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《创业36条军规》是由拉卡拉创始人孙陶然写的一本书，看过之后受益匪浅，对公司的创建及经营有了新的认识，本书结构清晰明确，以下是阅读过程中整理的要点内容：第一部分 创业是怎么回事
军规1 不是每个人都适合创业
人们总是看到成功者光鲜的一面，而忽略了创业过程的艰辛。创业对一个人的综合素质要求是全方位的，创业之前，一定要认识自己的优缺点，准备充足，如果靠一腔热血一时冲动去创业，往往碰到困难就退却。而人生的道路有千百条，创业只是其中一条，每个人只有找到自己的定位，才能找到属于自己的成功之路。
军规2 梦想是唯一的创业理由
创业是一个不断试错的过程。一切都充满未知，比的是耐力、智慧和运气，这也正是创业的魅力所在。
创业只是一种生活方式。从开始创业的第一天起，就要学会享受创业过程。创业路上充满未知，不论是顺利还是波折，都是一种体验，要学习享受这些体验，等到退休的时候回味这些体验。千万不要有等创业成功后享受生活的想法，一旦你开始创业，你永远不可能有满足的那一天，除非你退休，否则你总是这山望着那山高，永远停不下来。在创业的过程中，创业者应该遵循自己最初的梦想。如在起点没有想清楚，那根本无法掌握终点的方向。
军规3 学先进，傍大款，走正道
企业必须有道德底线，而且必须要坚守,要按照商业的逻辑和规律经营。对手不正当竞争，不等于你也可以不正当竞争。如果成为老大，就要担负起老大的责任和义务。
学先进最差的地方是有选择的学习，号称只是学习人家好的一面。试问，人家是先进你是后进，你如何可以知道人家的东西哪些是好的哪些是坏的呢？如果以此思维方式，你学到的注定都是和你一样的东西，那些你没有的、你现在不理解的先进的东西你一点都学不到。所以，学先进必须要先僵化，再固化，再优化。冯仑先生所谓的傍大款，是说要和最强者合作发展。要去傍好大款，如果傍上了不走正道的大款，会把自己也带入歧途。
军规4 创新是最好的武器
伟大不是模仿来的，只有差异化才有市场。创新不仅仅是产品创新，价格、渠道、推广方式、企业的组织结构甚至股东结构方方面面皆可创新，皆需创新。作为后来者，我们凭什么超越别人？只有创新、突破常规才有机会。创新环境需要领导者有意识地去构建。广开言路需要一个宽松的氛围，这个氛围需要一把手亲自去营造，不仅不能打压建言者，还要非常认真倾听每一个建议，及时肯定和鼓励每一个可取建议。
军规5 放下身段死缠烂打
伟大是熬出来的，所谓进取就是不断将今天的高点设成明天的低点的境界。
军规6 凡事只能靠自己
创业初期最难的三件事——找方向、找人和找钱。凡是想靠别人的人死都不知道怎么死的。只靠自己不是说不需要合伙人、团队、合作企业和投资者。创业者需牢记的是无论你授权于下、求告于上，还是借助于左右，所有结果都是由你自己负全责。所谓一切尽在掌握，不是一句好听的空话，你心中一定要反复预演：你能否做好，能否做到？然后作出100%的判断和应对考虑。
军规7 领导要有预见性
要做到具有预见性，需满足以下三点：
1.“吃着碗里瞧着锅里的瞄着地里的”——“碗里的”是指一个完全成熟的业务；“锅里的”是指当下市场已经显露出不断增长的需求的业务；“地里的”是指布局未来的业务。
2.领军人物必须经常退出画面看画。
3.领导人要走出去开阔眼界。 任何时候都不要孤注一掷，必须考虑后手，留有余力。
军规8 心力强大者胜
