爱华网第五讲 宝洁公司企业文化
——品牌的背后是文化
第一节 宝洁百年回顾
始创于1837年的宝洁公司， 是世界最大的日用消费品 公司之一。宝洁2004年盈 利大幅上升，高达44%，全 球销售量则首次突破500亿 美元的记录。而在中国市 场的销售额已经接近150亿 元人民币，成为中央电视 台的广告标王也许是宝洁 这类公司最值得做的事情。
在2003年《财富》最新评选出的全球500强中，排 名第86位，并位列最受尊敬企业第7。宝洁公司全 球雇员近10万，在全球80多个国家设有分厂及分 公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个 国家和地区，其中包括洗发、护发、护肤用品、 化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、 食品、饮料、织物、家居护理及个人清洁用品。
一，企业传奇：宝洁历史
1837年，从事制造、蜡烛生意的英格兰移民威 廉· 波克特与爱尔兰移民詹姆斯· 甘保在辛辛那提开 始共同生产并销售肥皂和蜡烛。8月22日，两方各 出资3596美元，正式确立合作关系，并于10签订 合伙契约。经过100年奋斗，宝洁公司创立一百周 年时，公司的年销售额达到2亿3千万美元。
1946年，宝洁推出?汰渍?。这是公司继?象牙 皂?后推出的最重要的产品。?汰渍?比当时市 场上的同类产品性能优越得多，因此很快就大获 成功。它的成功为公司积累了研制新产品系列以 及开拓新市场所需要的资金。其后，宝洁又推出 第一支含氟牙膏?佳洁士?，并得到美国牙防协 会首例认证，很快成为首屈一指的牙膏品牌。 1961年，宝洁发明一次性的婴儿纸尿片，这就是 后来风靡全球的?帮宝适?。
1993年，宝洁销售额 超过300亿美元。在公 司历史上，国际分部 的销售额第一次超过 总额的50%。到2003年 时，宝洁已经拥有13 个年销售额超过10亿 美元的品牌。
二，灵魂人物：威廉· 波克特和詹姆斯· 甘保
英格兰移民威廉波克特和爱尔兰移民詹姆斯甘保在美国辛 辛那提从事制造蜡烛生意，一个偶然的机会他们分别娶了 两姐妹，他们的岳父说服两个女婿成为合伙人，并于 1837年开始共同生产并销售蜡烛和肥皂，同年他们成立 了宝洁公（Procter ＆ Gamble，以两个合伙人的名字 共同命名）。在两人策划下，?星月争辉?标志在19世纪 50年代成为公司非正式的商标。到了60年代，星月标志 出现在所有公司产品及来往文件上。
威廉和詹姆斯是两个具有强烈宗教信仰和道德观 念的人，自从他们创建宝洁公司之日起，他们就 为宝洁建立了一系列?经营之道?。160年过去 了，宝洁已经从一个小公司成为年营业额400亿 美元，全球雇员超过10万的跨国公司，历经了各 种变化，但
惟一保持不变的就是?宝洁之道?。
第二节 解读宝洁公司文化
一，宝洁企业使命
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费 者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场 销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、 股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”
宝洁广告
飘柔，就是这样自信。（飘柔） 清新香型，使头发保持怡人芬芳。（潘婷） 爱心护全家，尽在舒肤佳。（舒肤佳） 佳洁士全面呵护你的牙齿。（佳洁士） 惊喜从肌肤开始。（玉兰油） 汰渍清洁没污渍。（汰渍）
宝洁广告里的人物大都是和蔼可亲的形象，这样就构建了 平民形象，更加贴近生活，符合人们的口味。宝洁广告的 成功，是宝洁的企业文化中企业使命的一种变相体现、宝 洁品牌的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁公司 深厚的文化底蕴来营造的。 一个企业品牌的形象从某种角度反映了一个公司的文化， 宝洁公司的品牌充分体现了宝洁的宗旨——“为消费者提 供世界一流的产品，以美化消费者的生活。”
二，宝洁核心价值观
宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值： 以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚 实正直、信任、积极求胜的热情及主人翁精神。
1，员工是企业文化的核心
第一，无障碍交流。 第二，不断培训，内部提升。 以人为本，尊重员工，为员工的切实利益着想， 不断培训员工，使他们乐于为公司贡献自己的才 华，这就是宝洁对“人”的认识。
2，顾客才是我们的真正目标
“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费 者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场 销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、 股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。” 这是宝洁公司在进行产品推广时常引用的一句话， 也是宝洁奉行“消费者至上”理念的理念根据。
当宝洁公司进入中国时，宝洁公司首先调查了中国人民洗 衣方式，他们了解到：中国气候变化大，经常出汗，劳动 强度大，衣服相对比较难洗，所以宝洁改良了熊猫洗衣粉， 推出了含宝洁特有超洁因子的熊猫超洁洗衣粉，用这种洗 衣粉洗出来衣物更干净，洗衣更轻松。同样，意识到中国 人的口腔保健习惯与欧美各国的差别时，宝洁推出了第一 支含中草药的佳洁士多合一牙膏。
三，宝洁精神
宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神：创新与回报
1，不断创新是企业的制胜法宝
宝洁公司在全球建有18个大型技术研究中心，拥有8300 名科学技术人员，其中2000名具有博士学位。
2，服务社会是宝洁的一贯作风
“取诸社会，用诸社会
”，是宝洁一贯恪守的原则，在 “生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，宝洁也要 成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。
四，宝洁原则
我们尊重每一个员工 公司利益与员工休戚相关 有策略地着眼于我们的工作 创新是我们的基石 我们重视公司外部环境的变化和发展 我们重视个人的专长 我们力求做得最好 我们互相依靠、互相支持
五，宝洁中国企业理念
众志成城，创造未来 我们将做到：我们富有远见卓识，勇于实践 我们不断超越自己，领导变革，创新，勇于承担风险，行 动迅速 我们努力改善人们的生活素质 我们提供品质优良且价格合理的产品，得到消费者信赖而 且天天使用 我们是大中国地区的模范企业公民，与我们所在的社区共 同繁荣
我们培养员工并激励其全力以赴。 我们为员工提供在个人、事业和经济收方面取得成功的机 会，所以大家都希望在宝洁工作。大中国员工不仅可领导 本地公司，而且在全球宝洁公司担当重任。 我们发挥大中国员工的聪明才智和传统文化的优势，为世 界提供新的想法、观念、产品和技术，并成为全球的成功 典范。
六、宝洁战略新思维－大飘柔背后的温柔革命
一、宝洁公司概况
美国PROCTER&GAMBLE(简称P&G)公司，是1837年由从事 酿造的威廉．普罗克特和制造香皂的詹姆斯.甘波尔在美国 俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过160多年的艰苦奋斗，发 展成为目前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。 P&G公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经 营300多个品牌的产品，畅销160多个国家和地区，其中包括 食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护发护肤品、化妆 品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、 潘婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。在全球80多个国家， 宝洁公司拥有雇员98，000人。2002 — 2003年财政年度，宝 洁公司全球销售额超过430亿美元。
宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、 成都和天津等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一 流的产品，如海飞丝、飘柔、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护 舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为家喻 户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4，000多名员工。 宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度 之最。此后，其销售额以平均每年50％的速度递增。但在 宝洁进入中国10周年的1998年之际，公司销售额一反常态 地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州 宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年 的52．42亿，1999年继续下降至39．17亿的
最低点。经过 几年调整2002年上升性恢复到75亿元左右，2003年宝洁 （中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。
二、飘柔的中国演进
飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个 国内洗发水市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位 相当重要。 〃1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌 〃1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装 〃1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水 〃1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有焗油效果的 二合一洗发水 〃2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一 洗发水 〃2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡 滋润二合一洗发水
