爱华网前有捉妖记，后有叶问3，欣欣向荣的电影市场上，更繁荣的是偷票房。
对于电影行业从业者来说，偷票房于自己是耗费脑力体力金钱、甚至有可能违法的事情，于观众是欺骗、是诚信缺失，这种违反商业道德的事情就是架不住有人做，而且，做的人还不少。
除了斥责这样的行为外，我们更应该深究其背后的原因——为什么电影公司的员工，为了完成KPI，要采取这样极端的手段呢？
今天，有的公司把KPI奉为最高目标，也有的企业对它嗤之以鼻。又到了三月中旬，一个季度的尾声——KPI这场季末赛到底是提高了效率，还是扼杀了员工的创造力呢？
KPI，关键绩效指标，全称Key Performance Indicator。KPI将公司的整体战略和目标分解成部门与各人的绩效指标，按照员工完成指标的情况来衡量他们的表现。
KPI就犹如企业的仪表，通过细化的指标，得以确认我们是否在正确的航道上。
举个例子，一架飞机，要从北京开往伦敦。那么，这次航行的目标就是在11个小时之内，把全体乘客安全送达伦敦。
这次航行中，KPI就包括了：GPS地理信息、平均飞行速度、燃料情况、天气信息、飞机的安全状况……这些指标对应的工作，将会分配到机长、空乘人员、地勤等岗位。
不同公司，不同目标，一千个人心目中，有一千种KPI。
KPI说，弱水三千，我只取最关键的那几瓢。KPI体现的是“二八定律”，即认为关键的20%创造80%的利润，这可以让公司把最有用的资源投放到最关键的领域。
奉行“简单主义”乔布斯，一直坚持苹果每年只出一款手机、一款平板。面对其他品牌的高中低端齐上的“机海战术”，苹果专注于高端手机这一关键领域。虽然舍弃了旁枝，但是抓住了关键主干，让他们长成了手机届首屈一指的参天大树。
企业的方向可能很宏大，但是落到实处的工作必须很具体。KPI将公司的战略部署分解到每个人的身上，让员工找到阶段性的具体目标，不在迷茫。确定关键绩效指标有一个重要的“SMART”原则：
S：代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；
M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；
A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；
R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；
T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
在流行跨界的互联网时代，而分工过分明确的KPI，成为了创新的障碍。绩效管理是五六十年代西方社会的产物，当时的工作大多是分工明确，不需要太多创新，大家在各自岗位耕好“一亩三分地”就好。
而在今天，想要把菜卖出去，可没那么简单了。
KPI更多只是关注可以被测量的因素。然而，能被测量的，大多是表面的。
对于员工来说，KPI无非就是老板指哪儿，我打哪儿，打得越快越多，奖金就越高。为了提高阅读量，做三俗新闻，为了提高点击量，网页不断弹出小视窗……不是小编和程序员不想做好内容好产品，而是因为他们都有KPI的压力啊！
最近最为人熟知的例子就是支付宝的生活圈和五福红包——KPI推动下的产物。
春晚前，大家为了2亿的现金红包疯狂在生活圈互加好友；在春节后，还有几个人在用支付宝的社交功能呢？
没有真切地提高用户用户体验，KPI带来的繁荣不过是暂时的。
KPI实质上是一种本末倒置的绩效管理思维。先确定目标，然后分解步骤，细化到每个人，看似精密，却过早地设定了“天花板”。
创新的结果和过程往往是无法预计的。而人又是有惰性的，不少员工的思维是：老板让告诉我跳两米，我绝对不跳两米一。
汽车行业老大通用汽车2009年正式宣布破产，曾任公司高管的鲍勃·卢茨分析原因：是那些一丝不苟的会计师，他们关注数字，关注短期的效益，使公司偏离了产品创新自己客户至上的轨道。因此，鲍勃给通用公司开的药方是回到“汽车狂人”的精神。
KPI往往是一个数字，驱动员工去做更多立竿见影的工作，让企业走得更快。但是，真正让企业走得远的关键东西，往往无法用KPI来量化。
4KPI等于Kill People Idea？TED演讲《出人意料的工作动机》告诉我们：金钱奖励并不是工作的动机。
普林斯顿大学科学家Sam Giuksberg给他的实验者出了一个考题，给你一根蜡烛，一些图钉和火柴，如何能够把蜡烛固定在墙上，让烛泪不要滴落桌面？很多人第一时间会想到用钉子或者蜡液把蜡烛固定在墙上，但这是行不通的。
正确的答案，应该是像下图那样利用装着图钉的盒子。
（这就是有名的蜡烛问题）
（那就是作为放蜡烛的平台）
他把实验参与者分为两群。他跟其中一群人说：我只是想取个平均值，看看一般人需要花费多久时间解决这个问题。而对另外一群人，他说：如果你是前25%最快解决问题，就能拿到5块钱，如果你是今日最快的，你就会有20块。
实验证明，有奖励的那一组，比另一组整整多花了三分钟才能想出答案。
奖罚分明的KPI更适合于机械化的工作，在现代复杂工作中已经不管用，有时更招致反效果。人们工作的深层动机，应该是出于工作的热爱。
90年代中期，微软开始做一个Encarta的百科全书计划，他们确定了所有环节的KPI，制定计划、付钱给专业人士编写词条与文章、监督进度确定不会超出预算和时间。
然而，几年后，另外一个百科全书计划出现了，它全凭兴趣而作，没有利润。最终结果是，后者反倒更为成功，它的名字叫维基百科。
现代产业的创新，更多是团队的产物。好的球队，会根据球员的比赛数据来调整战术，却不会让球员顶着自身数据的压力去踢球。
日本“经营之圣”稻盛和夫曾说：绩效主义在整体效益上升时可能有用，但是在销售额怎么也上不去的时候，会给公司带来坏氛围。我的做法是尊重员工、赞赏员工，但不用金钱刺激，效益好的时候给全体而不是个别员工增加收入。”
5KPI——To Be Or Not To Be？不想被KPI这个工具牵着鼻子走，你可以：
根据实际工作情况，及时修正KPI。
透彻理解KPI的定义，抓住真正关键的环节。
实行KPI的同时，不要过度放权，管理者要把握企业大方向。
注重企业的文化建设，培养员工主人翁精神，放弃只关注薪酬的激励模式。
除了KPI你还可以选择以下的绩效管理工具：
OKR（Objectives and Key Results），即目标与关键成果法。特点：不以考核为目标，对关键成果进行可量化的定义，让员工走出“舒适圈”。
（Google、LinkedIn都在用的考核法）
本文由LinkedIn领英原创。
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