爱华网闭环式管理：从战略到运营
作者：罗伯特·卡普兰（Robert S. Kaplan）、戴维·诺顿（David P. Norton）
平衡计分卡创始人罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿建立了一个闭环式的管理体系，将战略和运营结合起来，并为每个阶段提供了各种工具。
康纳公司（化名）日前成功上市，不过上市后不久它就开始迷失方向。虽然公司高管还是照例每月抽出一天的时间召开管理层会议，但会议的重点已悄然发生了变化。
根据管理层会议的日程，与会人员在上午讨论运营问题，下午讨论战略问题。但由于公司上市之后完成季度业绩目标的压力加大，运营问题开始挤占战略问题的讨论时间。糟糕的是，公司每次审核月度实际业绩和季度预测业绩，都发现收入低于预期，费用却高于预期。管理人员对此忧心忡忡，于是他们花大量的时间讨论，希望通过定价策略、精简产能、裁减行政事务人员和促销活动来缩短业绩差距。一位高管指出：“我们根本没时间讨论战略。要是达不到季度业绩目标，公司可能就无法生存。对我们来说，长期问题就是短期问题。”
像康纳公司这样的例子不胜枚举，包括一些老牌上市公司也都发现在它们的管理层会议中，货币学上“劣币驱逐良币”的格雷欣法则（Gresham's Law）（编者注：这一法则由托马斯·格雷欣爵士（Sir Thomas Gresham）于1558年首次提出，他认为：当公众对货币供给的某一部分怀有疑虑时，他们会将“良币”（good money）窖藏起来，并试图将“劣币”（bad money）转让给他人。）同样适用：人们对糟糕运营状况的讨论，必然会挤掉对战略成功实施的讨论。当公司陷入这一误区时，它们很快就会发现自己行进困难。它们疲于应付每季度的指标，而不去研究如何调整战略，才能创造出更好的增长机遇。公司的短期业绩总是差一截，它们也不去打破这种怪圈。于是，分析师、投资者和董事们开始质疑公司管理层对业务发展的规划和承诺。 然而，以我们的经验来看，公司业绩低于预期的原因并不是管理人员能力不足或不够努力，而是公司管理体系的崩溃。所谓“管理体系”，是指公司用于制定战略并将战略转化为具体运
营措施的一整套综合流程和工具，它们还能帮助公司监督并提高战略和运营的成效。战略与运营之间普遍存在着失衡问题：过去25年的诸多研究表明，有60%到80%的公司制定的新战略没有达到预期目标。
如果公司能够建立一个闭环式管理体系（closed-loop management system），就能避免这类问题。（参见附图“闭环式管理体系：将战略与运营挂钩”）这个系统共由五个阶段组成，
首先是战略制定阶段。在这个阶段，公司需要运用各种工具、流程和理念，包括使命、愿景和价值观宣言，SWOT分析（优势与劣势、机遇与威胁分析），股东价值管理，竞争定位，以及核心竞争力等等，最终确定战略。然后，公司运用其他一些工具和流程，比如战略图和平衡计分卡，将战略转化为具体的目标和措施。接下来是战略实施阶段。在这一阶段，公司又通过另一套工具和流程将战略与运营联结起来，其中包括质量和流程管理、业务流程再造、流程面板（process dashboard）、滚动式预测、作业成本法（activity-based costing）、资源能力规划，以及动态预算。在战略实施过程中，管理人员会不断审核内部运营情况以及竞争对手和整个商业环境的外部情况。最后，管理人员会定期评估战略，并在得知公司战略所依据的假设已经过时或不正确时，及时更新战略，从而开始另一轮系统循环。
公司必须谨慎处理好这样一类的系统。系统崩溃常常就发生在一开始的启动阶段——公司制定了宏伟的战略，接下来却未能将战略转化为长期和短期目标，以便中层和基层管理人员理解和实现。许多公司即使制定了明确的战略目标，但在实施过程中仍然困难重重，因为它们没有将这些目标与改善运营的一些工具挂钩。而要实现战略目标，就必须改善运营。也有些公司就像康纳公司一样，把运营和战略问题放在同一个会议中讨论，结果导致战略学习的反馈循环失败。
在下文中，我们结合自己所做的广泛研究以及在营利性公司、非营利性组织和公共机构的咨询经验，讲述如何设计和实施一套战略制定、运营实施，以及反馈和学习的系统。我们将为管理人员提供各种适用于不同阶段的工具，其中大部分是由其他管理专家开发的，有些则是我们自己设计的。（参见副栏“管理体系工具包”）我们会说明如何在将战略和运营联结的管理体系中综合运用这些工具。
