥？因为品类多！需要摆得下，才不得不租用超大面积嘛。ZARA拥有二百多位设计师，这些设计师的作品加起来，简直是铺天盖地，最大的ZARA店，都摆不过来——这才造成了很多ZARA店，居然都摆着不重复款式的后果。
基本上，很多服装品牌，品类也不少，但相当一部分是“基本款”，基本款的特征是总在卖，总有销量，各个店铺的重复率一定很高；但ZARA店，所有ZARA店，“基本款”的款式，通常都比较少。最大量的，都是“风格款”，对于女人来讲，各种各样、五花八门的风格，最是令人激动，总有一款风格适合你嘛！（当然，ZARA有基本的格调，否则成了杂货铺了，哈哈）
为什么说“价值突破”，而不说“价值创新”？因为用突破一词更准确。在某几个顾客最在乎的环节（对服装来说，卖场档次和品类多寡）达成五星级，通常带给顾客的感觉，就是这个牌子乃五星级——然后呢，却用二星级价格销售，当然给人“太超值了！”感受，销售激增，所以说“价值的重大突破”。
其次，怎么达到成本平衡呢？就是“对原有成本结构的迅速重组”。方法说过了，就是“加减乘除”。
明白了这两个“道”，也就是战略思想的高度，再回过头，看《ZARA的供应链极速传奇〉，有如醍醐灌顶，浑身清凉，毛孔都张开了，散发着丝丝凉气……
下面，谈谈ZARA的“术”，如何配合其蓝海战略。
我来谈几个细节。
ZARA的货车，经常是仅仅装了一半的空间后，就驶往欧洲各个国家，这种“浪费”，是为了什么？在货车里，所有服装，不是传统做法那样叠起来，而是直接挂在衣服架上，再“浪费”一次货车的运输效能。
通常，象ZARA这样价位的服装，老板都会把生产环节外包，以节省成本。但ZARA的工厂，基本都是直营。为什么这样？
前面我说了，单品生产量——明明某款畅销，ZARA却不返单多做一批，而是卖过了这一批，基本就再也见不到了。到手的钱，为什么不挣呢？
这些服装同行们都理解不了的神经病做法，其实都在为ZARA的核心战略做着贡献，这个核心就是：服装风格的丰富和变化。
世界潮流中心，米兰的一场时装发布会，出现哪些新亮点，通常需在三个月之后，成衣才能摆在例如迪奥等大品牌在日本的专卖店；而ZARA可太神奇了，基本上不超过2星期，香港的店内，已经上架！什么对比速度？
ZARA的信息反馈系统（俗称雷达），也超级强悍，针对不同市场，ZARA总能得到准确信息。高薪养200多名设计师什么概念？就是迅速反应！甚至ZARA为了这个反应速度，不设“首席设计师”职位，也就是说，任何好的设计，都不会被轻易主观否定。而工厂自控，则保证了生产速度！想想看，如果外包给第三世界国家，仅仅设计师和工厂的沟通，再加上运输时间，就耽误多少天？！
即使畅销款式，也不重复出单，同样为核心战略服务。事实上，ZARA任何款式，相比较而言，都做得数量很少，这样就保证了通常不会有存货——这里不好卖，风格有点不符合当地审美习惯，反正就几件，换个区域，对上口味就卖掉了。而生产太多呢，每个卖场都有存货，可就麻烦大条啦。（在营销上，这还能“敲诈”消费者：看上了就赶紧买，否则，明天来可能就再也没这个款式了！）
ZARA为了让捕捉到的潮流信息能尽快转化为成品销售，在工厂里，就把价签挂好，然后通过完备的电脑辅助系统，迅速发货。进入货车时不折叠，挂在货车里，到地方后，直接展上货架——所以ZARA零售店铺，基本没有库房却超级大，每天到货的车，比同行多N多班次。
说到这，明白多点了么？“五星级产品卖二星价格”只是最肤浅的表面！没有强烈的时装风格，良好的设计，捕捉到的潮流灵感，你以为在五星级商场卖“地摊货”能成功啊？！
非常多的“怪异”举动，造成了ZARA的成本结构，与众不同。但这些与众不同，恰恰内在逻辑十分畅通：都是为了战略核心服务。而战略核心的那个“点”，恰恰又是最能切中消费者要害，他们肯为之埋单的，所以ZARA成功。