〃2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多 重要求，推出全新多合一洗发露，只需一个步骤，即可轻 松满足头发护理的多重需求，包括洗发、护发、去头屑和 令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费者保持良好 形象，从而充满自信地展现自我。 〃2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级， 采用新润丝去屑配方推出滋润去屑二合一洗发露 。 〃2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵 三重滋润配方，85%的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易 梳。全球统一的新标志更具时代感，展现飘柔的自信本色。
〃2003年4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精华的飘 柔人参洗发露。新产品能够从根本上改善发质，不仅洗发 护发，更能滋养头发。每天使用，每天都能感受到发质的 改善，2周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。 〃2003年10月，推出飘柔焗油护发系列。
〃2003年11月，飘柔推出超低价位的洗发水9、9元。
〃2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。
三、飘柔演进背后的宝洁新战略
（一）大品牌战略
2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布 公司成长三大计划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品 质的消费品以及创建更具竞争力和生产力的企业。 显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变 革，即改变历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理 体制为建立宝洁在全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作用， 并且成为世界营销管理的经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝 国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽然为适应新经济的挑战，宝洁也作 出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争对手面前，百年宝洁?老 人?已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁一直贯彻实施着 ?让品牌经理像管理
不同的公司一样来管理不同品牌?的基本原则， 这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的 品牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市 场营销战略的一种模式。
可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了 消费品牌“教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年 在广州成立合资企业之后，宝洁从此拉开了在中国市场上 “打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘婷、海 飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为 全中国家喻户晓的品牌。然而，在新经济条件下，宝洁的 品牌管理体系已经开始受到行业总体发展趋势和电子商务 的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。而随着中国企 业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直 入的日子也将会很快结束。
宝洁前任CEO Durk Jager为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的 被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那 样可以带来数十亿美元收入的产品。但由于与宝洁现有基础相冲突， 也没能找到这些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下降， 相应地，激进改革对中国区也没有带来好的影响。2000年6月，在经 历了公司股价半年内下跌了50％，市值下跌了700亿美元的情况下， Durk Jager突然辞职，而同一天，雷富礼走马上任。 在接任CEO的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革， 要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元 以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了10个销售额能达 到10亿美元以上的旺销产品（现在发展到１3个，包括Iams宠物粮食、 佳洁士和OLAY），重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简 单，每个人都能理解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得 多。