第一阶段：制定战略
公司的管理周期从明确阐述战略开始。管理层通常会在公司外的某个地方召开年会，对现有战略做进一步的改进，有时也会推出全新战略（根据我们的经验，公司战略的有效年限一般为3到5年）。制定全新战略可能需要召开两轮会议，每轮会议持续2到3天。在首轮会议期间，高管们应该重新审视公司战略的基本假设和竞争环境。在经过必要的准备和研究之后，高管们将召开第二轮会议，确定新的战略。一般来说，CEO、总部其他管理人员、各个事业部和地区部门的负责人，以及高级职能主管会出席此类战略会议。会议议程应涵盖以下问题： 我们从事何种业务，为何从事这种业务？这个问题促使管理人员重点关注一些较高层面上的战略规划理念。在制定战略前，管理人员需要就公司的宗旨（使命）、期望可以在未来达成的结果（愿景），以及引导公司行动的内部方针（价值观）达成共识。
公司使命的表述十分简单，通常为一两句话，明确了公司存在的原因，并着重说明了公司将向顾客提供哪些产品和服务。诺华制药公司（Novartis）是一个很好的例子：“我们致力于不断研究、开发和推广创新产品，以帮助人类预防和治愈疾病、减轻病痛和提高生活质量。我们期望以优良的业绩回报投资者，并且奖励为公司贡献智慧和力量的人。”
公司愿景的表述则十分具体，明确了公司中长期（3年到10年）的目标。我们在20世纪90年代曾为信诺财产事故险公司（Cigna Property and Casualty）提供过咨询服务，它将其目标陈述为“5年内成为名列前茅的专业保险商”。尽管表述十分简单，但这一愿景包含了三个重要内容：
? 张力目标（stretch goal）：赢利能力要做到“名列前茅”（当时，该公司的赢利能力在业内排在倒数位置）。
? 明确市场重心：从当时的全面保险商转变为“专业保险商”。
? 目标实施期限：“5年”（这在步伐一向迟缓的保险业算是行动迅速了）。
愿景中列出的张力目标应当的确是公司在目前状况下难以实现的目标。公司CEO在这方面必须发挥领导作用。事实上，正如吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）在《基业长青》（Built to Last）一书中所指出的，杰出领导者的主要职责之一就是制定一个“宏伟、艰难和大胆的目标”，这样即便是业绩良好的公司也能受到激励，更上一层楼。杰克·韦尔奇（Jack Welch）就是一个典型例子，他要求通用电气公司（General Electric）的每个事业部在各自行业内做到数一数二。公司在确定张力目标时，以金融证券市场的预期作为参照会很有帮助，因为公司的股价通常暗含了市场对其未来赢利性增长的估计，而这一估计可能远远高于公司通过渐进式改良所能达到的水平。如果公司要制定新目标，而不是确认既定目标，管理人员可能需要在开会前先做深入研究，并在会上进行广泛讨论。
最后，公司的价值观（常常称为核心价值观）界定了公司的行事态度、行为和特征。价值观宣言往往很长，描述了公司所提倡的态度和行为，以及公司明令禁止的行为，如贿赂、性骚扰和为个人利益而产生冲突，并要求公司员工坚决摈弃这些行为。下面我们摘录了互联网服务提供商Earthlink的价值观宣言，以此为例看看价值观宣言可包含哪些内容：
? 我们尊重每一位员工，我们相信受到尊重并赋予责任的员工会竭其所能做出贡献。 ? 我们节俭朴素。我们会全力保护公司资源，至少会像保护个人资源一样尽心尽力。 ? 我们恪守公司的规则。在所有交往中，我们都将努力做到友好谦恭，公正并富有同情心。
? 我们急客户之所急。我们对问题负责，并且总是快速做出响应。我们以客户为中心。 重申公司的使命、愿景和价值观，有助于高管人员以一种正确的思维模式来考虑会议的其他议程和确定公司的基本指导方针。
我们的业务面临哪些关键问题？在确定了公司的使命、愿景和价值观后，管理人员会对公司的外部和内部状况进行战略分析。管理团队会运用一些分析框架研究整个行业的经济状
