爱华网企业晋升制度科学吗?公平公正吗?这与晋升制度的制定、建设有关。下面是小编为大家整理的企业晋升制度研究论文，供大家参考。
企业晋升制度研究论文篇一
《 浅谈双/多阶梯晋升制度 》双/多阶梯制度是发达国家企业中激励和挽留专业技术人员的一种很普遍的做法，尽管它存在很多问题，还不能称为完美的制度，但在 实践中仍然得到了广泛的 应用，其成功的 经验和失败的教训对于我国企业的技术创新 管理具有很好的参考价值。
一、 双/多阶梯制度产生的初衷
对专业技术人员传统的奖励方式就是将其提拔到管理层，这种做法有严重的弊病。管理 工作可能不符合某些专业技术人员的 职业目标，他们并不想获得更高的行政职位、拥有更大的管理权力。硬是将他们推上管理岗位，一方面会因无兴趣干不好管理工作，另一方面又脱离了技术工作，使他们经过很多年积累的技术知识、经验和能力都不能发挥作用。对企业来说是一种极大的浪费，可以说是用一个出色的专家换来了一个蹩脚的经理。
因此应该给专业技术人员提供一种不同于管理阶梯的升迁机会，出于这样的需要，双/多阶梯制度应运而生。这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，一条是管理道路的，另外几条是技术道路的。几种阶梯层级结构是平等的，每一个技术等级都有其对应的管理等级，一般来说，要给予不同阶梯中相同级别的人同样的地位和同样的报酬、待遇，以达到公平。有了这种制度，没有管理兴趣或管理能力的专业技术人员就可以在技术阶梯上升迁，既保证了对他们的激励，又使他们能充分发挥自己的技术特长。
二、 双/多阶梯制度的实例分析
1.联想公司
联想公司把这样一套制度称为专业技术升迁体系。目前共有四个系列的技术 职称，即研发、工程、产品、技术支持。这套专业技术升迁体系分为三大类人小级。具体见表1。
每一级在工资待遇上都与行政系列有一一对应关系。例如，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。
为了进一步激励技术人员，联想公司的专业技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这座独木桥。这种做法无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才真工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这会减少他们“跳槽”的可能性。
2.英国道康宁公司
表2列出了道康宁公司多阶梯制度的情况。一共分为五个阶梯：管理、研究、开发、工艺工程和技术服务。后四个统称为专业技术阶梯，每个专业技术阶梯到第V级以上都与一个管理阶梯级别相对应。
在最早开发出的方案中是没有技术服务阶梯的，但在实际运用时，有一个被公认为做出了很大贡献的晋升候选人，应该晋升到更高位置，但没有一个适合他的已有阶梯，因为按照这些阶梯的要求，他并不符合资格要求。因此，公司决策层认识到已有的阶梯还没有涵盖公司技术工作的所有方面，所以又新增了一个技术服务阶梯。
三、双/多阶梯制度设计和运作的一般原则
在企业中实行双/多阶梯制度，总的来说包括定义和评审两项工作。首先要对管理和技术阶梯进行定义，即确定双/多阶梯制度的结构和岗位描述，要研究清楚应该有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些级(阶梯高度)，各个阶梯之间的对等关系，即在级别和待遇等方面哪些职位是平等的。结构确定下来以后，就要对每一个阶梯以及其中的每一个职位进行描述说明，要讲清楚各个阶梯之间的差别，这样员工才能知道自己最接近于哪一个阶梯;要明确地指出每一个职位的岗位职责、绩效标准和资格要求等，并要确定对应的报酬。双/多阶梯制度的定义工作做好之后，就可以对员工的资格进行评审，以确定每个人在双/多阶梯中的位置，对于技术阶梯来说就是确定职称。评审首先要确定晋升标准和工作方法，然后是各方面共同工作，准备好员工的绩效、资历和贡献等方面的材料，最后根据这些材料，按照确定好的标准和方法进行评审。第一次评审之后，一般每一个技术人员都有了一个职称，以后还需要定期进行评审，就是让那些做出了新的贡献、取得了新的进步的人员在技术或管理阶梯上升迁，以达到激励的作用。
