爱华网壳牌的企业文化极有可能将统一的业绩带入到一个新的高度。
“名称变了，东家变了，商业规则也在改变。譬如说投标，企业一旦发现员工采取行贿、送礼等不正当手段，就会断然放弃，缘由就是涉嫌不正当竞争。”一位内部工作人员如是描绘并入壳牌之后的壳牌“统一”气象。
2006年9月22日，壳牌中国控股私有有限公司宣布购买北京统一石化有限公司75％的股份，统一作为民营润滑油的一面旗帜彻底退出历史舞台，迎面而来的是更为艰苦卓绝的融入壳牌的新文化之旅。
壳牌旗下的New统一
“不管是民族的，还是世界的，统一作为一个优秀的润滑油品牌会一直存在，这也是市场的需要。”统一石化总经理李嘉说。
虽然作为统一石化的创始人兼董事长的霍振祥，在出任新合资公司的副董事长之后再也没有在办公室出现，但他还是在淡出江湖之前为统一争取到了如下条件：保留独立的公司运作，独立的品牌与独立的团队。甚至此前由霍振祥的嫡系部队，也就是霍振祥的家属掌管的公司核心命脉，包括财务大权和物流，在并入壳牌之后，也原班人马，一切照旧。应该说，统一的团队得到了相当的信任。
但“壳牌会让每个人都按章行事。”统一内部员工对此心知肚明。前不久，公司的每一个员工就收到了一份来自公司总部壳牌的PPT文档，其主题就是壳牌公司的核心理念——企业文化和它一直遵循的商业道德。其用意是借先进的国际管理理念和全球视野来约束和规范正在成长并曾经遭遇过“灭顶之灾”的统一企业，帮助公司实现新的腾飞。 “壳牌需要的是文化渗透，通过文化渗透来规避风险。”知情人士透露。自2006年9月统一石化并入壳牌以来，壳牌国际石油公司市场及战略副总裁Douglas Boyle、中国区供应链副总裁James Nichols、荷兰壳牌润滑油供应商润滑油添加剂品类经理Jeffrey Ng，壳牌东方石油有限公司亚太润滑油副总裁Tim Ford等先后莅临统一公司，期望统一脱去原来在中国市场上赤手空拳、单打独斗的匪气与土气，在管理方式、行为理念等方面逐渐融入壳牌这一大家族。
在PPT文档里，壳牌将这一整合过程概括为金字塔式的3个层次：最底层的是执行，包括沟通、察看、评估、报告；其次是原则，也就是关于公司政策的正式与非正式阐述，如壳牌《商业原则》，《经营准则》；最高一层是核心价值观，包括诚实、正直、职业精神，尊重他人等。“统一润滑油正同时在这三个层次上齐头并进，向壳牌方面靠拢。”李嘉说。
不仅如此，收编之后的统一还可获得壳牌基础油和添加剂的支持，获得壳牌的技术、配方和全球物流。尤其是前者，原材料的质量和添加剂技术，对润滑油的质量优劣起着至关重要的决定性作用，也是统一从1993年成立之日起受制于中石油、中石化及国际厂商的软肋所在。也正因为此，统一润滑油不仅饱尝基础油方面“杂食动物”的戏谑，甚至还直接招致业内人士对“统一润滑油产品质量”的诟病，品牌美誉度受损，最终因后劲乏力，被迫走向被收购的命运结局。
“统一公司依然会从众多供应商购买基础油，壳牌则会保证其基础油持续供应。”至于壳牌在基础油供应方面占有多大比例，则不得而知。记者也无法从各种渠道考证，是否该数字越大，越有利于统一润滑油的自身发展。
而市场上则依旧质疑统一基础油的来源，并且对“壳牌是否继续允许统一购买非正常渠道基础油”保持浓厚的兴趣。因为如果答案是“否”的话，那么意味着统一只可以使用高于原价位的基础油，这样就势必导致统一润滑油价格的上调。而“统一润滑油原来之所以能够占领市场，其主要原因就在于价格低廉，而且相比较中石油与中石化而言，对渠道的支持力度更大。价格一旦丧失优势，统一的下一步如何走还很难预料。”一业内人士对记者分析。