可以预测，伴随宝洁这次战略调整，集中精力发展大品牌 的增长计划虽然在短时间内不可能完全取代传统的品牌管 理体制，但作为?2005重组计划?的一部分，发展大品 牌的计划将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在 全球市场范围内，形成适应新经济环境成长与竞争对手抗 衡的品牌力量，继续保持宝洁品牌百年营销的霸主地位。 正是在宝洁全球战略的指引下，宝洁（中国）实施了 ?抓大放小?的策略——大品牌、大品类、大客户以及大 市场。在中国市场，飘柔以高居40%的洗发水市场份额， 自然成为宝洁重点要?抓?的品牌。我们以这样的角度去 理解飘柔近几年的市场行为，自然就很清晰了。
1、升级飘柔：原有市场渗透的大品牌
战略。
2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计推出首乌黑发二合一洗发水，而 一个月以后的2000年4月，宝洁又推出了号称经过三年测试，第一个专门针对 东方人发质发色设计的中草药配方洗润发产品——润妍。应该说，宝洁是看 到了黑发市场巨大的潜力，同步推出了两个品牌产品。但新品牌的打造绝非 容易之事，正如雷富礼所说?销售更多的汰渍，比要发明一个新汰渍要容易 得多?，在中国市场，飘柔与润妍的关系也是如此。不管是否因为伊卡璐纳 入宝洁体系所引发的战略调整，在中国市场的事实是，润妍于2002年4月，匆 匆退场，由飘柔首乌全面接手黑发市场。
而从2000年8月——2003年10月期间，飘柔系列产品一直处于升级换代之 中，陆续推出了多代飘柔系列洗发露，将纯粹 ?飘柔?的概念扩大到?滋润 的飘柔、去屑的飘柔、柔顺的飘柔、黑发的飘柔、人参飘柔、焗油飘柔?等。 该阶段的新品开发，绝对是基于市场渗透战略下的产品开发，其意图非常明 显，为的是巩固既有的市场份额，同时继续抢占关联消费群，对洗发水市场 进行渗透。而这些升级动作，都是在?大品牌战略?的指引下，苦心孤诣地 不惜抢占同门品牌的市场份额来完成的。
2、低价飘柔：低端市场开发的大品牌战略。
宝洁进入中国以来一直采取的是市场撇脂的价格策略，也就是高 价策略，这对宝洁迅速实现在中国的盈利以及十多年的高速发展居功 至伟。但在进入1990年代中后期以后，产品稀缺变成产品供给过于充 分，宝洁的高价策略给市场留下了一个巨大的漏洞——市场缺乏中低 档价位产品。而这正是众多本土企业成长的空间。 1998年，宝洁公司销售额在进入中国市场10年来一反常态地出现 了倒退，且幅度惊人。在随后两年里，颓势持续。在对宝洁最具战略 意义的洗发水市场，宝洁的市场占有率从60%跌到40%。竞争对手的队 伍却在扩大，除了联合利华之外，多了一批中国本土日化企业。其中 最强劲的狙击手是武汉的丝宝集团，1996年，该公司推出?舒蕾?牌 洗发水之后一直成长迅速，被称为?红色风暴?。2000年，宝洁系列 的洗发水品牌市场份额中，飘柔、海飞丝和潘婷品牌均下降了3个百分 点，舒蕾洗发水却在此时脱颖而出，市场份额比上一年增长了1倍，并 超过了宝洁当年力推的?沙宣?系列。
因此，在经历了自己引发的包围战后，痛定思痛的宝洁欲 以低价冲出重围，挽回自己所丢失的领地，开发飘柔一直 所忽视的低端市场；同时借势还要起到打压本土日化企业 的作用。2003年11月中旬，宝洁推出零售价9．9元的 200ml瓶装飘柔洗发水，而同样包装的飘
柔正常的价格则 是13．5元。此前，宝洁在2003年已发动过多轮降价战— —汰渍洗衣粉、舒肤佳、玉兰油沐浴液和激爽纷纷加入降 价阵营，各品牌降价幅度均在20％以上。宝洁（中国）区 总裁罗宏菲曾明确表态，?价格是宝洁策略转换的起点?， 这与它以前把主要精力放在产品创新和广告投放上有很大 不同。而飘柔在中国拥有的自主定价权，得以使它在中国 能够采取更灵活的价格策略。飘柔正是通过对低端市场的 开发和主要竞品的打压，来完成?大飘柔?的战略目标。
3、飘柔沐浴露、香皂：走向品类延伸的大品牌战略。
2004年3月，飘柔不满足于洗发的市场领域，加上在沐浴露市场 还没有绝对优势的品牌，宝洁希望飘柔这个领导品牌继续扩大新的市 场，于是开始大规模地进军沐浴领域。飘柔在新闻发布会上郑重其事： ?‘新柔滑主义——丽人生活新主张’，飘柔隆重推出旗下新成员— —全新沐浴系列?，将?柔滑?呵护由秀发延伸到肌肤，飘柔品牌向 多领域发展迈出了第一步。 可以说，飘柔走向品牌延伸，是有其必然性的。在?大品牌战略? 下的飘柔，单纯通过原有洗发领域（飘柔占有率已达40%）的扩展， 很难有大的作为，必须要向外延伸，才有可能把飘柔做得更大。而沐 浴露市场一直缺乏优势品牌，特别是低端市场，更是宝洁自身的弱项。 在中低端市场处于强势地位的飘柔，向沐浴市场进行品牌延伸，就有 了充分的依据和行动的可能。
（二）中国美容化妆市场的无缝隙战略
1、美容化妆品将成宝洁业务重心
出身化妆品的雷富礼促使宝洁的业务重心明显向利润 较高的美容护理产品倾斜，但这使得宝洁在全球以及中国 受到更多、更大的国际竞争。2001年、2003年，宝洁共 花119亿美金收购了分别在美国、欧洲是位于市场占有率 第二，仅次于欧莱雅的染发类品牌——伊卡露、威娜，使 美容护理产品占宝洁全球总收入的比重由18％提高2003 年的28％，达到122．2亿美元，直逼欧莱雅去年全球 140亿欧元的总收入。宝洁已坚定了向高利润的皮肤护理 和化妆品行业全面进攻的决心，而试图加强的这两块业务， 正好是欧莱雅最具优势的领域，两强竞争不可避免。
2、宝洁（中国）的软肋——美容化妆市场
相对于宝洁在全球化妆市场及在中国日化领域咄咄逼人的态势 而言，其在中国化妆品市场不免略显单薄。经过16年的苦心经营，宝 洁巩固了其在中国日化用品领域老大的地位，宝洁的七大主要品牌中 已经有五大品牌进入中国市场，其中包括洗涤剂品牌、食品品牌、卫 浴品牌、护理品牌、化妆品牌，但化妆品牌却始终是宝洁的一大?
