爱华网员工培训方案
5-1
目标的设定应当是以公司的大目标为根本，以有益于提高公司的整 体运作水平和有益于提高员工能力和素质为原则。
培训工作目标 总目标
建立双赢式的培训体系 ?提升员工队伍的整体素质 ?提高公司整体管理水平 ? ?把公司建成一个学习型组织 ?为实现公司战略目标作贡献
单位目标 把因员工能力不足、态度不积极而 产生的机会成本浪费控制在最小限 度。
员工目标 提高员工的知识水平和工作能力，从而 提高工作的能动性，达到自我实现的目 的。
5-2
目 前，分 公 司 的 培 训 工 作 与 公 司 发 展 的 要 求 尚 存 较 大 差 距 ， 需 要 作 全 面 的 改 革。
分 公 司 培 训 工 作 的 现 状 及 改 革 方向 现状分析：
1. 培训的 目的性与针对性不强 2. 培训资源不足
改革方向：
1. 建立明确的员工培训计划流程
未与公司、员工的发展，员工个人的现状密切挂钩。 在结合岗位要求和全面征询培训需求的基础上， 。 制定目标明确且针对性强的培训计划。
时间资源、师资力量缺乏，缺乏对培训课程及教材 的开发。
2.加强师资力量，提高培训质量 加强师资力量， 加强师资力量
组成一支相对稳定的兼职讲师队伍，制定各类培 训大纲。
3. 培训方式单一、深度不够 培训方式单一、
缺乏有效的培训手段，培训覆盖面窄，深度不够， 培训的持续性差，效果不佳。
3.多种培训渠道和手段并举 多种培训渠道和手段并举
多管齐下，采用不同的方法加大培训力度。
4. 无跟踪、评估、反馈措施 无跟踪、评估、
培训后无跟进、评估、反馈措施，不利于改进。
4.建立跟踪评估、反馈措施 建立跟踪评估、 建立跟踪评估
加强培训后的跟踪措施以确保培训取得实际效果。
5. 缺乏与支公司及各部门的沟通
与支公司、各部门的沟通及协作不够，对机构的支 持不够。
5.加强对支公司的支持及与各部门的配合 加强对支公司的支持及与各部门的配合
在从计划到实施的各环节中与支公司及各部门适 时沟通。
5-3
培 训 工 作 要 取 得 成 功，必 须 要 能 兼 顾 个 人 发 展 需 要 、 执 行 管 理 以 及 不 断 作 出 改 进 而 培 训 架 构 的 设 计 ， 原 则 上 要 能 协 助 达 到 以 上 三 要 素 。
培 训 架 构 设 计 的 指 导 思 想
提 的 能 人
高 整 力 发
上 体 及 展
海 运 提 机
公 司 作 的 供 个 会
?充 个 ?建 ?多
分 人 立 种
考 发 起 培
虑 展 合 训
公 计 理 方
司 发 展 需 要 和 划 的 培 训 流 程 法 综 合 应 用
有 效 地 执 行 和 管 理 培 训 工 作
?对 支 公 司 指 导 和 支 持 ?各 部 门 深 入 参 与 和 密 切 配 合 ?及 时 跟 踪 和 反 馈
不 断 更 新 、 改 进 培 训 工 作
?全 面 的 培 训 监 督 ?必 要 的 评 估 与 改 进 机 制 ?良 好 的 双 向 沟 通 渠 道
5-4
上海产险人力资源培训框架
有效的培训 运作和评估体系 管理 核心人 业务 新员 者培 才培训 人员 工培训 训制 专业化 培训 系统化 度化 持续化 建立完善开放式的 人力资源培训体系 培训支援系统 经济、 （经济、环境） 人力资源部、 人力资源部、 各部门
四大课题
基础
5-5
课 堂 直 教 只 是 培 训 中 的 一 个 方 面 ， 而 有 效 的 培 训 应 当 是 各 种 方 法 的 组 合 。 多渠道 地 进 行。
多 渠 道 的 培 训方式
说明
课堂 直教 远程 培训
集中授课 专题讲座
实施 人事部
卫星电视 电化教学
人事部
岗位 培训 交叉 换位 自我 开发
指导、带教 基层实习
各部门
支公司、各部门
短期 轮换交流
业余时间自我安排 学习（学历进修）
员工自身
客座 深造
国外同业 公司培训
总经理室
开发 下属
命令式 指导式 帮助式 授权式
各级领导
5-6
培训内容： 培训内容：
1、态度培训：建立起公司与员工相互信任， 态度培训： 培养员工对公司的忠诚度， 培养员工应具备的精神准 备和心态。
态度培训
技能培训： 2、技能培训：使员工掌握完成本职工作所 必备的技能。 知识培训：通过培训使员工基本具备完 3、知识培训 成本职工作所必须具备的 知识。
激发潜能
知识培训
技能培训
5-7
在设计公司的培训体系时，一定要考虑到成年人的学习特点，遵循成年人的学习原理。
在各种培训中应长期坚持的几个基本原则： 在各种培训中应长期坚持的几个基本原则：
? ? ? ? ?