所以问题的关键还在于壳牌的态度，也就是统一的基础油到底出自何种渠道。而期望壳牌全力支持统一润滑油的基础油供应则并不现实，因为壳牌自身的基础油资源在国内是有限度的。“壳牌在国内压根就没有炼油厂。”
商业模式面临转变
可以说，统一润滑油过去是建立在利润运营模式基础之上的，在该模式之下，统一石化不仅诱以经销商和代理商丰厚的利润，而且在企业的发展过程中，造就了“只要看准了就去做，即使将全部身家抵押进去也在所不惜”的赌徒个性。而未来，统一石化则不得不注重成本，因为过去的低成本竞争模式将不复存在，尤其当整个行业竞争从单一的产品模式转型到服务模式之后。
事实也正是如此。为了只争第一，在2002年底央视黄金段位广告招商会上，统一石化以6429万元人民币的标价投中“A特段”和“天气预报1+1段”黄金广告时段，成为当年唯一在中央电视台黄金时段投放强势广告的民族润滑油品牌。2003年第一个月，广告投下来，市场毫无反应，第二个月，安然无恙，还是没有反应。直到2003年3月21目，伊拉克战争爆发，统一石化见机行事，换上“多一些润滑，少一些摩擦”的广告语，才让统一润滑油一夜之间名声鹊起。“而当时统一帐上的流动资金只有3000万元，如果全投进去而不能促进销售的增长，你想想结果会是怎样。”李嘉在事隔三年后的一次媒体采访时交了老底。
如今，统一必须认真考虑成本失控带来的风险。因为伤过了，才知道真正的痛。2006年上半年，随着国际原油和基础油价格的一路飙升，以及中石油、中石化对统一石化积怨太深，在源头切断了对统一基础油的供应，统一的基础油采购不得不完全转向国际市场，基础油供应完全95％依赖进口，“而从国际市场上采购，成本普遍比国内高出20％左右。”这样，不仅利润空间得到极大的压缩，而且一旦原油紧张需要巨额预付款，统一石化就面临资金的压力。
在此情形之下，统一石化不得不主打“服务牌”。统一在2006年3月启动和加强了零售服务的“千店计划”，计划在全国建立2000家换油连锁养护中心，为客户提供汽车润滑油更换服务。但这项计划也因为赢利点单一而进展缓慢，目前仅完成了近500家。而且物流配送成本高，给本来就紧绷了的资金链条平添了无穷压力。
按照统一润滑油的发展路径，其一开始就定位在“车用高端专业用油”上，再加上2006年国内润滑油生产厂商集体产销走高(端)的趋势，统一润滑油走一条“大众化和高端市场相结合的”道路必将无疑。
2006年，润滑油生产厂商日益摆脱单纯从润滑油自身的角度出发进行生产的模式，取而代之的是一种“车油合一”的路子，期望借助与汽车生产厂商的合作来扩宽市场份额，直接进入汽车的初装用油和服务用油体系。 这样一来，以统一目前的竞争实力，必将出现较低的毛利率，因为这种“走高”的服务模式必将带来服务成本、运作管理成本的提升，而统一目前似乎并没有锻炼出服务高端客户的软能力。由此，统一必将忍受一个阵痛的过程，不再沿用以前的所谓“低质低价”低成本竞争优势，取而代之的将是商业模式的调整和支撑这种商业模式转变的核心能力的提升。
显然，并入壳牌后的统一，将有更多的借助外力的机会，只是现在，我们还无法准确预计该商业模式的转变会在什么时候出现。
新管理团队还是“黄金搭档”?
