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在一个组织内部，耗在沟通与协调上的精力过多时，我们常需反思：只是大家的沟通技术有问题吗?比如怎么跟上司说话，怎么跟下属说话，说话要注意哪些技巧等这些技术层面的问题?当然，人与人之间的交往，愉快与不愉快常存于细节，很少会发生太大的冲突，反倒是这些看似无关紧要的细节，日积月累造成了大的沟通沟壑。
前几日晚间临睡前随手翻了翻智光大师论婚姻的书，书中他说道，现实生活中，摧毁幸福婚姻的绝大多数都是生活中的小细节，小到不足挂齿的小细节，但就是这些小细节，小摩擦，最后却导致婚姻走向失败。他于是劝诫我们，获取幸福婚姻，夫妻双方都要懂得妥协，婚姻生活本就是一个修行的过程，一个不断自我反省的过程。
于生活如此，对于一个组织来说，沟通中存有障碍，特别是在某些业务流程中重复出现沟通障碍时，却很可能与当事人的沟通技术关系并不太大。
因为不是细节的问题，而是结构的问题。
对于占据绝对数量的中小型民营企业来说，人才，特别是关键岗位的关键人才难以觅寻，是老板们的共同苦楚。关于这类人才，老板们除了对他们的管理技术、专业水平有不低的期望以外，更是期盼彼此价值观一致、理念一致，希望人才们能安下心来与老板风雨同舟共创事业，可这又谈何容易?于是，老板们对他们认为重要的，好不容易得到的人才，常会有意无意的迁就、妥协，甚至偏失组织设计的基本原则。
在国内，“点子公司”曾风靡一时，当然在历经惨痛的教训后，这类公司目前在市场上的生存空间已越来越小。但在人们的潜意识里，还是希望能“一招鲜吃遍天”，或者靠“能人”夺天下的。因为这么做“简单”啊。
以至于一些目前营业额不低的企业，在行业内也数得上的企业，从创业最初到如今日子过的比较舒坦了，企业的根基仍是源于老板本人，或组织里某几个能人的“高超”能耐。可想而知，这类企业的经营风险该有多高。
因此，常见某某公司因为某某人的“反水”，公司业绩一泻千里，甚至面临倒闭的窘境;抑或某某公司的老板个人出了什么状况，企业的命运也随之大走下坡路的境遇。对于这些企业来说，内部问题自是不少，解决之道也不可能一蹴而就。他们的命运要么是蜕变，要么便是灭亡。
对于这部分企业，仅从组织结构设计的角度来分析，很容易见到的一个情形便是：某些职务是为某个人而设计的，而不是为某项任务而设计的。
组织中因为有某个具鲜明个人风格的人的存在，便派生了某个职务，至于这个职务是否具有连续性，人们是否可以互相继承，决策者们大多不屑或懒于考虑。
决策者们此时思量的是，目前过得去就行，眼前有钱赚就先做好眼前的事。殊不知，这种因人而设的组织结构，管理成本是相当高的。
正如德鲁克所说，“组织结构必须是不具人格的，以任务为中心的，否则就不可能有连续性，也不可能使人们互相继承。如果职务是为某个人而设计，而不是为某项任务而设计，那么担任这一职务的人发生变化时，就需要重新设计这项职务。
但是，正如有经验的管理人员所了解的，不可能只对一项职务进行重新设计。这里存在着一种真正的‘多米诺骨牌反应’——真正的连锁反应。对一项职务进行重新设计，常常意味着要对几十种职务进行重新设计，调动有关的人员，‘惊动’每一个人。爱华阅读aIhUaU.com/zl/转载请保留
“在不少组织里，也常是源于这些在管理“结构”上，而非仅“技术”层面的错误决策，大大提升了组织的管理成本，无端增添了不少内部沟通、协调的工作量。
对于组织结构设计，德鲁克说，“在设计管理职务或选拔担任该项职务的人选时，始终不应把‘风格’作为一个考虑条件。管理职务的唯一条件和任职者的唯一检验，就是绩效。”
做企业是战战兢兢，如履薄冰，经营风险无处不在。想要“简单”的“解决”某个问题，最后常常要付出不小的代价。于企业而言，建立在核心竞争力之上的成长，才有可能将组织带入良性循环的经营之道，任何权宜之际都很难从本源上解决问题，这个坎最后还是要面对的。
