爱华网离职员工如前妻，她可能看不到你的优点，但肯定能唠叨出你的缺点。
俗话说，要了解一个男人的优缺点，不要完全听他的同僚下属所言，再去问问他老婆：“哼!在外面是个老总威风八面，回到家光膀子抽烟，晚上咬牙放屁说梦话……”对了，这才是此君光辉形象的“背影”。但是，因为婚姻关系的存续，现任老婆也许会袒护。那么，想要完全了解一个男人的优缺点，最好再问问他的前妻，这才更全面!
在职员工，你问他：“咱们企业有什么管理漏洞?员工对企业哪里不满意?假如你是总经理要搞改革，你认为应该先改革什么事情重要又紧急?”答案一般都是顾左右而言她。但是你善待一个离职员工，临走前“一番挽留”，再设宴“送他上路”，雪夜围炉促膝长谈，虚心接受批评建议。感动之余，这个前员工也许就成了无间道的主角，娓娓道来，能收到“于无声处听惊雷”的效果。
别让员工带着抱怨离开
笔者当年亲自主持并记录了一位业代的离职面谈，百分百口语记录。面谈对象为已在公司任职3年多即将离职的员工张三，由区域经理王李某和人力资源部经理刘某负责面谈，根据反馈，离职原因如下。
办事处临时性报表太多，领导一拍脑袋就给我们布置一张报表，每天晚上填的时间太长，基本都要干到晚上9点才能下班。有的报表领导要求翻来覆去修改4次，累得没意义。还有一次我们把报表交上去后被内勤丢了，我们又加班突击填写到半夜。
来公司3年了，没有经过公司培训，也没有到总部参观过。感觉自己不是公司的正式工，是办事处临时工，干了3年的老员工待遇和新员工一样，没希望。
一个月赚2000多元，主管罚款动不动就几百元，上个月罚完款扣了保险，实际拿到手的不到800元，吃饭都不够，跟家里要钱感觉很没面子。
主管不尊重我们，上周六下了班，主管安排我加班解决一个客户投诉，我骑电动车去，好话说尽，问题解决了。但是电动车没电了，想直接回宿舍。主管却要求我必须回办事处向他汇报，我推着、踩着电动车跑回去已经快晚上10点了，心里难过。
某经销商往我们区域窜货的问题，反映多次解决不了，市场上价格已经砸乱了，过期货很多。我们出去拜访客户手里又没有给客户退换过期品的权利，又解决不了砸价问题，老被客户骂，无能为力。为这事，不但我不想干了，好几个人都在找新工作了。aIhUaU.com/zl/转载请保留
我是A地的人，公司非要把我分到B地当业务代表。不能照顾家里，常年驻外，找对象的时间都没有，家里安排两次相亲我都因为加班没去成，我是女的，今年28了，再这么下去就耽误了。
与此同时，针对目前的问题，张三也给出相关建议：
报表应该是公司统一的，不能来一个主管就搞一套报表。我们每天除掉在途时间，真正卖货也就六个小时，但是早上晚上开会填表就要三四个小时。太没意思了，公司得管管。明确一下下班时间，哪怕是晚上8点下班，我们也有个盼头。我们虽然是集体办公集体住宿，但是也需要一点个人时间。
外面招聘的业代，特别想回总公司看看，逢年过节能领一点福利，我们虽然不是“总部的人”，也要有些晋升机会，这样才能感觉到我们是公司的人，别让我们觉得跟街上临时叫来的民工似的，大家会寒心的。
罚款太重，公司能不能实际调查统计一下，看着我们工资表上两三千，实际上我们被罚款之后到手的是多少?
我们当业务代表，有些事情无能为力，公司能不能帮我们把冲货问题解决了?还有，我们总不能自已掏腰包给终端客户换即期品啊!公司没有政策支持不行啊，这些问题不解决客户见了我们就骂，请公司解决。
我们能不能回原籍做业务，照顾家里也方便，在家吃饭，花的钱也少，这样的话我们的工资就够花了。
不知大家看到有何感想?我当时的感觉替这些孩子们心酸，惭愧各级经理官僚，为什么要闹到人员大量离职，不可收拾，才想起来“听听员工在说什么?”早干啥去了?
离职面谈不是个新鲜概念，但是有几个企业真正践行这件事?为什么大区经理离职有老总面谈，业代疾苦就没人问?这个业代说的话，对公司管理有帮助吗?
接下来应该怎么办?惭愧，这个要离职的孩子，已经教给我们了。
统一公司报表体系，驻外主管增设表单要向总部报备。
统一驻外办事处最晚下班时间不超过晚上八点半，超时加班要向大区报备说明情况。
安排基层业代分批回总部培训参观、出台业代晋升制度、节假日生日福利、优秀业代旅游等。
人力资源部普查业代罚款后净收入，规定办事处主管对下级的罚款上限，不能以罚代管，办事处经理每月要上报自己的员工奖罚明细。
各办事处每月集中给大区提报市场遗留问题，大区向总部申请资源集中处理。对暂时不能处理的问题，要给业代明确处理期限;办事处张贴大区经理、销售老总的邮箱和手机号码，有问题随时可以向上反馈。
将员工离职面谈进行到底
《孙子兵法》开篇第一句是：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。此话完全适合企业管理。团队的稳定，离职率是否正常，乃“企业之大事死生之地，存亡之道，不可不察也”。针对这种情况，企业又该如何做好员工离职后续工作呢?
步骤1：当前离职率统计分析
人力资源部把前面没做的工作补上，统计前6个月各岗位离职率(一定要分岗位分类型统计，比如老员工、新员工、业代、主管等，岗位离职率高的类别才更具分析价值)，向总经理作专题汇报。
步骤2：离职面谈，统计分析
尽可能联系前3个月离职的员工，做离职面谈，记录他们的离职原因，做图表统计分析，寻找造成离职的普遍原因，管理纠偏。
步骤3：离职率管理经验内部分享
找几个“下属离职率”最低和最高的主管，个别谈话，了解原因和经验，分别帮他解决问题和总结提炼，作为内部培训资料。
