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错误一：雇佣所谓“聪明”人才
怎么雇佣“人才”，对早期初创公司非常有挑战。企业家经常对那些其实不适应早期创业环境的人“过分投资”，非技术性创始人尤其如此。要小心那些看起来简历非常漂亮的候选人，如有必要，可聘请外部专家或顾问面试。
我本身是个非技术型创始人，在洛杉矶开始创立 Ranker，而我在洛杉矶几乎没技术人才的来源渠道。我仅凭有限的外部建议或自己直觉招聘。我会想：我喜欢这个人吗?我愿跟他一起工作吗?他们真的技术过硬吗?而我根本没什么好方法测试他们技术水平。
我后知后觉的另一点是：资深技术人才，不意味高效和迭代的执行能力，我是在无尽压力下做了草率决定。在那个当下，你不该仅满足找个人填补技术这个位置。
也就是说：为短期获利而雇佣一个错误的人，将为长期带来双倍隐患。
但我用了最曲折方式知道这一点：当我开始考虑产品和运营，我雇了一个很贵的 CTO。我觉得需要一位“资深”技术，管理整个离岸开发团队，但这成为大错，不仅因为这位 CTO 最终被发现不适合，还因为他自身特殊的“优势”和“劣势”导致他没法从零开始。当他最终离开，我意识到：不要太早雇用所谓高级人员，这点非常重要。
所谓高级人员通常自我定位很高，而且很多时候如果他是错的，将会是个巨大错误。如果你是个早期创业者，选个跟你一起成长的技术。
创业早期，招聘所谓“非常聪明的工程师”还有其他缺陷。你会认为，有经验的技术不需监督，他本身该有独立运营一个技术部门的能力，但不制定具体指标，结果非常恐怖。
当我问他最新反馈，我的 CTO 会跟我说“已经搞得差不多”或“这是一个模型”之类。我对他们非常有信心，所以在他们告诉我需要多花一个月时间完成某件事，我都会点头同意。
但这种做法太烧钱。我没给技术人员制定 Deadline，因为我有一个看起来自信满满、不会把事情搞砸的 CTO，但 Ranker 用了一整年才上线。而实际上，Ranker 上线后仍冒出一系列技术问题。
你该有清晰的产品时间节点，并且每个人都该参与遵循。如果 4 个月没进展，你就该敲响警钟，实际上，银行账户里也没什么钱了。Ranker 目前一共拿了超过 500 万美金投资，但对我们做的事情的复杂性，这些钱根本杯水车薪。我们从不算计钱，但因为这种无所谓心态，差点让 Ranker 无法上线。
如果你在早期雇用技术型人才，我的建议是：
1，如果你技术背景不过硬，找个“综合性”人才帮你面试。他们可以是顾问或导师，或是你投资人介绍给你的人。
2，如果你对所在地技术圈不了解，你实际上已处劣势。技术有很多细微分支，而简历只能让你了解 30%，你无法靠自己人脉去调查这些应聘者背景。所以这时等人推荐，比自己冒然凭直觉招聘要明智。花些时间认识人，在当地建立人际圈，让你已经认识的人帮你推荐，你需要能信得过的“本地通”。
3，你的 CTO 懂得说“不”。如果你是个非技术型创始人，你需要找一个这样的 CTO：他知道每件事耗时多少，轻重缓急，知道什么时候绝不能一拖再拖。这位 CTO 知道怎样安排事情前后次序并懂得说“不”，技术的最初目标应该是建立一个最简化可行的网站。
4，你需要一个亲自动手的 CTO。如果你 CTO 花大量时间测评别人工作，然后自己制作大数据拼凑，无论是否有效，都叫停，如果他自己很少动手，并且不愿花时间在日常技术工作，他根本无法胜任这份工作，你该尽早解聘。
错误二：租间大办公室
很多想法总是类似：你公司会迅速扩大，需要雇用越来越多人。你觉得搬迁很麻烦，那为什么不一开始就计算清楚公司大概需要多少人?2008 年我开始找办公地点时，就这么想，所以很乐观租了个大办公室。
但我给创始人建议是：利用周围资源，合租那些为初创公司设立的办公地。这些地方可以容纳小型创业团队 3 到 6 个月，而且可以分隔成任何你需要的尺寸。
当你创立一个新公司，你应该保持积极乐观，但不能缺乏脚踏实地面对现实的精神。你真需要一个大办公地点吗?你真能(或真的需要)快速扩充团队吗?实际上有许多不可控因素，请将重点放在你能控制的地方。
比如我就过于乐观估计了 Ranker 的发展速度，而紧接着经济危机到来。一切糟糕透顶，我要用一些实际成功而非一个概念去融资，而经济萧条时，融资也变得困难，我一个人坐在新办公室，为所有事情计算。当你发现这种外部大环境你根本无能为力，而它会直接影响你初创项目时，你就会考虑所有需要花钱的地方，并把他们按先后排序。
初期成功很可能带来未来成功，但有时候，可能导致目光短浅和狂妄自大。