要预先制定培训后期望达到的目 标 对培训的组织者、授课人、参加 培训者都要有及时的考核和评估 参加培训者要能从培训中有收获、 有满足感 培训的方式要多样化 不同目的、不同层次、不同类别 的培训要采用不同的方法
5-8
建 立 较 为 完 善 的 培 训 流 程 ， 是 搞 好 培 训 的 关 键 。
培 训 流 程
?缺陷分析法 ?任务分析法 ?技能分析法 ?预测法
?以公司的发展需要 为出发点 ?考虑到员工自身的 发展需要 ?各部门的合作
?按计划的课程、 ?授课质量的评估和反馈 ?定期回顾培训工 方式、时间培训 作的进展情况 ?培训应用效果的跟踪 ?总结得和失 ?组织效果的评估。 成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法
确定培训项目
计划
跟踪反 实施培训 馈、评估
回顾
改进、 改进、调整
5-9
培训计划应在公司的整体发展计划的指导下，充分考虑到员工个人的发 展要求，在有关部门的共同努力下制订出来。
拟制培训计划
的流 程
分析个 提出培 明确学习 人发展 训要求 目的 需要
员工个人
确定部 明确公司 分析差 分析个 门需要 目标 人需要 的培训 距 项目 确定培 训方式 汇总各部 分析人员 与各部 制订培 发展计划、 门培训需 发展计划、门沟通 训计划 及预算 考核结果 求 总经理室 审议通过
各部门
人事部
5 - 10
个 人 培 训 需 求 表 为 员 工 个 人 表 达 培 训 的 要 求 提 供 了 工 具 。
个人培训需求表
姓名： 性别： 填表日期： 年龄： 所属部门： 学历： 职务： 司龄： 级别：
培训目的
培训内容
时间
培训方式
备注
5 - 11
各 部 门 将 培 训 需 求 表 添 妥 后 送 交 人 事 部 ， 供 人 事 部 制 订 出 公 司 的 培 训 计 划 。
部门培训需求表
部门名称： 填表日期： 部门经理签名：
培训内容
时间
培训方式
拟参加人员名单
备注
5 - 12
公 司 的 年 度 培 训 计 划 应 由 人 事 部 经 与 各 部 门 充 分 沟 通 后 负 责 制 订 。 该 计 划 在 得 到 总 经 理 室 批 准 后 方 可 实 施。
人事部制订年度培训计划
计划制订之前
1）分析公司的人员发展计划 2）分析考核材料 3）分析培训档案 4）与总经理室及各部门充分沟 通
培训计划的内容
1）计划必须放到公司整体 发展的大背景下。 2）涵盖人员的现状与发展 要求的差距。 3）选择课程的依据。 4）培训课程的要求。
5 - 13
人事部 年度培训计划表
培训类别： 培训内容 填表日期： 填表人： 预计人数 经理签名： 费用预算 备注
预计时间及跨度 培训类型 培训对象
注：培训类型指由培训部负责的正式培训还是由各有关部门负责的非正式培训。
5 - 14
培训月度计划
培训课程年月： 人事部培训部经理签字：
序号
培训内容
参训对象
时间
地点
讲师
备注
5 - 15
实施培训工作程序
确定培训项目 制定培训计划 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 指定培 训人员
实施培训 评估分析培训效果 评价培训工 作的有效性 评价培训工 作的效益性
形成培训记录
5 - 16
集 中 授 课 式 培 训 的 实 施 由 人 事 部 负 责 进 行。 各 部 门 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 大 力 配 合 。
集中授课式 培训的实施流程
人事部： 人事部：
? ? ? ? 下发培训通知并确认。 负责讲师的准备工作（内部讲师或 外聘） 做好教室、教具、教材、教案、试 卷的准备工作。 做好培训的考勤、结训考核及积分 的记录并归档。
其它部门： 其它部门：
? ? ? 通知有关人员准时参加培训。 参训人员安排好日常工作并作好参 训准备。 做好参训记录。
5 - 17
人 事 部 用 培 训 记 录 表 记 录 参 训 人 员 和 授 课 时 间