1.总的指导原则
(1)双/多阶梯制度要不断地进行变革。当 组织结构、企业 文化发生改变和取得进步的时候，双/多阶梯制度也要随之加以变革。否则，这个制度就会过时，价值就会下降。该制度应该具有足够的柔性，其中应该包含应变的机制，以能够跟上公司变化的步伐。
(2)管理层要给予足够的支持和热情。为了开发和实施这一制度，管理者必须付出时间和努力，管理者的热情必须是能够看得见的。没有他们的全力支持，制度必然流于形式，无法达到其预期的效果。
(3)各个阶梯之间必须保证是平等的，只有这样，技术阶梯的定义才有意义。必须让制度在雇员中具有足够的可信度。必须让他们相信这种制度为他们的职业 发展提供了一种可行的替代方式。必须确保技术阶梯的 信誉，不能将技术阶梯作为安置失败的管理人员的“收容所”。
(4)要避免技术阶梯定义过于狭窄的问题，必须明确地辨识企业的所有技术活动，再为每一种技术活动设计对应的专业技术阶梯。要仔细研究每一种技术活动在不同等级水平上的特征，以及每一个等级必须做出技术贡献，并以此作为晋升的标准。
(5)要重视企业文化的建设。要让专家们看到技术阶梯是受人尊重的。其目的就是要对专业阶梯进行文化承诺，即建立尊重技术的组织文化和价值观。有一种传统的偏见是：组织取得成功最重要的能力是管理。必须改变这种观点，要让所有员工都真正认识到技术对于企业的成功同样是非常重要的。管理当局要尊重专业技术人员的天赋、才能，不能把他们当作是“缺少管理技能的人”，要让他们感到自己的技术才能对实现组织目标具有关键性的作用。
(6)要提供非物质报酬。建立了形式上的专业技术阶梯结构之后，还要提供非物质奖励，因为专业技术人员不会仅仅满足于新的称号和报酬的增加。非物质报酬有这样一些内容：企业外部同行对其技术成就的认可，更好的工作 环境，更感兴趣的工作任务，工作中更大的权力和灵活性等。如日本/NEC公司给予高级技术人员更大的自由去参加学术会议、撰写 论文，因为这些活动能够提高他们在学术界的地位。
(7)要让专业技术人员参与企业的决策。如日本NEC公司，他们的办法是给技术人员更大的权力去选择他们自己的研究开发项目，并自己处理遇到的特殊问题，而这些工作以前是由团队经理等管理人员来完成的。
(8)需要晋升评审委员会来审查每一个候选人是否符合一套晋升标准。委员会应该由高层管理者和能够代表公司技术活动所有范围的高级专业技术人员组成。这个委员会的道德水准和运作方式决定了技术阶梯在技术人员眼中的可信度。
(9)各个公司应根据自己企业文化、组织结构和技术领域的不同，设计出一套科学有效的具有自身特色的双/多阶梯制度，而不能完全照搬其他公司的做法。
2.技术阶梯的定义
双/多阶梯制度中技术阶梯的定义非常重要，因为它决定了专业技术人员正式的职业生涯道路的结构及其职业生涯发展的准则。没有严格的制度，关于职业生涯发展的决策在雇员看来就是管理当局的主观意志。
首先要确定共有几种阶梯，每种阶梯又分为哪些缓(阶梯高度)，然后再根据其行为标准、资历准则、职责范围等来定义说明各个级别。
往往管理阶梯是非常好定义的，因为公司的组织结构是已经设计好的，管理阶梯的高度与组织设计是一致的，每个级别的行为标准。资历准则、职责范围等也都已经有明确的规定，所以很容易就可以将管理阶梯一级一级确定下来。而技术阶梯的定义相对就非常困难，实践中最常见的问题中很多就是因为技术阶梯定义的不明确、不合理。那么怎样才能更好地定义技术阶梯呢?