况，如迈克尔·波特（Michael Porter）的“五力模型”（“五力”包括买方的议价能力，供应商的议价能力，替代品的供应情况，新进入者的威胁，以及行业竞争对手）。管理团队还会评估外部的宏观经济环境，研究经济增长、利率、汇率变动、投入要素价格、监管制度，以及人们对公司承担社会责任的普遍预期——这常常被称做PESTEL分析，涵盖了政治
（political）、经济（economic）、社会（social）、技术（technological）、环境（environmental）和法律（legal）因素。然后，管理人员就能研究竞争力数据，了解公司在财务、技术和市场方面相对于竞争对手和整个行业的动态情况。
在完成外部分析后，管理人员应评估公司的内部能力和绩效。一种方法是采用迈克尔·波特的价值链分析模型，对市场创建流程、产品和服务的开发、生产和交付流程，以及销售流程中运用的各种能力进行分类。管理人员也可通过内部分析确定公司有哪些独具竞争优势的资源和能力。最后，如果管理人员并没有推出全新战略，他们将会评估现行战略的成效。（关于这个话题，我们将在后文中进一步讨论）
接下来，管理人员将运用著名的SWOT矩阵，对外部和内部分析所得出的结论进行总结，对有助于或有碍于公司实现其愿景的内外因素进行评估。这样做的目的是要确保公司在战略上利用内部优势寻求外部机遇，同时减小劣势和威胁（即影响战略成功实施的内外因素）的不利影响。这一分析将揭示出公司战略必须解决的一系列问题：新产品和服务要扮演怎样的角色？公司是否需要收购新的合作伙伴？公司可能会进入哪些新的细分市场？哪些客户细分市场正在萎缩？在后续一轮的战略制定会议中，这些问题将成为会议焦点。
我们如何能够最有效地开展竞争？最后，管理人员会着手制定战略——即描述公司战略以及公司计划如何实现这一战略目标。此时，管理人员会决定行动步骤，通过提供与竞争对手不同的产品建立可持续竞争优势，并最终取得卓越的财务业绩。公司战略必须以某种形式回答以下问题：
? 我们将瞄准哪些客户或市场？
? 让我们与众不同的价值主张是什么？
? 哪些关键流程帮助我们取得竞争优势？
? 成功执行关键流程需要哪些人力资本？
? 技术上有助于战略实施的手段有哪些？
? 在组织结构上，有助于战略实施的因素有哪些？
在制定公司战略时，管理人员可以利用大量的分析模型和框架。例如，根据迈克尔·波特独创的竞争优势分析框架，公司的战略决策就是做选择——是提供低成本的普通产品和服务，还是为特定市场和客户细分市场提供差异化和定制化程度更高的产品和服务。金灿（W. Chan Kim）和勒尼·莫博涅（Renée Mauborgne）所广泛推行的蓝海战略可帮助公司针对较大的客户群建立新的价值主张，寻求新的市场定位。奉行企业资源基础论的战略家（包括核心竞争力流派）则呼吁高管们关注公司比竞争对手做得更好的关键流程——如创新流程或持续的成本削减，而且这些流程能够用于多个市场和细分市场。克莱顿·克里斯滕森（Clayton Christensen）的颠覆性技术，则向人们解释了新的市场进入者如何以很低的价格提供最初稍逊色的产品或服务，吸引那些为市场领先者所忽略的较大客户群体，从而颠覆现有市场。
我们不清楚这些框架是否无懈可击，但我们已经看到上述提及的每种方法都极为成功。其中哪种方法适合你们公司，可能取决于公司的状况及其竞争分析的结果。波特和基于企业资源的分析框架有助于公司发挥现有的竞争优势或内部能力，而蓝海战略和基于颠覆性技术的分析框架则有助于公司寻求全新的竞争定位。
第二阶段：转化战略
一旦制定了战略，管理人员需要将战略转化为可以明确传达给所有部门和员工的目标和措施。我们提出的战略图（strategy map）和平衡计分卡在这一阶段非常有用。
战略图是一种有效的工具，直观地揭示了各个战略目标之间的因果关系。这个因果关系链从公司的长期财务目标开始，然后连到客户忠诚度目标和公司的价值主张，再接下来是与关键流程相关的目标，最后是成功实施战略所需要的人员、技术，以及组织环境和文化。大公司一般会绘制一张总体战略图，然后与每个运营和职能部门的战略图联系在一起。
尽管绘制战略图可以把公司复杂的战略计划浓缩在一张纸上，但据我们所知，许多管理人员发现战略图比较复杂，上面列出的目标很多（一般有15到25个），而且还有相应的衡量标准和具体指标，因此难以理解和管理。战略图上的某些目标与成本削减和质量改进的短期行为有关，而其他一些则属于创新和关系营建的长期目标。管理人员常常发现很难在这么多目标之间取得平衡。