、 地 点 和 内 容 。
培训记录表
编号： 课程名称： 时间： 培训内容： 地点： 讲师姓名： 讲师职称： 讲师来源：
参训人
签名
考核成绩 参训人
签名
考核成绩 参训人
签名
考核成绩
5 - 18
员 工 的 培 训 中 ， 需 要 大 量 的 集 中 办 班 授 课 的 方 式，但 不 能 过 多 地 依 赖 此 方 式 正 式 来 改 变 人 们 的 行 为 和 观 念 ， 还 需 要 大 力 地 加 强 非 正 式 培 训 ， 尤 其 是 岗 位 培 训 。
正式培训的作用通常被过分强调
人们认为只有正式培训才能更有效地改 变人的行为、提高人的技能
正式培训费用开支大，才能体现出经理 人员的业绩
培训课程的讲课形式及讲课质量远远达 不到预期的效果
培训课程的设计和安排没有能 够针对最重要的发展需要
5 - 19
岗 位 培 训 的 实 施 由 各 有 关 部 门 到 督 促 和 协 调 作 用 。
负 责 进 行 。 人 事 部 在 实 施 过 程 中 应 积 极 支 持 并 起
岗位 培训的实施
人事部：
将跨部门的岗位培训计划交各部门， 并通知参训人员。 督促各部门做好岗位培训工作。 做好岗位培训的记录工作和档案管理 工作。
各部门：
做好岗位培训的准备工作。 为培训对象配备辅导员。 填写岗位培训报告并送交人事部。
5 - 20
人 事 部 应 至 少 在 岗 位 培 训 开 始 前 两 周 将 培 训 计 划 通 知 书 递 交 到 有 关 部 门 ， 使 负 责 培 训 的 部 门 作 好 充 分 的 准 备 。
岗位培训计划通知书
人事部岗位培训计划通知书
负责培训部门： 受训岗位名称 起始/结束时间 培训名称： 内容具体要求
日期： 受训部门： 受训学员名单
经理签名：
5 - 21
在 完 成 岗 位 培 训 后 ， 负 责 培 训 的 部 门 要 立 刻 填 写 岗 位 培 训 报 告 书 ， 并 交 人 事 部 归 档 保 存 。
岗 位 培 训 报 告 书
岗位培训报告书
填表部门： 受训学员姓名： 培训内容： 培训辅导人： 培训名称： 培训所在岗位： 培训时间： 受训人所在部门：
受训学员在培训中的表现：
辅导人签名：
部门负责人签名：
日期：
5 - 22
如 果 在 培 训 结 束 后 学 员 不 在 工 作 中 加 以 实 践 的 话 ， 正 式 培 训 通 常 效 能 很 低 ， 非 正 式 培 训 的 效 果 也 将 打 折 扣 。
课堂培训通常效能较低
所学内容的记忆程度
效果 100%
87%
研究表明学员在一个 一个 月 内遗忘掉所学内容 的87%。 。
强化培训后的 跟踪措施，使 使学员在实践 中领会和掌握 所学内容
一个月
时 间
5 - 23
培 训 效 果 必 须 在 实 践 中 得 到 检 验 ，通 效 性 和 效 益 性 进 行 评 估 。
过 有 效 的 跟 踪 、评 估 和 反 馈 。 对 培 训 的 有
培 训 有效 性和 效益性 的
评 估反 馈 和 跟 踪
人事部：
负责根据“教学效果反馈表”进行 授课质量评估。 整理学员的意见，反馈讲师并提出 改进授课质量的措施。 收集整理各部门的“培训计划进度 及应用效果跟踪表”。 根据上述整理结果，分析培训效果 及应用状况，提出改进措施
方法： 方法：
成本收益评估法 汇报评估法 问卷评估法
各部门：
负责根据“培训计划进度及应用效 果跟踪表”进行培训结果的应用效 果跟踪。 将“培训计划进度及应用效果跟踪 表”交人事部存档。 在培训前后的过程中督促培训效果 的应用及应用评价。
5 - 24
教学效果反馈表
名： 讲 师姓 名 ：
考核指标 台风及肢体语言
人 事 部 利 用 此 表 在 学 员 中 进 行 授 课 质 量 评 分 ， 并 将 评 分 结 果 综 合 后 交 授 课 讲 师 本 人 以 便 讲 师 自 己 作 出 改 进 ， 同 时 将 综 合 结 果 归 档 作 为 对 讲 师 的 考 核 依 据 。
日期： 填表 日期 ：