(1)应该根据技术工作的特点进行分类，同一类技术工作应该具有对应的一个专业阶梯，还要保证每一个阶梯都是同等重要的。
企业中某一个专业技术人员怎样才能知道自己属于哪一个阶梯呢?Spear和Souder(1986)给出了一种方法。他们指出，必须明确地找出每一种阶梯对应工作任务之间的明确差别。为此可以将每一种工作任务分解成很多个子活动。然后对那些了解整体情况的管理人员进行调查，由这些人按照重要程度对大量详细的子活动进行评价。根据他们的评价确定每一个子活动的重要程度权重。然后还要对技术人员进行调查以检验这些数据的适用性。
有了这些数据，每一个专业技术人员就可以对号人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活动，其重要程度如何，这些特点与哪一种阶梯最接近，那么自己就属于哪一个阶梯。但这并不意味着任何一阶梯的所有工作都拥有完全同样的活动内容，其实同一阶梯中每一个人都有很大的不同，不过他们所从事的工作的各种活动重要程度的分布大致是相同的。
(2)专业技术阶梯的高度决定于所从事的工作的性质以及技术人员相对于经理的劳动力市场价值。一般由经理、专业技术人员和人力资源管理人员组成工作委员会，分析部门中存在的工作等级，从而确定专业阶梯中的等级，然后为每一个位置确定称谓、工作责任、资历准则和责任标准等。
(3)设计时要特别注意两个阶梯之间的平等。专业阶梯要提供同样程度的认可、地位或报酬，要有足够多的等级，最高的级别应该达到或者接近于公司最高管理层的位置。最好每一个专业技术阶梯级别都要对应一个管理等级。
(4)大多数制度都允许在管理和专业技术阶梯之间转换，但在等级制度的最高层一般不鼓励交叉。
企业晋升制度研究论文篇二
《 企业员工晋升存在的问题与改进策略研究 》【摘要】本文分析了企业员工晋升的内涵与意义，从制度、管理和环境三个角度探讨了晋升中存在的问题，在此基础上从晋升激励制度设计、提高晋升公平性和健全晋升管理体系三个方面提出了对策建议。
【关键词】企业 员工晋升 问题 改进策略
员工晋升不仅是企业选拔优秀人才的途径和方式，同时也是优秀人才实现自身价值，获得发展机会的途径和方式。在人才流动渠道不断畅通的背景下，完善的员工晋升机制对于企业用好人才、留住人才更显重要。因此，探讨企业员工晋升问题具有重要的价值。
一、企业员工晋升的内涵与意义
员工晋升可以分为两个部分，即职务晋升和职称晋升，其中职务晋升主要是指企业内部垂直方向职务的变动，如由基层员工晋升为基层管理人员，由基层管理人员晋升为中层管理人员，由中层管理人员晋升为企业决策者;职称晋升则主要是企业员工经过自身的努力，以参加考试或者评审的方式获得更高级别的职称，如企业财会人员可以通过初级、中级、高级会计师来获得职称上的晋升，此外，还有经济师、人力资源管理师等各种行业性的职称晋升。
(一)企业员工晋升对于企业而言意义重大
首先，晋升有利于帮助企业选拔优秀人才，提高企业竞争实力。一方面，在完善的考核体系，公平的竞争环境下，只有工作业绩突出、群众基础扎实的员工才有更多的机会获得晋升，从而可以帮助企业选拔出优秀的人才，并提高了员工-岗位的匹配程度。另一方面，由于我国企业数量众多，各种人才的发展机会也多，而晋升则可以给优秀人才以尊重，从而为企业留住人才奠定基础。其次，晋升有利于激励企业员工干事创业，晋升不仅通过职称、职务给企业员工以良好的预期，而且可以在员工内部形成一种竞争，从而激励员工更好地完成本职工作，获得发展机会。
(二)企业员工晋升对于员工的重大意义
首先，晋升可以帮助员工获得更好的发展机会，实现个人价值。通过晋升，员工不仅获得了企业的承认，同时也获得了更好的发展平台，有利于员工在更大的舞台上锻炼自我，获得进一步的提升。其次，晋升可以帮助员工获取更高的薪酬福利，一般而言，与晋升相伴随的是薪酬福利的增加。
二、企业员工晋升存在的主要问题
由于职称、职务在企业内部属于稀缺资源，因而一旦有晋升机会，员工无不“八仙过海各显神通”，这就需要规范、完善的制度规避由此带来的各种风险。但企业在员工晋升管理体系中还存在诸多问题。
(一)晋升制度不健全