这时我们发现，竞争对手虽然羡慕ZARA所在的“蓝海”，却苦于学不会，没法学。因为成本结构的构成，通常是路径依赖结果，不是说调整就调整的——把外包的制造，再收回来？
不是那么简单的！牵一发动全身，根本不是某个环节的改变，而是整个链条的异同。这还是次要的，战略导致的是运营，运营改变的团队：战略、运营、团队这三者间，是互动关系，要调整，就是全面调整，单独改变哪一个而不顾其余，都会是灾难性后果。
战略，不是站在今天看未来，而是站在未来看今天。站在未来看今天，说起来容易，其实是废话，对么？未来究竟如何，谁知道？知道的是上帝，他老人家又无需做生意……那为什么又要谈这个“不是站在今天看未来，而是站在未来看今天”呢？就是因为，站在今天看未来，思路“卡”在了今天，事实上是会忽略未来。“站在未来看今天”，首先是一个判断：产业终局的判断。
前面啰里啰唆讲了那么老半天，都是说，制定一个战略，要考虑的外部环境，例如消费者认知啦，竞争对手威胁啦，等等。但一个好战略，必须还要从内部审视，否则，就成了空中楼阁。
所以，这时我们就必须强调了，怎样制定战略，必须要考量你的“运营”和“团队”因素，因为这两个因素和“战略”一起，都在影响着“执行”。
我的创新，怎样才能持续保持领先呢？总感觉竞争对手的鼻子，就在你后脖颈子喘息，就是甩不掉！咋办？！
到底是不是我的战略还制定得不够完美？
呵呵，我必须说出来了：其实，什么款式上更新、营销方式上突破，根本不能算是战略！懂吗？那都不叫战略！战略确实会包括创新等因素，但那些单独的因素，绝不等于是战略——战略，首先是一个“系统”的观念。是一个“动态”而非“静态”的表现形式。而事实上，好战略，是能够“自我强大”的。例如西南航空，这些年下来，谁不知道那几个招数？竞争对手为什么不学？反而还越追越远？戴尔电脑不也是吗？“直销”难道是杀手锏？错，“直销”谁不会啊？联想也搞企业客户直销，HP也搞，为什么学不会？戴尔却靠着所谓“直销”，越来越大。
有点感觉了么？战略，首先就是一个竞争对手无法完全模仿的系统！
单个点子的创新，好模仿。但整个“创新的系统化”，竞争对手还容易模仿么？某个环节降低成本，好模仿，但整个公司“降低成本的系统化”运行，竞争对手可能看都看不明白了。
所以这时，我们就会看到，一个好战略，会“自我强大”。创新，就不是某人拍脑袋创新，而是基于这个战略系统的“流程化创新”——变偶然为必然。降低成本等因素，也是这样，都不再是偶发事件，而是必然发生的事件——这样一来，通过时间沉淀，优势越来越明显，不断被加强，竞争对手离你越来越远。
拍脑瓜的创新，事实上是自己甘当小白鼠：创错了，竞争对手也不学。创对了，被印证后，三天不到，竞争对手都抄袭个99%——有人有发自内心的感叹么？
而基于系统化、流程化的创新战略呢？就是一个“上了发条的兔子”在自觉往前蹦，即使创新结果有错有对，也不妨碍大方向的始终前进，而竞争对手总有个观望期，则导致了一步跟不上，步步跟不上。最终，拥有良好战略的企业，都会获得先发优势所带来的壁垒优势，保证其获得“创新红利”。
我上次讲哪儿了？我都忘了，各位提醒一下？我隐约记得，是说“你无法为所有顾客提供所有价值是吧？”
其实，这个意思，对创业者而言，就意味着“创业机会”。
零售超市而言，沃尔玛和7-11已经修炼得登峰造极吧？是不是对于创业者而言，就毫无机会而言呢？
如果让我来分析，我会说，抄袭沃尔玛和7-11的价值链，基本上成功机会小于一辈子买一张彩票，还中500万……呵呵，远远小于。但基于“没有一个企业，能为所有客户提供所有价值”这个理论呢，就肯定还有机会！
就拿我住的小区而言，存在个小型便利店，非常非常小，比常规的7-11店还小一半面积。但针对小区住户的服务，定位十分准确，超级赚钱。