软 肋?。此前对伊卡璐、威娜的成功收购，加强了宝洁的护发用品品牌， 但在中国市场的推进，显然相对滞后。而它的基础化妆品牌则更显单 薄，只有玉兰油和SKⅡ，分别居于中、高端市场。在产品线上没有彩 妆产品以及缺失主攻低端市场的产品，仅以这两个品牌去对抗欧莱雅 的十几个?精兵强将?显然很吃力了。
宝洁一直筹划扩张其化妆品的产品线，以抢夺中国国内大众消费市场。 去年，宝洁公司斥资59亿美元收购了在欧洲仅次于欧莱雅的专业美 发护发用品商德国威娜，并投巨资令旗下护肤品牌玉兰油重整市场。 2003年，宝洁曾力争收购羽西，通过ＳＫⅡ主攻高端市场，羽西主 打中档产品市场，扩张玉兰油品牌的产品线以深入中低端市场，从而 形成金字塔的布局。
宝洁的上述转型，对于欧莱雅中国区总裁盖保罗来说，给他带来 了巨大的竞争压力。正如盖保罗所说：?在中国，更大的市场是属于 ‘大众化’的，要想取得成功，大众市场是必争之地。?因此欧莱雅 加快了其在化妆品战略上的布局步伐。两次出手收购小护士和羽西， 从而抢在宝洁前面完成了在中国市场覆盖高、中、低端的战略金字塔 的布局（品牌），使得宝洁在中国美容化妆市场的品牌布局更加不利。
3、欧莱雅的中国布局
欧莱雅集团一共拥有500多个品牌，其中17个是国际 知名的大品牌，占据着欧莱雅集团销售总额的94%。目前 已经有10个品牌引入到中国，加上刚刚收入囊中的小护士 和羽西，欧莱雅在华目前一共拥有12个品牌。按照盖保罗 所说的金字塔理论，欧莱雅在中国的品牌框架包括了高端、 中端和低端三个部分：
塔尖部分。高端第一品牌是赫莲娜，无论从产品品质和价位都是这12 个品牌中最高的，面对的消费群体的年龄也相应偏高，并具有很强的 消费能力；第二品牌是兰蔻，它是全球最著名的高端化妆品牌之一， 消费者年龄比赫莲娜年轻一些，也具有相当的消费能力；第三品牌是 碧欧泉，它面对的是具有一定消费能力的年轻时尚消费者，欧莱雅集 团希望把它塑造成大众消费者进入高端化妆品的敲门砖，价格也比赫 莲娜和兰蔻低一些。它们主要在高档的百货商场销售，兰蔻在22个城 市有45个专柜，目前在中国高端化妆品市场占有率第一，碧欧泉则是 第四。而赫莲娜2000年10月才进入中国，目前在全国最高档百货商 店中只有6个销售点，柜台是最少的。
塔中部分。中端品牌分为两大块：一块是美发产品，有卡诗和欧 莱雅专业美发。卡诗在染发领域属于高档品牌，比欧莱雅专业美发高 一些，它们销售渠道都是发廊及专业美发店；还有一块是活性健康
化 妆品，有薇姿和理肤泉两个品牌，它们通过药房经销。