首先，企业尚未形成完善的晋升评价制度。部分企业尚未建立一套量化的、可操作的晋升评价体系，即使有较为完善的绩效考核制度，出于对员工思想政治等方面考核的要求，这种绩效评价结果也难以成为决定性的考核条件，而是加入了各种定性的晋升依据，这就给晋升结果带来了不可预测性。其次，企业尚未形成有效的监督体系，各种监督力量难以与企业决策层形成权力制衡，从而使得晋升监督可能流于形式。
(二)晋升管理不规范
首先，晋升中不公平不公正的问题难以解决，如不同性别、不同资历、不同专业背景的员工晋升机会不同，这些并非由于员工个人能力而导致的差异会给晋升结果带来明显的影响。如一般而言男性员工获得的职务晋升机会多于女性员工，企业主营业务背景的专业员工晋升机会多于其他专业背景员工的晋升机会等。其次，晋升中“天花板”现象和“彼得陷阱”难于避免，在权力金字塔结构中，越往上升迁机会越小，因而对于绝大多数员工而言，在上升到一定的程度后便会遭遇“触顶”现象。但与此同时，企业对于表现优秀或者合格的员工会给予晋升，这就可能导致一些员工被超能力提升，如仅具备基层领导能力的职工被提拔到中层干部的职位，从而出现“彼得陷阱”。
(三)晋升环境不佳
部分企业疏忽了对晋升文化的营造，积极向上、公平公正的用人环境没有形成，企业内部各种“拉帮结派”、勾心斗角、“看领导脸色行事”、靠“裙带”关系上位现象屡禁不止，良性晋升竞争体系尚未形成。
三、企业员工晋升改进策略
发挥晋升的作用，需要针对晋升中存在的问题加以改进，并努力形成一种长效机制，使晋升真正成为企业发展的有效动力之一。
(一)构建富于激励性的晋升制度
首先，要根据不同的岗位如专业技术型岗位、管理型岗位、工勤技能类岗位设计出富于激励性晋升制度，如技术型岗位除传统的职务晋升外，还可以设置高级技术人员、特聘技术人员等来进行激励，并有效解决晋升“天花板”问题。其次，要建立全面、量化、可操作的晋升评价体系，其中评价指标体系既要包括员工历年工作业绩等量化指标，又要包括企业员工职业道德等定性的指标(定性指标要通过领导、同事、自我评分等方式进行量化)，而评价方法则可以在科学的对各指标赋予适当的权重的基础上，通过加权求和等方式获得，以公开的晋升制度激励员工努力工作。
(二)构建公平公正的晋升竞争体系
首先，要保障晋升过程的公平，要遵循发布晋升职称、职务信息，职工个人报名，资格审查，公开竞聘，结果公示的基本程序，规范晋升流程，并成立专业的晋升决策组织，保障晋升的公平性。其次，要保障晋升结果的公平性，避免个人喜好或者情感穿插于晋升工作中，如可以创新性的利用现代化的设备，在公开竞聘中暂时性地屏蔽个人形象和声音，帮助决策者做出公平公正的评价。
(三)构建健全的晋升配套管理体系
首先，要加强监督，在晋升过程中除成立特设的监督机构外，还可以充分发挥职工单独监督，工会、审计监察等组织监督的力量，构建立体化的监督网络。其次，要建立晋升结果反馈制度，企业要完善管理，对于晋升成功员工晋升后的表现，企业要组织考察，避免晋升后出现“彼得陷阱”，对于晋升失败的员工，企业要帮助其分析原因，找出差距，并给与有针对性的培训机会，使员工更快、更好的成长，并在未来获取更多的晋升机会。再次，企业要培育良好的晋升文化，帮助员工更新理念，正确对待晋升工作。
企业晋升制度研究论文篇三
《企业高层次人才晋升机制研究》摘 要：发展并壮大我国企业经济，转变其经济增长方式以及增强其国际竞争力，关键在企业高层次人才。企业高层次人才对推动企业改革和发展、创造企业先进生产力具有极其重要作用，企业能否留住高层次人才，关键在于能否使其得到晋升或委以重任。本文通过对企业高层次人才晋升管理中存在的问题分析，运用博弈论方法构建企业高层次人才晋升机制。对于把握高层次人才成长规律及创新高层次人才管理制度具有重要的理论与实践指导意义。
关键词：企业;高层次人才;晋升机制;研究
一、企业高层次人才的界定
目前，理论研究对高层次人才尚无公认定义，本研究所探讨的企业高层次人才，是指对企业价值创造具有重要作用、在核心岗位上发挥关键作用并具有高素质、高能力的高管、技术及专业技能等方面人才。
