爱华网流程管理当中凸显的问题
保险公司在流程管理中经常会遇到以下三类问题，能否解决好这些问题是保险公司能否提升流程管理水平的关键：
首先，保险公司，无论是寿险公司还是财险公司，都要面对大量分散的客户，提供丰富的保险产品和专项服务来争取更多的客户和保单，各个业务领域相互交叉又各自独立。流程梳理本身就是一项非常繁重的工作，而与流程配套的说明和流程图，以及流程内部的业务规则，都是流程的一部分，如何通过结构化方式清晰地表述这些内容，是最基本的，而且会影响后续工作的工作。
其次，有些流程可能并不归属于某一个组织或部门，而是贯穿多个组织或部门。例如在梳理采购流程时，我们发现采购计划需要和生产部门进行沟通以配合生产计划的执行，采购费用需要和财务部门进行沟通以满足预算要求，采购中的技术细节还要和具体使用部门进行确认，采购完成之后还需要与法律部门进行合同内容的沟通。这些组织和部门都会在采购流程环节中出现，每个组织和部门对于不同的流程的处理方式也不尽相同，这就导致尽管都是法律审核，针对采购的合同和人力资源合同也是不同的，这加大了流程体系复杂性。
最后，要对流程体系进行监控，并对流程进行持续改进。流程是随着业务不断变化的，新业务的加入和新监管制度的发布，都会导致流程的变化，必须对流程进行持续更新才能保证整个流程体系是有效的。
如果依赖传统的管理手段和技术，很难有效解决以上问题。不过，现在我们可以充分利用信息化手段，特别是云计算技术，以及采用互联网思维，很好地解决这些问题。
通过统一平台
对流程进行全生命周期管理
建立统一的流程管理平台，采用一套统一的流程描述语言和规范，为流程梳理及显性化、流程设计优化和流程文档管理提供标准工具和统一管理平台，实现企业流程资产的标准化与规范化管理。通过这样的统一的平台实现流程的设计、执行、监控和优化再造的统一管理。流程管理中心提供统一的流程建模标准，各个业务部门通过统一的平台制定统一的流程描述，业务系统通过调用流程中心的流程或是将现有流程引擎中的流程与流程中心的流程关联，实现管理中心的流程与执行中心的流程统一管理，通过流程中心执行的监控和实时分析发现流程中的问题，对流程进行优化再造。
三步完成流程管理中心的建设
第一步，流程建模。这一步的关键是建模工具的选取，以及选择分散还是集中建模。
市面上亦有不少流程建模工具，有单机版的也有网络版的，使用起来功能差异并不是特别大，但是实际的应用效果差别却很大。例如，Visio就是非常专业的流程建模工具，但是它对流程的描述需要配套的文档支持，流程之间的联系也只能靠文字描述，没有办法进行实际的关联。这就导致了Visio在使用上的不便；如果要查看关联流程，只能再次翻阅文档查看；更新的时候也很难实现关联更新。
在流程建模阶段，需要在统一的流程管理中心建立流程模型，这个模型包含流程的全部信息，包括流程图、流程节点信息、流程说明、关联流程信息、业务规则说明、相关岗位职能说明、关联信息系统和输入输出说明等。在流程管理中心，这些信息都是相互关联的，能够通过流程图展现出来；点击流程节点就能看到与节点相关联的信息和业务规则等。在整个流程中心，所有的流程均按照流程体系的架构进行分层管理，相互关联，可以通过组织的形式进行分类，也可以通过价值链的方式进行分类，便于查看和使用。
云端的流程中心可以支持多人同时在线进行流程编辑和共享，使得共享流程的各个组成部分都可以被相应的所有者编辑，便于流程的维护和更新。信息系统建立起来的流程之间的联系，能够被管理者有效利用，可以查看流程之间的关联关系和被应用的情况，从而分析出关键流程的位置，以及关键节点的数量和分布状况。
第二步，流程管理。这一步的关键在于实现与流程引擎的对接，解决管理、执行“两张皮”的问题。
在流程管理阶段，要实现业务流程和实际流程相关联。在建模阶段实现了对业务流程的梳理和显性化，在这个阶段我们只是将企业的业务流程进行了呈现，但是在企业中实际执行这些流程的是大量的信息系统，说得更明确一些，是这些信息系统的流程引擎。流程管理就是要处理好如何将抽象的业务流程与这些实际执行的流程引擎进行关联，达到流程的管理和实际执行流程的统一。
流程管理中心可以对接各个流程引擎执行中心，如OA、BPM、核心业务系统的流程中心，提取各流程中心的流程数据和流程执行信息，再将这些数据与流程管理中心的流程进行映射关联，就可以形成一个完整的视图，使得从公司的战略规划，到执行目标，各条业务条线的业务，再细化到流程，哪些阶段是在系统上实现的，哪些是跨系统实现的，一目了然。
在这样一个统一的视图下，就可以看到具体的流程信息，例如某一个采购流程的流程图是什么样子的，有多少环节，涉及哪些部门，关系到哪些信息系统。在看到这些具体系统中的流程是如何执行的后，我们就能得到一些分析数据，例如流程的忙碌程度，哪些流程与其他流程关联最多。举例来说，预算管理系统要对所有需要支出事项进行审核，预算审核的流程使用频度就非常高。那么，为了提高流程的整体效率，就需要想办法优化并提高预算审核流程的效率。具体的做法是，制定对一般性审核进行响应的业务规则――与年度预算进行比对，对未超预算的支出进行自动审核。再比如说，一些退回率很高的流程，可能是因为流程设计不合理或者相关的业务人员培训不到位，可以进行有针对性的处理。
这样，企业就可以在流程视图全景的环境下进行管理，通过数据分析发现问题，解决问题，完全改变了过去被动管理的局面，而是主动进行管理优化。
第三步，流程再造。要基于数据分析解决重点问题。
企业流程再造是指重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。通过对企业生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底变革。
流程再造的依据是对现状的了解和分析，这都依赖流程管理中心提供的数据。有了这样的管理平台，我们能够更快速地找到流程中存在的问题，分析流程的健康状况，发现不合理的处理规则，找到流程中的风险，设定流程的控制规则，不局限于单一的系统和流程的改进，而是站在整个流程体系的角度去发现解决问题。
总而言之，建立一个统一的流程管理平台，通过对企业内外部业务流程进行包括建模、管理监控和优化在内的全生命周期管理，可以更好地满足流程管理部门的业务需求，降低管理成本，提升管理效率。
通过统一流程平台实现流程的线上流转、整合和监控，可快速满足企业的基本运营、管理需求，保证企业的正常运作，对内可提高流程运行效率，提升对业务关键点的管控水平，实现管理的透明化、可视化，强化企业流程管控能力，提高企业抗风险能力，保障企业可持续健康发展和企业战略目标的实现 ，并为管理层提供更有效的管理、决策支持。