塔基部分。中国市场不同于欧美及日本市场之处，就在于中国市场 很大而且非常多元化，消费梯度很多，尤其是塔基部分的比例大。在 大众市场，欧莱雅目前在中国一共有5个品牌。其中，巴黎欧莱雅是属 于最高端的，它有护肤、彩妆、染发等产品，在全国500多个百货商 场设有专柜，还在家乐福、沃尔玛等高档超市有售，欧莱雅的高档染 发品已是目前中国高档染发品的第一品牌。第二品牌是羽西，羽西秉 承“专为亚洲人的皮肤设计”的理念，是一个主流品牌，在全国240 多个城市的800家百货商场有售。第三品牌是美宝莲——来自美国的 大众彩妆品牌，它在全球很多国家彩妆领域排名第一，在中国也毫不 例外，目前已经进入了600个城市，有1.2万个柜台。第四品牌是卡尼 尔，目前在中国主要是引进了染发产品，它相比欧莱雅更大众化一些， 年轻时尚，在中国5000多个销售点有售。第五品牌是小护士，它面对 的是追求自然美的年轻消费者，市场认知度90%以上，目前在全国有 28万个销售点，网点遍布了国内二、三级县市。
4、宝洁（中国）的反击——无缝隙战略
实际上，宝洁与欧莱雅之争早有渊源，在美宝莲、伊 卡璐、德国威娜等品牌的收购中，都有过激烈争夺。或许 因在羽西收购战中意外出局，反而激发了日化业?教父? 宝洁在大众化妆品市场的斗志，其全方位的美容化妆品业 务的推进决心丝毫未受影响。就在欧莱雅收购小护士后， 宝洁急切地向外界正式宣布了其欲斥资32亿欧元收购国际 著名品牌妮维雅的决定，而此前多为业内猜测消息；同时 为获得和美宝莲抗衡的能力，宝洁打算今年将把在美国彩 妆市场占有率和销售额都常年保持第一的Cover Girl引进 到中国市场。种种迹象表明，宝洁几乎每一个举动都意在 增加与欧莱雅在化妆品市场的抗争力。
但是对?妮维雅?的收购阻力重重，欧莱雅同样?垂涎?已久，宝 洁（中国）有关人士也表示，就像当年欧莱雅收购美宝莲一样，宝洁 收购老对手的道路并不是显得很顺畅。宝洁自有新品牌的引入，也需 要相当的时日，更因为宝洁并不想加大新品牌进入中国的步伐——由 于诸多压力，它希望做好现有的品牌，所以短期内新品牌进入中国市 场不会有眉目。此外，伊卡璐和德国威娜在中国美发领域的推进，又 显得过于迟缓。 但宝洁在中低端美容化妆市场出现的真空，不可能就让它长期得 不到填补；如果不赶紧补缺的话，等待宝洁的就将是大群中低档化妆 品消费者的流失。作为宝洁唯一在中国市场可以独立运作的品牌——
飘柔而言，就有了这样的可能，来补这个漏洞。2004年3月，飘柔在 沐浴市场上推出沐浴露、香皂，为飘柔品牌向多领域发展迈出了第一 步。而这看上去小小的一步，实际上已经为接下去飘柔进军低端美容 化妆市场埋下了重要的伏笔。一旦04年飘柔沐浴系列的销售被中国市 场证明是成功的，之后飘柔推出美容化妆产品，就变得顺理成章了。
（三）大飘柔的战略宿命
中国美容化妆市场的无缝隙战略其实与宝洁全球大 品牌战略是不谋而和的，或者说中国飘柔是宝洁大品牌战 略的一个典型个案。正是因为中国市场的独特性，才把这 个使命落在了飘柔身上。真正要把飘柔打造成为超级大品 牌，绝对要进行更大范围的延伸，而高利润的美容化妆市 场不能不说是飘柔延伸的绝佳领域。 下一个10亿美金的大品牌，将由飘柔来完成。在宝洁 （中国）的官方网站上，飘柔已经被隐去，将代之以独立 的“飘柔（中国）”网站。
四、宝洁的温柔革命
（一）宝洁的?品牌模式?