其基本特征主要包括：第一，高层次性。在人才金字塔结构中居于高端;第二，杰出性。贡献大于一般人才且素质高于一般人才;第三，稀缺性。数量很少，属市场稀缺人才;第四，动态性。其构成是动态发展、有进有出、不断更新的。
二、企业高层次人才晋升机制存在的问题
(一)未形成竞争择优的高层次人才选拔机制
企业内部还未形成公平竞争的用人环境，甄选高层次人才的视野较为狭窄，选拔方式较为单一，其标准不是“唯贤、唯能”而是“唯亲、唯私”，使高层次人才潜能得不到有效发挥，抑制其自我价值实现。大多数企业在其配置上仍实行单一的组织配置方式，未能迅速向市场配置转变，未能真正做到“人尽其才、才尽其用”。
(二)未形成科学的高层次人才动力机制
受“官本位”思想观念影响，目前很多企业仍以管理级别作为衡量能力高低的尺度，相应的在工资、福利等待遇方面存在很大差别。故高层次人才不自觉地消耗相当精力去追求个人的晋升提拔，以此作为个人价值是否得到实现的标准。然而，可进行提拔晋升的岗位却有限，高层次人才长时间无法得到提拔与重用，难免会出现悲观消极情绪，其才能也必定难以得到发挥和展现。
(三)未形成合理的高层次人才薪酬激励机制
企业缺乏一套比较完整科学的薪酬制度。高层次人才的薪酬结构中，与绩效考核挂钩的比例偏低，与一般员工的薪酬差距没有拉开，中长期薪酬激励不足，不利于企业的长远持久发展。企业高层次人才的总体收入水平普遍偏低，其所得报酬与个人能力、贡献大小和所创造社会经济效益，以及高层次人才所承担的责任风险严重不对称，不能体现绩效优先的收入分配原则。
激励方式单一，缺乏形式多样、自主灵活的激励分配形式。其激励政策偏重于工资、奖金、住房等物质方面的激励，而忽略了赫茨伯格的“激励一保健因素理论”中的激励因素，即高层次人才追求职业成就、地位提升、工作性质、个人发展荣誉、职务责任感等精神层面的需求。虽年薪制、知识要素等参与分配、股票激励等形式得到普遍肯定，但由于缺乏具体可行的操作办法，其作用还未真正得以发挥。
(四)未形成公平的高层次人才职业发展通道
职业发展设计通常采用双梯阶法，这种方法是一个平等的层级结构，它关注两方面内容：一个是管理者的职业生涯通道，另一个是专业技术人才的职业发展通道。但现实中双梯阶法却存在梯阶设计的不平等性，专业梯阶与管理梯阶相比常常无法在地位或报酬方面得到同等的认可。即使是最高层专业技术人才，其梯级仍比管理梯级要低，所获得的地位和报酬仍比管理梯级要低。因此，对专业人才的激励往往是将其提拔到管理层，结果是技术梯阶没有储备最好的人才，从而形成专业技术人才与管理人才错位的现象。一方面由于大量管理人员占用了专业技术梯级，使很多从事专业技术岗位的人才失去了晋级机会，使其工作积极性和创造性难以得到有效发挥;另一方面，使高层次人才的使用发生错位，技术好、业务强的人都以提拔为目标，造成管理能力强、技术稍差的人才因不能到管理岗位而产生心理失衡，同时技术好、业务精但管理能力差的人才被推上管理岗位后由于管理能力欠缺，工作很难打开局面，找不到自身的工作重心，从而造成两种人才均难尽其才的尴尬局面。因此，处理好高层次专业技术人才与管理人才的职业发展关系，是目前高层次人才管理中的重要任务。
三、企业高层次人才晋升机制的构建
高层次人才是企业的核心资本和稀缺资本，把好高层次人才的入口关，对高层次人才的使用效果至关重要。优越的晋升制度具有鼓励先进激励后进、人尽其才才尽其用、公平竞争的正效应，能够激发出人才辈出的局面。一般来说，由于激烈的市场竞争，现代企业会更加注重高层次人才的任用、开发与保护，如何建立和完善高层次人才晋升机制并发挥其重要作用，是人力资源管理面临的一个重要问题，然而，这方面大部分都是基于定性研究，进行定量研究的较少，以下从博弈论视角通过构建高层次人才晋升模型进行定量分析。
(一)模型基本假设
1.企业某核心岗位需补充一名高层次人才，并通过内部竞争选拔产生，参与竞争主体(博弈参与人)只有甲和乙，且他们都具有获得岗位晋升的可能性。双方参与人是理性的，即总是以追求利益最大化为目标。
2.甲参与竞争，获胜概率为k，乙参与竞争，获胜概率为1-k。若同时参与，甲、乙需要付出的努力成本分别为C1和C2，努力成本包括高层次人才的业绩、人际关系亲和力等。