我偶尔炒个鸡蛋，发现家里没葱，打个电话，5分钟后，一根5毛钱的葱，就送上门了。没盐没鸡蛋，也是快速送货。基本上我现在已经懒到，晚上想吃点水果，就拨个电话，有时候都不是我想吃什么，而是问“你哪儿今天进了点什么水果啊？给我随便送点好了。”
看，这就符合了早期一点说过的理论，针对小资金创业者，你提供的“价值”，越狭窄，越准确，就越容易获得成功。（记得中学学过的“压强原理”么？增大压强，除了增大压力之外，还需要缩小什么？）
这个小小便利店，就专门为小区内五六栋楼的住户，提供日常商品。你可能问了，“恐怕一根葱那五毛钱，每天卖几捆，也赚不到多少吧？单价和利润都太低啦！就算周转率高一些，但离赚1000万目标似乎有些遥不可及。”
嘿嘿，我没讲完呢。
我只说了他们靠“送上门，一根葱”之类的服务，来锁定我，还没说后面的招数——事实上，他们的一个战略核心，就是“把客户培养懒惰”。
检讨一下这半年来，我几乎没怎么太去过离家不远的家乐福，那里虽大，但我懒得排队，更因为那里的商品，98%都是我不需要的，而我需要的2%商品，居然小便利店里都有了！——这样一来，我为什么不变懒？需要任何东东，一个电话，送上门，还免费送，凭什么一捆手纸之类的东西我要专门下趟楼，走20分钟去家乐福买？
葱啊手纸，利润薄？有利润高的啊！例如红酒，小便利店里，整整两面墙都摆着，几乎没国产的，都是从二三百到五六百的日常餐酒级别，我靠，简直太准确了！这个小区老外极多，对欧美老外的中产（及往上）而言，红酒就是日常必需品。而这个小便利店提供的英语服务，更大大提高了“锁定度”。
想想，一瓶红酒的利润，是不是超过了一卡车的大葱？
奶酪、熟食，也各式各样。水，从最便宜的农夫山泉，到伊云、巴黎、SPA，有气的、带咸味的，非常多，注意，一瓶柠檬味巴黎水的利润，恐怕超过一箱农夫山泉哦！恰恰这个小便利店，卖巴黎水比农夫山泉还快！
思考一下，准备创业的同学，俺家楼下的这个小便利店策略，沃尔玛和7-11能学么？不但他们学不了，换一个其他居民小区，可能都学不了呢！
“压强”原理在这个小便利店身上之体现，就是“别看我力量不大、实力不强，但我服务的人群极小、极准确，压强算下来，非常之大。”
事实上，这个小店的老板，已经开了好几家分店了，都设在北京最高档的楼盘社区内，老板十分敬业和精明。就算这几家店，货品也很大不同，因为有的楼盘明显住户扎堆嘛——有的楼盘，欧美人多，有的楼盘，日本人多，还有的，都快成韩国人小区了。针对不同消费特征，他不断调整货品品类，总能狠狠抓住该小区的消费习惯，靠“送上门，一根葱”的“把客户培养懒”策略（理论上讲，只送一根葱，从成本上讲，是赔钱的），慢慢递进式的锁定这个楼盘住户的大量日常消费。
这么讲，有点感觉没？开个小便利店，没多少钱吧？（那两墙红酒，是值好几万，但都是红酒代理商免费铺货啊！），但综合一看，居然利润也很好，周转率还很高！该老板要我说，守着北京这么多高档楼盘，只要按照原有策略，不断打造核心竞争力，自循环、自强大，恐怕没个几年，总资产过千万，非常靠谱。
回到俺们家楼下，那家叫“楼间风儿”的小便利店，大家是不是觉得挺牛Ｘ的？启动资金少，利润率较高，周转率也较高，不失为一个不错的创业项目哈？
立马，问题就来了。
雕爷这么一说，尤其把“楼间风儿”便利店的模式那么一分析，很多人都看懂了，关键词也找到了：目标客户狭窄而准确，为锁定客户而不惜某些单笔交易赔钱，服务上佳，定价稍高。（谁让目标客户对价格不敏感呢？例如，我从来不知道鸡蛋卖几块钱一斤，火龙果猕猴桃最近的价格是涨是跌……尤其红酒，牌子、年份太多，非常难以比较价格，多标个三五十块，几乎没人能感觉到。比卖大葱爽多了哈！）
战略被人看透了，可“楼间风儿”的某些“壁垒”还未形成，咋办涅？