我们最近的研究发现，公司可以将战略划分为3到5个主题，从而简化战略图的结构和使用。一般每个战略主题都在一个纵列内，并清楚地标明了一系列独特且相关的战略目标。（参见图“绘制战略主题图”，在一张通用的战略图上有3个纵向列示的战略主题，以及1个横向列示的“学习与成长”主题）
划分战略主题的做法有很多好处。在事业部层面，管理人员能够将每个战略主题与各自当地市场的情况和优先考虑事项相结合，在确定竞争重点的同时，使其目标与公司的总体战略协调一致。其次，各纵列的战略主题一般会在不同的时期体现出成效，帮助公司同时管理短期、中期和长期的价值创造过程。通过划分战略主题，公司高管既能分别规划和管理各个关键的战略要素，又能使它们相互协调一致。
一旦管理人员绘制好了战略图，他们就会将其与我们设计的另一个工具——平衡计分卡——联系起来。在平衡计分卡中，公司要按照每个战略目标下的绩效衡量标准和具体指标对业绩进行综合考评。我们认为，如果公司不去衡量某个目标的进程，就无法对其进行管理和完善。借助平衡计分卡这个衡量工具，公司高管能制定更有效的战略决策，并能根据定量指标评估战略的实施情况。
第二阶段的第三步是确定和审批资源，用于为实现战略目标而设计的一系列战略举措中。战略举措是指有期限规定，为消除业绩差距而专门设计的项目或方案，例如设计一个客户忠诚计划，或者为所有员工提供六西格玛（Six Sigma）质量管理工具方面的培训。
在我们最初对战略图和平衡计分卡的设想中，我们鼓励公司针对每个战略目标选择独立的战略举措。但我们后来意识到，如果这样做的话，公司将无法获得多个相互关联的战略举措的综合和累积效应。譬如，实现客户或财务方面的目标，通常需要公司不同部门如人力资源、信息技术、市场营销、分销和运营之间的相互配合。而且，独立的跨部门举措在公司中常常缺乏明确的负责人或归属。如果战略举措的实施缺乏资源支持和明确的责任人，就会变得日渐式微，最终不了了之。
倘若公司能够为每个战略主题指派一名高管作为负责人，就能避免这些问题。这样的话，公司甚至可以对跨业务和跨职能部门的目标也建立相应的责任和报告体系。负责每个战略主题的高管，为了实现各自的战略目标，都肩负着设计和实施一整套战略举措的职责。公司的高管团队会审批各种战略举措所需要的资源。我们将这些指定用途的资金称为战略支出。战略支出与研发预算相似：两者都是为短期行动提供资金，意在实现中长期绩效目标，而且两者都和为当前运营活动提供支持的运营支出和资本支出独立开来（详见下一阶段的描述）。
第三阶段：规划运营
在确定了战略衡量标准、各个具体指标和各项战略举措后，公司接下来会制订运营计划，列出为实现战略目标而将采取的一些行动。这一阶段从确定各个流程改进项目的优先顺序开始，然后是制订详细的销售计划、资源能力计划，以及运营和资本预算。
流程改进 公司在第二阶段确定的战略举措包括为期12到18个月的短期项目，这些短期项目都是为实现战略图中所列目标而服务的。但是，要实施战略，公司一般还必须完善其现有流程，比如从响应性、速度、质量和成本这几个方面改进流程。公司在进行业务流程管理、全面质量管理、精益管理、六西格玛和流程再造项目时，如果能将这些项目的重点放在与战略图和平衡计分卡上的目标直接相关的流程上，那么它们的投入将会取得最大的成效。公司务必要使短期的流程改进内容与公司长期的战略重点相吻合。
管理人员需要详细解析每个战略流程，找出员工们在日常工作中能够关注的关键成功因素和衡量指标。流程面板（包括电子面板和实物面板）上列示了流程关键绩效指标的有关数据，为那些试图完成绩效指标的员工提供了行动指示和反馈信息。例如，一家大型制药连锁公司有一个流程面板系统，向每个门店经理提供特定的财务和运营衡量指标（列示在一个页面上）。统计分析表明，这些衡量指标与门店总体业绩的关联度最高。管理人员的流程面板上还列示了每个月具有可比性的门店在6项关键衡量指标上的排名。