3.企业给予获胜者的收益为W。若一方放弃，其效用为0，另一方则会“不战而胜”并无需付出任何努力成本便可取得收益W。
(二)模型建立与分析
在完全信息晋升博弈模型中，高层次人才双方的竞争实力是相互了解的，即会有相当程度了解的共同知识。但竞争双方会可能会保留一定的私人信息，比如双方付出的实际努力对方无法得知，只有自己清楚，其目的则是为了在竞争中获胜，所以存在不完全信息的因素。努力成本C1和C2里就包含了对方不知道的信息。则高层次人才博弈双方的各种可能结果形成如下图1所示的支付矩阵： 下面分情况针对有关变量之间不同依赖关系进行分析：
第一种情况：kW-C1>0，(1-k)W-C2>0，即
这可以解释为：高层次人才都希望有机会参与竞争并取胜，即无论竞争能否获胜，参与竞争或许有机会取胜，而放弃竞争的结果就只有失败。显然，不管甲如何选择，乙的最优选择总是参与，反之，无论乙如何选择，甲的最优选择始终是参与。因此，此时的Nash均衡是(参与，参与)，甲、乙的效用分别为kW-C1，(1-k)W-C2。这反映在实际工作中，很多高层次人才都看重岗位晋升机会并乐于参与竞选，若属于企业核心部门的晋升岗位，且其潜在的可能收益很大，高层次人才便会相应地选择竞争。
第二种情况：kW-C1>0，(1-k)W-C2<0，即
这时，由于 kW-C1>0即甲参与竞争的收益矩阵大于零，参与竞争有利可图，而乙的收益矩阵(1-k)W-C2<0，其参与竞争就处于劣势。此时，甲会选择参与竞争，而乙的最优选择只能是放弃，故Nash均衡为(参与，放弃)，甲、乙的效用分别为kW-C1和0。
第三种情况：kW-C1<0，(1-k)W-C2>0，即
这时，甲参与竞争的收益矩阵kW-C1<0，即甲参与竞争的结果是失败，而乙参与竞争的收益矩阵(1-k)W-C2>0，即乙获胜的可能性很大，故Nash均衡为(放弃，参与)，甲、乙的效用分别为0和(1-k)W-C2。
第四种情况：kW-C1<0，(1-k)W-C2<0，即
甲、乙都对晋升前景持消极态度，认为参与竞争无利可图。这可能是由于获胜取得的收益不足以补偿其努力成本。有的职位工作开展难度大，实际权力有限，高层次人才便可能不愿谋取。则此时的Nash均衡为(参与，放弃)和(放弃，参与)。若一方选择放弃，则另一方就会选择参与，因为参与者效用为W，而放弃者效用为0。
根据Wilson奇数定理，则此时存在混合战略下的Nash均衡。设甲与乙选择参与的概率分别为p和q，选择放弃的概率分别为1-p和1-q。那么，甲的效用函数是：
U甲= p[q(kW-C1)+(1-q)W]+(1-p)[q0+(1-q)0]
= pq(kW-C1)+p(1-q)W
另，则可得概率临界值
同理，乙的效用函数是：
U乙= q{p[(1-k)W-C2]+(1-p)W}+(1-q)[p0+(1-p)0]
= pq(1-k)W-pqC2+(1-p)qW
另，则可得概率临界值
由此可见：第一，当甲选择参与的概率p p*时，那么甲参与竞争的结果是获胜，则乙的最优选择是放弃;而当p=p*时，乙可随机选择参与或放弃。第二，当乙选择参与的概率q>q*时，那么乙参与竞争会获胜，则甲的最优选择是放弃;当乙选择参与的概率q 由于，，所以当一方知道自己获胜的概率增大以后，更不会轻易选择放弃。又因为，，故参与竞争的成本加大以后，参与双方却并不愿就此放弃竞争。然而，当收益W增加之后，对高层次人才的决策结果会产生影响，但该影响还要取决于各自获胜的概率以及付出的成本。
四、启示
(一)职位晋升机制能否产生激励效果，主要取决于企业给予的收益和高层次人才所付出努力成本，即晋升者前后收入差别和努力的代价是首要因素。
(二)在不完全信息下，高层次人才是否参与竞争除了收益和成本因素外，岗位的吸引力以及参与者竞争获胜的可能性也是影响其晋升的重要因素，倘若双方都认为自己获胜概率比较大，则双方都有参与竞争的动力。倘若若认为获胜把握不大，甚至对晋升的岗位还缺乏积极性，则其将会放弃竞争，然而，只要对方放弃竞争，这一方肯定会参与竞争，从而毫不费力地取得晋升。
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