宝洁在大众日化领域一直信奉的?品牌模式?，是以功能为区分 的多品牌战略，比如针对洗发用品功能性强的特性，根据洗发的多种 功能进行市场细分，有柔顺的飘柔、去屑的海飞丝、营养的潘婷、专 业发廊效果的沙宣及新近推出的草本精华伊卡璐。在这个?品牌模式? 中，核心内容是对消费者价值的独特理解与把握，每一个品牌都是一 对一地针对他们的需求建立起来的。也就是说，宝洁针对消费者需求 采取的是?精耕细作?，并通过独特的品牌经理体制与产品细分策略， 成功做到了将消费者价值清晰地?量化?。在这一基础上，宝洁实施 了它著名的多品牌战略：如果某一个种类的市场还有空间，那么最好 那些?其它品牌?也是宝洁的品牌，而它们之间又是相互独立、相互 协作、相互竞争的关系。一直以来，宝洁都依靠这种品牌细化策略来 给竞争者设置路障，对消费者实施交叉覆盖，以最大限度地占有市场， 使其在各产业中拥有极高的市场占有率。
而在高利润的美容化妆领域，宝洁与欧莱雅一样，采 取了以?档次、价格?为区分标准的多品牌策略。各个价 位品牌相互独立、互不冲突，但又呈现补充的态势。应该 说与大众日化领域的功能品牌有异曲同工之妙。
（二）宝洁在革命
1、品牌模式精髓的转变。 在大众日化领域，宝洁一直宣称的?对消费 者价值（需求）的独特理解与把握?是其品牌模 式的精髓，但这个精髓其实是片面的。顾客购买 商品是出于三种需求——价格需求、产品质量需 求、非产品质量需求，顾客们购买他们在市场上 所能找到的最有价值
的、质量价格比（性价比） 最优的产品。而企业就是要为满足顾客的三种需 求提供一系列的利益。如下图所示。
宝洁进入中国市场以来，针对中国消费者的需求，引进 了众多细分品牌，也推出了一款又一款的新品，确实达到 了它所预期的交叉覆盖效果。但其所针对的需求都是质量 （产品和非产品）需求，在价格需求上，由于宝洁采取的 是市场撇脂定价策略，对低档价位的消费者需求一直熟视 无睹，这也才给了国内众多日化企业可乘之机。宝洁现在 所要调整的，就是其所针对的?需求?，以变得更加重视 价格因素，?价格是宝洁策略转换的起点?。 而这个?需求?的转变，其实就是对宝洁160多年 ?品牌模式?的深刻变革。在美容化妆领域，被欧莱雅和 宝洁自身所贯彻的以?档次、价位?来分品牌的做法，正 在被引入宝洁的大众日化领域，飘柔准备成为中低档洗护 市场的超级品牌。
2、品牌模式中功能性品牌的转变。 宝洁还在大众日化领域调整其以功能为区分的多品牌 模式。基于宝洁的全球大品牌战略需要，以功能为区分的 单一细分品牌，难以实现其战略目标。唯一的办法是，选 择那些强势品牌，让其获得更多的政策支持，突破原先的 品牌专业化限制，向别的功能领域延伸，如果有必要的话， 甚至可以向别的品类延伸。飘柔即是其适例。 同时出于中国美容化妆市场的无缝隙战略需要，宝洁 要寻找合适的品牌，来形成完整的品牌金字塔。除了收购 其它企业的品牌、引入宝洁在国外的品牌外，飘柔因其在 国内洗护市场业已形成的强大品牌影响力，突破其功能性 品牌的限制，向外延伸进入这个品牌金字塔，就变得充满 可能。
而功能性品牌的转变的方向，只能是以?价格、档次?作 为区分的价位品牌。价位品牌有如下几个好处：一、所有 同一档次的产品共用一个品牌，可以大大节省传播费用， 对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品；二、如果品牌 已经具有一定的市场地位，新产品的推出无需过多宣传便 会得到消费者的信任；三、一个新产品的宣传，可能同时 能提升原有产品的销量；四、众多产品一同出现在货架上， 可以彰显品牌形象；五、对于宝洁最关键的是，可以形成 又一个10亿美金以上的大品牌。
［总评］
宝洁之所以做成了百年老店，关键是其有着深厚 孤文化底蕴。宝洁的企业文化注重以人为本，充 分调动员工的积极性和创新精神。同时强调实施 品牌战略，把企业文化与市场开拓完美地结合起 来，并在跨国经营中实现了不同文化的深层次融 合，获得了巨大成功。
宝洁公司的取胜之道可概括为三个
方面：第一， 了解顾客，不断创新，并以此来满足消费者的需 求；第二，尊重员工，与员工良性互动，让员工 成为公司真正的主人；第三，努力回报社会，真 情付出，实现社会价值。