评 分 标 准 仪表端庄得体，有讲师风范 大方自然，基本得体 有不好的习惯性动作影响教学 抑扬顿挫，娓娓道来，无不良口头禅 词调平缓，声量适中，无明显口头禅 语调声量低，有明显不良口头禅 逻辑性强，严谨有序 有一定的表达顺序 混乱无序，不知所云 妙语连珠，观念新颖，十分精彩 比较平淡，偶尔有些亮色 平淡无奇，让人想睡觉 通篇顺畅，丝丝相扣，驾轻就熟 基本连贯，还算熟悉 对内容不熟练，经常看讲稿 内容正面积极，学有所得 内容基本正面准确 不各所云，尽是无用的个人吹嘘 与计划相符，时间掌控好 时间控制较好，偶尔超时 完全脱离预先计划，严重失控 辅助教具使用得当，提高教学效果 有使用，但不太熟练 完全不使用或一直在使用，影响教学 有张有驰，气氛和谐，控场能力强 教室气氛一般 完全没有调动气氛，或气氛无法控制 教学相长，充分回馈 有一定的教学回馈 自顾自讲，完全不理会教学效果 分数 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 8-10分 5-7分 1-4分 得分 做得最好的地方 需要改进的地方
语调声量口头禅
内容的顺序
表达精彩度
内容熟练度
内容准确度
时间的控制
板书教具使用
教室气氛控制
教学效果控制 合计： 合计：
5 - 25
无 论 是 正 式 培 训 还 是 非 正 式 培 训 ， 为 了 使 培 训 结 果 在 工 作 中 得 到 充 分 的 应 用 ， 有 必 要 建 立 有 效 的 跟 踪 措 施 。
培训计划进度及应用效果跟踪表
姓名： 年龄： 月份 培训内容 硬技术 部门： 性别：
98年 年
岗位： 学历：
职务：
专业：
99年 年
将来培养方向：
预计时间： 直接负责人： 目标 培训 方式 负责人 9 分数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
软技能
计划参加的培训课程及时间、地点：
为培训达标期
5 - 26
培 训 计 划 进 度 及 应 用 效 果 跟 踪 表（ 示 例 ）
姓名： 年龄： 月份 培训内容 硬技术 精 算 50 20 60 50 60 25 60 60 80 70 90 90 正式 岗位 自学 岗位 部门： 性别：
98年 年
岗位： 学历：
职务： 专业：
99年 年
将来培养方向：
预计时间： 直接负责人： 目标 培训 方式 负责人 9 分数
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
1
2
3
4
5
6
7
8
财务会计 税法 核赔流程
软技能 沟通能力 演示能力 领导能力 文字表达 60 60 50 50 50 55 60 65 90 85 90 85 正式 岗位 岗位 正式
计划参加的培训课程及时间、地点： 精算原理 沟通技巧 金字塔原理 98.9 98.7 98.5 国内 国内 香港 为培训达标期
5 - 27
公 司 的 培 训 工 作 应 经 常 地 进 行 回 顾 ， 并 及 时 地 调 整 培 训 计 划 。
培训工作的回顾
公司年度培训工作会议
时间：
每年初。 参加者： 总经理室、人事部和各 部门负责人。 内容： 回顾前一年的培训工作 成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 分析公司发展对培训工 作的要求； 提出培训工作的新目标； ； 讨论和通过新一年的培 训计划和预算。
公司年中培训工作会议
时间：
每年中。 参加者： 总经理室、人事部和各 部门负责人。 内容： 回顾前半年的培训工作 成果； 总结存在的问题； 提出改进措施； 修改和调整年度培训计 划及预算。
部门季度培训会议
时间：
每季度。 参加者： 各部门内部，人事部派 人参加。 内容： 总结部门内培训工作的 成绩及存在的问题； 表扬杰出表现者； 指出需要改进之处。
5 - 28
上海分公司为保证培训的效果，要为各个层次的员工制定一个培训大纲， 使培训覆盖面、深度、针对性有计划的提高
各层次员工的培训大纲
5 - 29