过去，只要一提起统一润滑油，人们立刻就会想到霍振祥、李嘉、姚旗三人。如果说创始人霍振祥是伯乐，那么总经理李嘉是千里马，营销副总姚旗就是千里马中的黑马。统一能够从众多润滑油小生产厂家脱颖而出，发展到今天，不能不说是霍、李、姚三人的结果。他们奇思妙想，不拘一格，天马行空。
尤其是霍振祥与李嘉两人，一个作为产权拥有者，放心让权，一个作为职业经理人，尽心尽力，更是谱写了中国商业发展史上的一段佳话。他们一个对“董事长”敬重如山，一个对“李总”爱戴有加，被誉为商业社会中的“黄金搭档”。虽然时过境迁，绝少有人听到，也不可能再回忆起霍振祥当时那句“我敬他3分，人畏惧我7分”的语境与场景，但霍振祥“放心让贤，李总经营我很放心”的领袖风范以及“将统一的风筝线牢牢掌握在自己手里”艺术水准，直到今天还是萦尤在耳。
也正因为这，才有了李嘉和姚旗在销售运营上的配合无间。不过，现在，这样的“激情与团队”似乎也以霍振祥最终出让股权而被打破。
而李嘉和姚旗作为被相当信任的管理团队，则服务于新的合资公司壳牌统一旗下。2006年12月，李嘉作为合资公司的总经理，与合资公司管理团队的代表董事邓江一并出现在2007年央视广告招标会上。当李嘉举起手中那块“118”报价牌的时候，人们更容易联想起以前的“霍(振祥)(李)嘉”搭档，而换之以“邓(江)(李)嘉”黄金搭档。
“现在，我和邓江合作得也挺好。邓江是英国人，在润滑油这个行业干了几十年，可以说是资深专家。给了我很多的全球经验”。而且，更为重要的是，“邓江非常尊重管理层的意见，不会对决策作很具体的指导。他是个很好的领导，而且对中国也非常熟悉。”
这是职业经理人的使命使然，还是李嘉的个性使然?并购之后的邓(江)、李(嘉)与姚(旗)还能像此前的霍、李、姚一样，构筑稳固的“金三角”?“从感情上讲，是可以的和希望的，从现实上讲，则是没有可能的。一位不愿透露姓名的业内人士表示。因为如前所述，壳牌的原则会让每个人都按章行事，“传统文化更适合原来的管理层，更容易满足市场，但与外来文化相悖，壳牌需要的是文化的渗透来规避风险，追求长期利益，而现在的管理层则需要用业绩来证明自己的能力和实现个人价值。”
业内人士猜测，统一将不再延续过去“天马行空”的模糊管理模式，取而代之以更为严格、规范、科学、与透明的现代管理方式。而一旦这样，一旦管理严格，经销商获利明朗，原来备受经销商青睐的模糊利润发展模式会不会受到渠道下游的抵制?
壳牌的挑衅文化
壳牌，这个有着100多年发展史的企业，它的业务分布在世界145个国家，全球约有11.5万员工在它的血管里流动。这个全球化运作，本地化思维的公司，是怎样管理在中国90%以上的本土员工，并且持续克服了“水土不服”带来的种种能够表达却又难以表达的难题？
非常态选择
北京建国门国贸大厦33层壳牌中国总部，人力总监吴缨仔细研究着面前的应届大学生招聘资料。让人意外的是，壳牌对员工背景并不“挑剔”，从业经历、专业、甚至学历都不是考察的刚性标准。
“当员工填写完应聘表后，我们首先要判断出员工的本质性能力，80%~90%的应聘者在这关就被淘汰了。”吴缨沉着地介绍。
本质性能力判断
方 式
判 断
背 景
从家庭、教育、工作背景推测能力、技能、激励点。
经 验
对成就、挑战、困难的理解，哪种主管或老板是个人崇拜的，哪种行为或工作方式是个人向往的。
价值观
对成功和失败的看法、对社会的评价，从思路、切入点观察。
抽象问题
通过对不熟悉问题的分析，观察思路的开阔度、逻辑性、战略眼光。