例如地理位置壁垒，“楼间风儿”就没有，五六栋楼的一楼的空房间还有很多能租到；进价壁垒，也未形成，因为超大规模采购，才能让供应商低头，小小便利店那点销货量，还不足以揉捏供应商；品牌忠诚度壁垒……就别提啦，小小便利店，哪有太多品牌可言呢？
接下来，另外2家和“楼间风儿”便利店相同策略的便利店也入住俺们家楼下了，“楼间风儿”该咋办？！
话说，那个朗朗啊狗，噢，不对，就是前天，“楼间风儿”便利店老板非常之愁眉苦脸，因为隔壁，新开了家“敲锣打鼓”便利店，定位和自己完全相同……
本来，“楼间风儿”的老板，以为没人知道自己偷偷摸摸闷声大发财，她从来见人就说，“生意多难做啊！每个月都赔钱”，就怕别人知道她这小便利店，其实每月利润三四万！结果，万恶的雕爷，轻轻松松就把她给出卖了……出卖了别的还好，偏偏把自己的全套“价值主张”和“经营策略”给讲出来了，结果，引来该死的“敲锣打鼓”便利店竞争。
“敲锣打鼓”便利店整个一反面典型！不会别的，就知道靠低价竞争！我一根葱卖5毛，他就卖三毛九，虽说这个小区内的消费者对价格不敏感，但相同东西便宜点，谁也都乐于接受。尤其同质化的东西，例如农夫山泉、可口可乐、舒洁卫生纸等，确实应了那句老话“没有5分钱买不走的忠诚度。”
“楼间风儿”的老板该咋办？还好，她也来看雕爷的帖子来了！
楼间风儿”老板，听雕爷讲课后，明白一道理，门槛低，当然竞争者跟进抄袭就很迅速，说白了就是，三岁小孩子赚到金元宝，谁不想抢啊？泰森拿着金元宝，你抢一试试？刘翔捧一金元宝，你追一试试？
所以“楼间风儿”面对着该死的“敲锣打鼓”低价竞争，要么学泰森之路，也拼价格，把丫拼死！所谓伤敌一千自损八百；要么学刘翔，一跳一跳的跳他妈没影了，对手不明白你跑哪儿去了。
“楼间风儿”老板因为是个聪明MM——也是，不聪明，哪儿看得出，原来高档社区，存在着巨大商机啊！所以，她决定学习刘翔策略。
刘翔策略是什么？就是能力增长策略。（相对的，泰森策略，是资金实力PK策略），能力往哪方面发展呢？我们需要再次审视“楼间风儿”所在的细分市场。挖掘挖掘其核心顾客，都有哪些特征。
总之，“楼间风儿”MM最后发现，自己原有的顾客群，尤其是核心顾客群（排除掉偶尔购买的那些顾客，比如老爷爷老婆婆，小孩子等非主流客户后），都是些高收入、高知识、三十岁到五十岁间的混蛋。
这些家伙呢，有一巨大特征，就是怕死！……呵呵，意思是他们怕得更强烈些。这时，“楼间风儿”就出现一个新的价值主张核心：绿色。
例如我上次从“楼间风儿”便利店买西红柿，送上来时，小伙计特意叮嘱我，这个西红柿比前几天的贵不少，贵三倍呢，不过可是“有机蔬菜”！完全无农药、无化肥，您生吃一个，就知道味道比那些化肥催起来的，新鲜太多了！
我一试，嘿，还真是，味道确实不一样。就这么着，我后来买西红柿、柿子椒、土豆，都点名要有机蔬菜了。其实我这个行为，简直太好理解了，只不过原来“楼间风儿”没竞争的时候，没太仔细研究——例如，她店里的普通散装鸡蛋，就远远不如“咯咯哒”、“德清源”等“绿色鸡蛋”卖得好。竞争对手这一逼，把她逼急了，开始大打绿色牌，逐渐在消费者心目中，区别于“敲锣打鼓”便利店，树立起“健康”的形象。
不过……这刚刚开始，才哪儿到哪儿啊……领先竞争对手那1毫米距离，打个喷嚏时间都不够，就被追赶了！怎办？
先给出定义：
机会和能力间，呈螺旋式上升成长。
看到新的机会→培养新的能力→培养成新的能力→又会有空间看到更新的机会……一路螺旋式上升。
所以，该如何发展？如何摆脱竞争对手？
1、先分析自己目前所在的细分市场，尤其判断自己目前的“价值主张”是什么。
联系到“楼间风儿”便利店，发掘出新的“绿色”机会后，又进行下一步的拓展。这时，“楼间风儿”发现自己有个优点，是暂时“敲锣打鼓”便利店比不了的——红酒销售！