所有的比拼最后都是精神的比拼，心力强大就是活得明白，也就是
1.清楚自己想要什么；
2.清楚自己怎么得到想要的；
3.有办法得到自己想要的；
4.在得到和得不到之间摆正自己的心情和状态。
军规9 要敢于冒险
世界上根本没有四平八稳的成功，不敢打破常规，一味按牌理出牌，作为后来者你来机会都没有。因为一件事情的确定性越大，就意味着可能性越小。
所谓常规，是此前的成功者确定的游戏规则，如果按照这些常规玩儿，根本没有成功机会。
军规10 相信直觉
别人的建议要慎听，永远不要用别人的脑子代替自己作判断，永远不要用集体意见代替自己的决策。
军规11 创业要靠团队
创业是一个系统工程，需要一个团队共同努力。管理的根本是通过人来做事。要做新事首先找人，果断调整不胜任的人，不断培训人培养人，通过用对人和培养人来把事情做对。
军规12 干部要靠自己培养
创始人要亲自制定企业的用人标准，优秀中层干部标准示例：
1.理解上意：假设上级比你正确，贯彻上级意图。
2.忘记己见：必须有自己的意见和见解，但一旦作了决策，必须马上执行决议，不要带着异议进入工作。
3.要瞒着打：先确认目标、策略、里程碑再行动。
4.及时汇报：让上级知晓你的进度。
创业不要用职业经理人，注重短期目标、缺乏成熟的职业经理人、打工心态、商业道德水平都不允许这么做。
慎用空降兵：影响团队士气、文化、薪酬体系。
军规13 选对股东
1.各股东优劣
国资股东：利于进入“民企禁入”的领地，但会给公司决策带来不确定性以及资产转让流程的复杂性。
外资股东：上市审批流程及资本退出流程繁琐。 2.处理好三个圈子的关系：股东圈、员工圈、朋友圈。
3.如何选择股东？
志同道合大家对公司发展方向以及核心价值观一致；
认同合体规则股东之间必须按照游戏规则还合作，不诚信的股东是公司发展的“定时炸弹”；
出资不要给干股（干股是指未出资而获得的股份）。
创业公司应该优先选择能够带给公司资源或者经营经验的人做股东，慎重接纳单纯的财务投资人。
4.四个误区
创业期用股份来激励员工：导致股权分散，后患无穷。
让短期能帮上忙的朋友成为股东：没必要且有隐患。
让亲朋好友当股东：杯水车薪，亲友一般不能把投资人角色与好友角色完全分开。
吸收不好的“战略投资者”：有将战略投资作为竞争手段的倾向。
军规14 搭好治理结构
公司的治理结构即股东会、董事会及管理层的结构及其之间的关系。股东层应有大股东、董事会要精明强干、管理层要有主人翁意识。
公司治理结构的核心是两个问题：
1）公司的股东构成及其相互比例关系。
2）董事会和管理层之间的权力分配。
企业必须有主人，创业股东三到五人最佳，大股东持股不应超过40%，二股东应低于30%，股东不应该都在经营层，预留10%的期权。
军规15 事先要签股东协议
搞股份制资本主义，一定要明明白白，否则长不大做不长。
股东协议要约定哪些事？
约定股东义务，定义清楚每个股东必须为公司做的事情，包括如果做不到应该怎么办。
约定退出机制。
约定决策机制。
约定公司方向:股东之间达成共识。
军规16 做最肥的市场
如果可能，创业要选择最肥的市场。不要会啥做啥，要抓住用户的强需求来创业，在个人爱好、个人特长及市场需求之间找到一个平衡点。求事业的倒着选，求生活的顺着选。
盯住用户的真需求，需求就是用户愿意支付代价的需要。产品推广不畅时，不如分析一下自己的产品：
1）用户是谁？
2）他们用这个产品来解决什么问题？
3）这个问题对他们而言有多重要？
4）我们的方法十分足够简单方便?