“第二个步骤是50分钟的结构化面试。考官会就预先确定的几个方面进行提问，去测试出应聘者在性格上是否具有包容性和多元性，这一关的通过率为25%。而壳牌CAR三步法，让我们鉴别出意志坚定、热爱挑战的员工。”吴缨接着分析。
壳牌CAR三步法
目 标
考察方式
C
个人思维、分析能力
能够迅速分析和学习，在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，分析外部环境的约束，分析潜在影响和联系，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案。
A
成就能力
能给自己和他人有挑战性的目标，能够权衡轻重缓急和不断变化的要求，有勇气处理不熟悉的问题，出成果。
B
关系力、
沟通能力
尊重不同背景的人提出的意见，并主动寻求这种意见，表现诚实和正直、有能力感染和鼓励他人，坦率、直接和清晰地沟通，建立富有成效的工作关系。
“真正决定个人驰骋职场的软实力，更多是来自于心态、自学能力和意志。除了思维敏捷外，更要有强烈的成就欲和充沛的精力。在面对纷繁的意见表象时，站出来坚定的对大家说，这个意见是最好的，请跟我走。能够在一群雏鸡中发现雏鹰，这就是眼光。所以通过结构化面试的应聘者进入评估中心，接受一天的测试就尤其重要。”吴缨微微笑道。
测试：
小组讨论：由6~8名应聘者独立探讨一个商业议题→议案：就一个议题做陈述并接受质询→商业模式：处理成批的业务→面试：针对分析力
挑衅图谱
通关过后进入壳牌的雏鹰，将全面体验挑衅带来的激情与振荡。
“技能式学习”，近年来壳牌越来越强调教员工去直面与解决问题，而不是如何去做那个工作。事物在改变，同样的问题有不同的解决方式。用挑衅让你表现出弱点，再辩证开药。
魏群是一名只有两年工作经验的大学毕业生，这是个性格不外露却又很有思想的小伙子。当他与同事们交流时，有很多智慧的火花闪现。但一旦让他在主管们和员工大会上演讲，他会满脸通红、紧张得说不出话来，更谈不上什么演讲技能了。
人力资源部对这类具有潜质却又因性格问题自身较难突破的员工，在召开部门会议时，预先安排一名“会议推动人”。除了会议记录，最主要的职责是在意见一致、全场静默时负责“挑衅”。
“我给大家分发黄色即时贴，大家不用署名把各自的想法写出来。最后再集中贴在白板上，我再把所有的想法都念出来。”
“就是这些吗？大家没有新想法了吗？”
“魏群，你曾经提出的想法很新鲜啊，给我们详细讲讲吧！”
同时对他展开技能式学习，完整坐标：标明水准→评估→认可。
首先标明国际性工作水准，壳牌是国际性公司，一个工程师通过评估后，他在中国和在英国或者波兰工作要求都是一样。换句话说，通过认可他能够随时去波兰和英国做壳牌的工程师。
评估的过程通彻透明、纤毫毕现，评估员准确的告诉魏群：这个工作需要看什么书、经过什么程序、要拿什么资料、与谁合作。评估的流程就是指导魏群正确、完整开展工作的过程。
最后是“认可”，评估坚定信心，而信心就是出成果的法宝。如果尚有距离达标，魏群知道公司有什么机会提供正规培训。最终，“认可”就是公司给的一份证明书，证明你已经达到这个水平。
过程胜过教学，经验胜过结果。挑衅既是逼迫又是激励的方法，让魏群在半年内将斗志激发出来。不仅能够在会议上侃侃而谈，也能在主管面前详细流畅地阐述出自己的思路。
总裁的“命题挑衅”
由总裁亲自操刀的“命题式挑衅”直面壳牌全国的精英分子，分组开展。当为保持优势开拓新方向，或盈利下滑、单凭个人力量难以扭转负面局势时，这个命题挑衅将会引发一轮激烈的头脑风暴。
过程：
