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把一锅舞动舌尖的川味火锅，做成一个人均消费过百元的全国知名的高端餐饮，成都皇城老妈酒店管理有限公司（以下简称为“皇城老妈”）用了28年的时间。
从一间路边简单如“成都小吃”的铺面，发展至今——拥有成都3家独资店、省外4家控股店、全国17家加盟连锁店、1家独资食品加工厂以及在尼泊尔建立的独资度假村。皇城老妈的“成绩单”上还包括四川川人餐饮管理专修学院、四川川人设计有限责任公司、皇城老妈酒业公司等产业；2007年时成为欧洲最大、全球排名第二的葡萄酒生产商卡斯特葡萄酒的西南总代理。
同样出名的是皇城老妈为食客们营造的特色蜀汉文化氛围——在成都总店，壁龛里陈设的川西彩釉、茶肆里摆设的纯手工竹椅、独特的仿古方形火锅，特别是随处可见的那些饕餮文绘制的老成都浮雕——让惯常的火锅顿生怀古韵味。
“皇城老妈一路就是由味道向文化这样走过来，但现在的确需要有一个经营转向，”几乎全程伴随皇城老妈发展的财务总监刘德钧很是清醒。自从2012年岁末中央“八条”出台后，“做品牌、走高端”的企业都有了新的思考。刘德钧也颇为认同高端品牌向大众消费端转移的观点。
“我们在也讨论高档餐饮如何转向的问题。实际上做产品转向是不可取的，投资转向也是另外一回事。皇城老妈会根据自己的实际情况选择经营转向”，刘德钧进一步进行了解释，“所谓经营转向，即在保持皇城老妈在餐饮领域的加盟连锁基本态势基础上，逐步考虑做好大众消费的文章。目前皇城老妈已经筹备在境内开设大型集购物中心、餐饮休闲娱乐为一体的商场，即类似‘皇城老妈Shopping Mall’这种概念。但无论未来怎样，皇城老妈最大的愿望是做‘火锅的百年老店’。”
品牌背后
相较国内一些同行动辄数百家的加盟连锁规模，皇城老妈的扩张速度多少显得并不是那么快。在刘德钧眼里，皇城老妈更注重稳健，对品牌与品质的重视贯穿发展始终。
中国的民营餐饮业大多从极小的规模起家，皇城老妈也不例外。20世纪80年代建店之初也是一间小店，依靠在成都市民食客中累积出的味道、口碑，借助开始脱离物资匮乏的口舌之需，成为四川火锅大流行中的代表。“当时并不追捧什么环境、档次，但是确实重视回头客的反应。”据刘德钧介绍，在1994年～1998年，皇城老妈虽然并没有连锁，却开始步入发展快车道，“当时真是顾客盈门、车水马龙的盛况，每天食客们一直要排到很晚才能吃到东西。在这种情况下，自然而然企业到了进一步发展的结点。”
1998年对于皇城老妈是个重要年份，两个影响深远的改变开始出现：一方面，加盟连锁开始出现，皇城老妈先后在昆明、北京、沈阳三地进行品牌连锁店的经营尝试；另一方面，皇城老妈店总体蜀汉文化的风格设计与装潢逐步成型并渐成特色。说起这一特色，刘德钧笑言，“文革之后，很多传统文化精华被当成四旧砸掉，当皇城老妈再次重述这段历史时，大家感到很亲切。”随着口味与饮食文化氛围的相互交织，皇城老妈高端品牌效应开始彰显。到2005年时，北京、沈阳、大连、哈尔滨、石家庄、上海等地陆续出现了皇城老妈的Logo。
2005年之后，随着高端消费市场竞争的加剧，加盟连锁制管理问题开始浮现，以往做一家火一家的局面开始悄然发生变化。最明显的问题在于投资之后，新店的投资回收期明显过长，此外远程管理风险隐患与管理技术人员的培养滞后，分散了皇城老妈的管理层精力。“回顾那段时间，虽然企业在各处扩张，但总体的经营状况却开始呈现下滑。因此我们决定暂停简单的加盟制，对市场进行再观察，同时开始控投制的扩张新路，目前在北京和沈阳等地的4家店的控股店就源于当时的设想。”同时兼任这些控股店执行董事的刘德钧如是介绍。
高端的代价
如果向成都的哥打听“成都最贵、环境最好的火锅”，十有八九会听到皇城老妈的名字，但后面还会自然地跟上一句“只有外地人才会去那儿”。
确实，在选择扩张、高端品牌之路后，某国政要或是各路明星逐渐成为皇城老妈最常见的客人类型。一段时间来，更多人则把它当成一个值得体验的旅游胜地。因此对于皇城老妈来说，“贵但必须值得”是必须找到的生存方式。“所以，我们在注重口味的同时，也特别注重健康。”据刘德钧介绍，对品质的高标准，也成为皇城老妈品牌多元化的开始。例如，皇城老妈的加工厂就是从制度化的质量控制、食材品质纯正以及食品安全三个角度考虑之下而创立的多元化实体。皇城老妈也希望通过加工厂的集中来加工和控制，统一生产、统一配送底料等物资，对所有分店提出品质要求，但这也间接造成了餐饮经营者比较高的成本。
刘德钧以火锅中常用的香油为例，“皇城老妈要求必须使用纯正芝麻油，但是市面上可以买到的纯芝麻油很少，一般都是调和油，即便声称自己是香油的也会添加一些食用油。因为芝麻比较贵，追求竞争成本使得众多生产香油的企业不得不做以调整与放弃。但出现的局面却是虽然标的是香油，但在市场中真正纯的芝麻油几乎没有。所以我们需要建立自己的配料加工厂，以保证口感的纯正。”