5)他们要付出的代价与所得是否匹配？
你不可能为所有人服务，也不能可能满足所有人的需求。 区分真假需求：需求和购买是两回事，要找Needs而不是Wants。
选择创业方向的三个原则：
市场应该够大因为市场规模决定了你最终能够达到的高度，事情本身是有意义的，事情应该是有所创新的。
军规17 做减法
减法的本质是专注。
资源永远是稀缺的。 创业期做到四个最小：
1）只确定最关键的战略，集中力量突破一点；
2）只设最低限度指标，指标多重点必然分散；
3）只用最必须的人；
4）只管到最低程度，给下属留出发挥空间。
军规18 好的商业模式是成功的一半
商业模式的核心是你赚钱的方式——你的用户是谁？你为他们解决什么问题？你用什么产品解决他们的问题？如何收费？
好的商业模式：应该是简单的（产品、前提约束条件都要简单）、只需要一次创意的、可以低成本扩张的、有门槛的。尽早验证你的商业模式。
军规19 集中兵力突破重点
创业期公司必须解决找方向、验证商业模式以及找有效的业务推广方法这三大问题，其它都是枝节问题。
军规20 先赚到钱再考虑发展
衡量一家公司的价值，只看3点：产生销售的能力（销售额），产生利润的能力（毛利），究竟产生了多少利润（净利）。对于早期创业公司，还要加上“速度”。
“能赚钱”与“赚到钱”是有本质区别的。
伟大的战略是站稳脚跟、衣食无忧后才开始规划的，最初只是知道方向在哪里，至于具体走到哪里、怎么走，一定是在走的过程中逐渐清晰起来的。
军规21 为公司找一个好的总经理
如果没有合适的人选，不要随便凑合做总经理。总经理必须是股东，如果他不是，让他是。 总经理需要具备的素质：
有事业心、有战略水平、有胸怀、心理素质好、学习能力强。
总经理的职责是什么？
对行业的认知、打造企业文化、设计管理工具、建班子定战略带队伍。
军规22 企业文化必须一开始就建立
企业文化即企业的核心价值观、方法论以及战术原则。核心价值观指导我们的愿景以及最高行事准则；方法论是我们思考问题和解决问题的方法；战术原则是我们在实际经营过程中总结出来的做什么和不做什么。
拉卡拉方法论是：先问目的，再作推演，亲自打样，及时复盘。
1.先问目的：做任何事情之前都要先问目的，以此来确定是否该做此事。如果“先问目的”，我们会发现正在进行的事情至少有50%是不应该做的。“先问目的”有两个步骤：此事我们想要什么结果？如果达成该结果，对我们的主战场胜负有影响吗？如果无关主战场胜负，按照做减法的原则就应该不做。
2.再作推演：确定目标之前要再作推演，以确定该目标是否可行。凡是沙盘上推演不出来的目标实战中一定不可能达成，要防止上级拍脑门，防止下级放卫星。“再作推演”有五个步骤：
1）效果图：上下级一起确认要达到什么结果，要明确而具体。
2）横分解：分几个部分？每个部分情况如何？
3）纵分布：分几个阶段建设？
4）里程碑：何时取得何种阶段性成果？
5）配资源：检查规划所需资源是否可以到位。
3.亲手打样：推广之前必须打样，以确保方案的可行性以及可复制性。所有推广都应该是复制样板的过程，试点不成功的方案投入推广时巨大的灾难。
4.及时复盘：复盘的目的是总结经验教训，总结规律，以便提高我们的水平。分4个步骤：
1）目标结果：对比目标达成情况。
2）情景再现：回顾过程，将过程划分为几个阶段以加深对过程的理解。
3）得失分析：分析每个阶段的得失，对事也对人。
4）规律总结：总结出规律性的东西或者同类项目的操作手册，进入我们的战术原则体系或知识体系，以提升团队的战术水平。
企业文化要提出来、天天讲、身体力行，奖惩分明。
军规23 管理是一门专业
建班子、定战略、带队伍。
创业初期关键是抓业务。小公司的6个管理原则：
1）由点及面式定战略，执行战略不撞南墙不回头。
2）跟我冲而不是给我上。
3）只做最低限度的规范化管理。
4）精兵简政，主业只做对于本年度目标有贡献的事。
5）老事定指标精细化管理，新事设目标鼓励试错。
6）先打样在推广，打样不怕慢，推广必须快。
大公司管理核心是通过管人来管事。
军规24 建班子是管理的首要问题
建班子是一个长期的过程，从选人、形成核心、塑造对企业文化的认同感到建立班子的工作机制，这是一个循环往复的过程。
班子领导有两个含义：一是集体参与决策（绝不是投票表决），二是分权。当然，条件不成熟或公司规模很小时，不要盲目实施班子领导。
班子分工三原则：