1.由总裁深度剖析企业处境，提供详实数字，让组员背负强烈的使命感，同时请管理顾问、专家讲述世界企业发展趋势。
2.每组提交有助于企业开源节流的提案。提前做资料搜集，访问顾客、供应商以及成功企业的案例。
3.组员讨论，互相提醒，有教练指点，让学员学习沟通技巧、团队合作要领。
4.进行户外活动与公益服务，打破思维模式边界。
5.向总裁亲述建议，如获采纳将参与计划的实施。
优势：让组员在公众环境下提升自己，不再畏首畏尾，充满对企业的责任感。
作用：
1.帮助企业顺应环境、推行改革、训练管理人员不断求变的精神。
2.在企业内部培训未来接班人。
3.培训通才型管理人员，具备管理整个企业的能力。
4.让参加者自我评估，改正个人缺点，这不仅是对公司有利，对个人成长的影响也不可估量。
会讲故事吗
如何把企业的中坚力量提升到资深管理人，“你会讲企业故事吗”！
早在1993年，当时的壳牌石油CEO费尔·凯罗召集200名高管进行了为期三天的封闭式会议。当时的壳牌石油处于亏损状态，更让人担忧的是，员工对高管人员的信任已经崩溃，很多雇员受到了业务萎缩带来的影响，但他们感觉高级管理人员未受到任何影响。
企业必须转型，否则将不可避免面临衰败。每个人都模仿财经类杂志的文章形式编写个人版本的故事，描述了壳牌石油在三年后的发展前景、如何实现目标等。然后，分组对这些故事进行讨论，再把这些故事整合成企业的故事。
这个故事中，壳牌石油被定位为能够提供突出的财务回报，成为一个开心的工作场所，同时阐述了企业通过文化变革达成新的财务目标的途径。要求高管人员梳理自己在壳牌石油和业务部门的经验，会场同时播放精选的企业领导人面对类似壳牌石油的困境时的基本做法。负责人和外聘的两位专家要求每一个人都要吸收同事的观点，并强制形成自己的观点，帮助每一个领导人形成自己的管理理念与故事。
最后，200名高管人员都形成了系统的观点，并提炼了自己的领导力故事。他们都能用故事形式详细解释企业为什么需要变革，领导在持续变革中如何发挥强有力的作用。很多人学会了运用财务语言准确解释壳牌石油的业务模式，不少高管人员认为，这是一个非常有价值的学习过程，能帮助他们适应更高层次的新角色。
此后的每个月，壳牌的领导人都要向其他的同事讲故事，推动变革的深入。费尔·凯罗明确宣称：“这个故事反映出一种渴望，我们不能在每个时候都快乐地生活，但我们应该乐观地面对未来。”
讲故事带来的回报是：1995年，壳牌年营业收入达到了90亿美元。
讲故事形成的观点
理念
卓越领导人在提供产品的同时，能将价值观传递给客户，企业的理念才能与资本市场成功对接。
价值观
卓越领导人能清晰地阐释企业的价值观，他们会避免使用抽象术语，将重点放在价值观的可操纵性及对企业的影响上。
强势
卓越领导人每天要作出关于人、产品、企业、客户与供应商的种种决定，他们不能逃避，而且要在信息不完整的情况下作出明智的决定。
激情
卓越领导人知道怎样激励别人，鼓励下属思考变革与创新，指导他们鼓励员工。
挑衅就是成就
壳牌每一名员工都有一个积分卡，卡上有很多专项。每年两次，员工本人和直接上司都要在自己的各个专项中填上评分。而在主管和经理们的积分卡上，有一个特别专项是该经理对下属能力的培养。
下属是否有发展、速度有多快，这些都是考核硬指标。对于那些“吝啬于提升下级”的主管和经理们来说，这显然是个负面指标。当然，一个善于提升员工能力的主管，这也是他晋升的依据。
这注定是一笔双赢的账。当雏鹰蜕变成老鹰，既能升空从高处宏观的角度考察全局，也能落地在具体、微观的层面处理问题时，你会承认：挑衅是成就，提升了你也成就了自己。-