卖这个东东，其实是麻烦事，你的销售人员必须懂红酒才行，这可不是一天两天的事，培训一个红酒促销员，通常需要几个月的强化培训呢，这瓶酒，产地？年份？风格？是黑莓子还是偏巧克力风味？葡萄的种类有哪些特征？……哇，这些东东，“敲锣打鼓”一时半会搞不定。
看，这就是能力的体现。也是我前面讲过的，“运营”和“团队”所引发的优势，带来的“执行”。
2、所以，第二步，就是“深挖现有的细分市场，并尽量延伸这个细分市场。”
3、在延伸中，带来新的能力，换回新的理解，发现新的机会。
——什么新的机会呢？通过沟通和了解——卖红酒，就是一个和顾客聊天的过程，这是给客户送卫生纸（和其他消费品）时不具备的，经过这种能力的培养，聊啊聊，“楼间风儿”发现，有些顾客曾经有“断电”的教训，有的顾客呢，灯泡坏了，没时间买，都坏了半个月了，还没换新。有的呢，没时间交电话费、没时间给燃气卡充值……
怎么以前没发现呢？这其实在目标客户，尤其是核心客户中，很常见啊！他们都是一群“有钱没时间”的人么！很正常。
这时，“楼间风儿”决定推出新的服务，代客户买电、换灯泡、充燃气卡等……通过卖红酒培养起的沟通能力和信任感，又不额外收费（当然换灯泡的灯泡钱，顾客自己付），“楼间风儿”把“便利店”的便利二字，从商品拓展到服务。在这个阶段，虽然服务本身赚不到钱，但大幅增加了“交易机会”，起码给原来的卫生纸、洗洁精销售、带来了新增加——王永庆卖米的例子嘛，只要能够勤去，就能猜到你的消耗量，给你买电，从你家拿电卡时发现你家洗洁精用光了，晚上把冲完电的电卡送回时，“顺便”带来一瓶洗洁精，很顺理成章吧？
4、拓展出新的细分市场，重新定位自己的价值主张
——随着“楼间风儿”服务能力的大幅提升，新的机会，出现在眼前。其实想想看，这时的“楼间风儿”便利店，是不是更像个“小管家”了？顾客已经把她的电话号码，当成了“万金油”，什么小破烂事，生活的小需求，都叫她给办？她还真免费给办！
能不能拓展出新的细分市场？当然容易啦……我这种懒人，肯定不会自己洗衣服吧？肯定是叫洗衣店来送洗吧？“楼间风儿”推出洗衣取送服务时，我也乐于接受，理由有二：首先我并不愿意N多人出入我家，用生不如用熟，从安全角度讲，我也愿意用一家。第二，更重要的，“楼间风儿”并不是自己开洗衣店，而是提供三家给我选（其实就包括了我原来用的那家！），她只管取送，但关键是比我原来获得的价格便宜！
明白了吗？这其中的玄机？“楼间风儿”变成携程网了，通过携程订酒店，比自己单独去酒店拿的价格便宜，携程还能再从酒店方，收取一笔佣金。当“楼间风儿”拥有“大单”时，确实就可以压榨小区内的洗衣店了……还顺便把利润，让给消费者一点点。
通过这个思路，“楼间风儿”一下子财源打开：小时工的清洁服务，皮鞋养护（这个可是我最希望有的服务，把我的皮鞋都拿走擦，擦得干干净净，除臭除菌后，再送回来，最好，不对季的鞋，还帮我保存！哈哈），拥有客户资源，就能转化为利润。
5、拓展新能力的同时，壁垒逐渐形成。
——这个就不必多讲了吧？这时的“敲锣打鼓”和“楼间风儿”已经不能算是一对竞争对手了。级别岔开了，即使是零售那一部分，也可能被“楼间风儿”削得惨不忍睹……
呵呵，我们也可以把“楼间风儿”的思路，叫做“占领电话机号码思路”。因为“楼间风儿”MM的绝大部分生意，都是通过一个电话号码开始的。谁占领了那个号码，谁就尽占风流。
大家想想看？你脑中，电话号码能记住几个？你电话机上，快捷拨号键，一共有几个？是不是占领住一个，“楼间风儿”MM的生意，就可以扩大很多呢？
事实上，每个人好好观察观察，都会发现身边的，可抄袭借鉴的“楼间风儿”便利店，只不过，太多人都只会用低价格来竞争，这是我所鄙视的。而通过差异化打法，获得新蓝海，最终令“楼间风儿”倒闭，那是光明正大，值得赞扬！
全新开创一个行业的机会，并不多。但从任何一个传统点切入后，都有可能通过“能力→机会→新能力→新机会……”，开创属于自己的“蓝海”，不是么？