1）同类事务由一个人分管，每个人分管的事情有横线有纵线，既专又全。
2）每个人的管理幅度不超过8人。
3）一把手不要兼垂直线，以免一把手亲自管的部门喧宾夺主、掠夺资源。
建班子四部曲：选对人（用价值观去选人、宁缺毋滥）、定核心、塑文化、建机制。
军规25 坚持战略和定战略同样重要
联想的战略七步法：
设定愿景，设定战略目标，制定战略路线，确定领军人物，战术分解，确定组织结构和预算，考核激励和调整。
军规26 打造一支铁军
让员工“入模”，形成统一的思想和行为规范，形成基本的战斗力。
1）建立有效的组织结构；
2）建立管理模式确保令行禁止；
3）宣贯文化塑造战斗力；
4）建立培训体系提升战斗力。
军规27 物质激励是第一位的
激励最重要的是相对公平，这要靠对实现目标过程中的激励制度实现。
红包式激励不可取，激励必须是可预见的，可计算的。
激励必须和严格的目标考核配套。
激励：物质与精神相结合、当期和远期相结合、现金和期权相结合、单场奖和连胜奖相结合。
军规28 不要搞大跃进
做企业是跑长跑，要有过程感，度过产品关、市场关和管理关。
军规29 先试点再推广
营销的核心是找到有效的可复制的推广方法，这是一个漫长的过程，要先试点成功再复制。好的推广方法：能够产生规模销量，简单且可复制，投入产出比合适。
推广之前必须打样，打样应亲手抓、可复制、抠细节、写手册。
军规30 坚持是必须的，维持是没有意义的
在选择时，想清楚两点：
1）根本目标——你想过什么样的生活？
2）最高准则——你想成为一个什么样的人？
坚持住两点：
1）上进心——立志让自己成为同学中的出色者之一；
2）执著劲儿——坚持自己的追求，遇到任何苦难都不放弃。
军规31 成功后不折腾
多元化是陷阱，盲目扩张是祸端，迷恋自我是歧途。
战略是一门实践科学，管理要改良而不能革命。
军规32 借助资本的力量创业
现代社会，资本与创业高度结合，企业间的市场竞争已经从产品、制造、营销等的竞争延展到资本领域。
天使投资人：个人，成功企业家拿出一部分财富投资，回报社会。
风险投资也称创业投资，投资对象多为高新技术企业，投资期限至少3~5年，投资方式一般为股权投资，通常占30%左右的股权，不要求控股权，也不需要任何担保或抵押，风险投资人以增值回报为目的。
如何能获得风险投资？
人和事都获得投资人认可。
雷军在《评估创业项目的十大标准》中给出了评估团队的6条标准：
1）能洞察用户需求，对市场极其敏感。
2）志存高远并脚踏实地。
3）最好是两三个优势互补的人一起创业。
4）一定要有技术过硬并能带队伍的技术带头人（互联网项目）。
5）具备低成本情况下的快速扩张能力。
6）履历漂亮的人优先，比如有创业成功经验。
如何判断项目是否值得投资？
1）做最肥的市场，选择自己能做的最大的市场。
2）选择正确的时间点。
3）专注、专注再专注。
4）业务在小规模下被验证，有机会在某个垂直市场做到数一数二的位置。
军规33 融资时要敢于吃亏
不要相信那些融资神话，只有很小比例的创业者能够融到资金。创业初期应该专注于业务，与其把时间浪费在见投资人身上，不如竭尽全力推动业务走的尽可能远些。融资不是卖公司，拿到钱是目的，价格低点规模小点都无关大局。
如何去融资？
想清楚缺钱干什么再去融资。
竭尽全力之后再去融资。
尽可能多的验证你的想法。
融资小窍门：融资价格要低点、融资规模要小点、融资时间要早点。
军规34 风险投资只是你的一段情
风险投资进入企业的唯一目的是获利退出，不要指望投资人能帮你钱以外的事情。
克服融资时的“弱势心理”，不要被“战略投资”控制，不要被TermSheet（投资条款清单，是投资公司与创业企业就未来的投资交易所达成的原则性约定）忽悠，不要“卖”了公司。
军规35 任何时候都不要让投资人替你决策
融资会让企业发生很多变化，从目标到治理结构，创业者必须清楚，你和投资人的利益是既统一又对立的。
融资条款中除了投资人的股份是优先股这条以外，其它都是可以谈的。
“行业惯例条款”有三类：
1）投资人要求的决策权→要策略地设计结构；
2）公司经营状况不好时对投资人的保护→尽可以让步；
3）公司经营状况好的情况下的约定→必须力争。
对于小概率事件，如回购，优先清算等不妨大方一些，而对于大概率事件如董事会权利、独立投资权限、追加投资权限等，要据理力争，寸土不让。
军规36 不要为了上市而上市
上市是企业发展到一定阶段的里程碑，而不应是终点。