“虽然感觉上皇城老妈的价格比较贵，但是我们却并不暴利，皇城老妈对品质有自己的要求和标准，一些食材、材料的进货价格，会超过超市的零售价格。”皇城老妈从供货的源头开始就进行一系列的严格把控：对于供货商，首先必须出具食品安全证书；其次，必须有质量的细化要求。皇城老妈追求的是为客人提供哪怕一盘清笋，每盘清笋的大小与粗细都要均匀，且数量也必须不多不少。来自皇城老妈大连店某位管理者也曾经向媒体介绍过，为了保持鲜度，皇城老妈所用的火锅底料均现炒，目的就是留住当地的回头客。
细节“火锅”
无论高端、低端，不可否认的是，做餐饮赚的是辛苦钱。成都火锅圈里有句口头禅：“我们的钱是一锅一锅端出来的”。因为盈利不易，管理上也就更加珍惜。餐饮是一个讲求“细节决定成败”的行业，其实就管理的细节而言，既有宏观可以感知的产品质量、口味，饭店卫生、服务、环境氛围等要件；也包括企业内部人员培训、制度构建以及预算分析等成分。而单就微观来说，距离刘德钧的日常工作要更近些。
首先，所谓“人员管理培训”，即意味着将所有基层管理部门人员进行在职培训，目标是使管理理念从上至下灌输到整个体系中。在餐饮企业中有一大管理特点，即从原料、辅料的购进，到加工成产品的销售时间非常短暂。在皇城老妈组织体系中，最有效管理往往都是由最基层管理者来完成，餐饮行业的高层是无法渗透到企业的每个细节中，进而无法参与其中的管理。因此，对基层管理人员的培养与理念的灌输显得尤为重要，需要让细节的管理成为一种自觉行为。
其次，餐饮企业的财务总监需要在企业内部经营管理中搭建好一些基础性的制度程序。这在刘德钧看来是财务总监尤为重要的一项工作。要想管理好一个有着一定规模的餐饮企业，起码要建立起规范数据和报表的上传下达反馈机制，反应上来的数据、报表必须要准确、真实，否则对于一个现金流量非常巨大的财务现实而言，是危险和不确定的。这个制度还要包括正确的分析。“财务总监需要从所反馈来的财务会计报表、数据中发现问题，在此基础上，才能去发现问题根源在何处，并提出解决方案。”
再次，整个企业在正常经营情况下，财务总监需要做好对经营和资金的预算管理。皇城老妈既有年度的经营、资金预算，也有月度的经营、资金预算。经营预算要做到心中有数、目标明确，围绕企业正常经营活动有措施、方法；而资金预算则是合理调配安排经营资金，运用投资资金。一般而言，经营预算是资金预算的保证。
对此，刘德钧坦言，餐饮行业一般现金情况都比较好，少有因企业扩张过大或支出过大而出现经营失利的情况。但是作为财务总监仍旧不可对资金掉以轻心。资金预算主要包括对企业投资的管理，投资是有长短期之分的，特别对于短期投资，财务部门需要积极配合，尽量丰富投资手法。“皇城老妈对短期投资的考虑安全性始终在第一位，投资管理属于谨慎型，我们宁愿收益少一些而不要风险系数高”。也许一句四川俗语最能概括刘德钧的资金预算管理思想——你想要别人的小褂，别人还惦记你的长衫。刘德钧强调，“因此，对于投资的管理，有时候不能把一些不必要的利益看的太重”。
上市的马拉松
不同于洋外餐的发展态势，IPO对于很多中餐业者仿佛只能是场资本市场的“游龙戏凤”。其实早在2010年中国餐饮行业总收入就进入22000亿元规模，随着中国消费者的可支配收入越来越多，雄心勃勃的中餐企业在扩张中都想到了“抓时机、跑赢大市”这一资本市场的必由之路。
但由于中餐企业的成本和盈利难以准确估量、存在不规范纳税的情况，以及日益升温的食品安全问题等主观因素，再加上国内A股市场过往实行审核制造成上市时间过长、对公司账面有近三年净利润累计超过3000万元的盈利指标要求等诸多客观原因，导致中餐企业并不被国内资本市场看好。
皇城老妈也曾奔波于国内上市，希望能通过合作经营的方式实现IPO。但是由于创业板上市涉足其它行业的受限，再加上传统上对餐饮企业进入其它行业的管理、技术优势的置疑，皇城老妈的上市准备越来越漫长。
对于到底中餐企业是否适合上市，证监会也曾专门询问过包括皇城老妈在内的一些中餐企业，但始终纠结于餐饮企业的质量如何保证这一问题。
对于当年的往事，刘德钧并不认为餐饮企业不适合上市，而是对于上市，有很多怀疑和杂音。另外，证监会对于中餐企业上市也会有一些特定的要求，例如行业内的非制度化因素。“所谓的可复制性比较差，也就是通过人为而非有效制度化的手段控制产品的质量，这是中式餐饮企业标准化经营的最大挑战”。与此同时，刘德钧也认为证监会主要基于中餐企业未来持续盈利和发展能力的考虑，也就是以后要怎么做。“现在在成都有28年历史的火锅企业一共有两家，皇城老妈是其中之一。但这28年间成都一共开了多少家火锅店？几乎是无计其数。所以很多情况下，中餐企业的上市也好、扩张也罢，都是不以人的意志为转移。”现在的刘德钧认为要成为“百年老店”，上市是良策之一，但限于社会的误解、证监会的门槛以及上市政策的规定，很多经营良好的企业都正奔波在上市的途中。