销售计划 管理人员还必须确定实施战略计划所需要的资源。在此之前，他们首先需要对总体销售目标进行细分，按照销售订单、生产批次和交易进行分解，确定它们的预期数量、组合和种类。（参见图“你需要哪些资源来实施战略？”中的“销售指标细分”内容，Towerton Financial公司综合了我们合作过的各类公司的特征）如果公司建立了良好的ERP系统，就会拥有产品、客户组合和交易量方面的历史记录，这些信息能帮助公司完成上述工作。公司一开始可以简单地根据上一期订单大小的分布情况，加上一个预期的销量变动幅度，得出估计数据。以此为基准，公司的规划人员就能调整销售布局，以反映销售和订货模式的预期变化，如最小
订货量的增加以及新产品、新服务或新市场所带来的额外销售收入。最后，拥有大量数据的公司能够很容易地运用情景规划（scenario planning），探究销售预测对各种经济和竞争形势假设的敏感度。
资源能力计划 在掌握了流程改进的生产率数据和预计销售数据后，公司就能估计未来一年实现战略目标所需要的资源。在这一步，我们优先选择的工具是时间驱动作业成本法
（time-driven activity-based costing，TDABC）。作业成本法原本用于衡量流程、产品和客户的成本与赢利能力（我们将在第五阶段对此进行描述）。而以时间为驱动的作业成本法则增加了另外一种功用，它能够很容易地根据预测的未来销售数据，预测公司所需的资源能力。该方法以一系列基于历史经验的方程式为核心，计算出各种交易和需求对人员、设备和设施等资源的消耗情况。如果公司运用了这种方法，就能根据已经实现的生产率增幅，或者根据预计将会实现的生产率增幅（在本阶段的“流程改进”环节确定），来更新这些方程式。然后，管理人员把新销售计划中的预测销售数据（在本阶段的“销售计划”环节确定）输入更新后的方
程式，得到预计的资源需求量。（参见附图“你需要哪些资源来实施战略？”中的“根据销售计划确定资源需求”内容，其中列举了一个经过简化的例子）公司在了解了实施战略计划所需要的资源能力后，接下来就可以批准人员、设备和其他资源的供应数量，并对需求的上下波动和短期高峰提供一定的缓冲能力。
动态的运营和资本预算 一旦管理人员确定了未来运营期间所准许的资源水平，计算相应的财务数据就变得十分容易。以“你需要哪些资源来实施战略？”副栏中的Towerton
Financial公司为例。该公司已经知道其每一类人员——经纪人、客户经理、财务规划师、客服代表和IT咨询师——每个月的全部成本，也知道每台服务器每个月的成本以及总体的运算能力。要确定每种资源的预算，Towerton公司的规划人员只需用每种资源的单位成本乘以他们决定供应的数量。大部分资源能力涉及的是人员成本，将包含在运营支出预算中。设备资源能力的增加（如Towerton公司的服务器）将反映在资本支出预算中。在这一分析模型的基础上，公司可迅速根据动态变化的销售和运营计划合理编制运营和资本预算，而不是依靠强制命令或强势谈判来确定预算。由于公司一开始就做了详细的收入预测，而且现在知道了实现收入预测目标所需付出的资源成本，因此它只需简单地用收入减去成本，就能得出每个产品、客户、渠道和地区的详细盈亏数据。那些改年度预算为季度预算的公司，也可以用上述方法为每个销售预测期间安排资源能力计划。
在预算过程的最后一步，公司要批准与销售和运营并不直接相关的权衡性支出
（discretionary spending），比如流程改进、广告、促销、研发、培训以及维护。这类支出的数额多少仍然需要由经验丰富的高管来判断与决定，不能通过分析模型自动完成。至此，公司就完成了战略和运营的综合规划，其中包括以下步骤：制定战略；将战略转化为相互关联的目标、衡量标准和具体指标；制定各项战略举措，并提供资金支持；确定流程改进项目的优先顺序；根据战略计划预测销售情况；估计达到销售预测目标所需要的资源能力；批准资源开支；
编制下一期损益预估表和详细的损益表。接下来，就要由管理人员来负责战略的具体实施，并通过学习对战略做出调整，从而进入管理周期的第四个阶段。
第四阶段：监督和学习
公司在实施战略和运营计划时，需要举行三类会议监督实施成果，并从中汲取经验。首先，管理人员应该召开会议，评估各个运营部门和业务部门的绩效，并解决刚出现或者一直在发生的问题。他们还应该召开战略管理会议，通过回顾平衡计分卡绩效指标和举措，来评估取得的进展，并确定战略实施存在哪些障碍。这两类会议构成了管理周期第四阶段的内容。在第五阶段，管理人员开会评估战略本身是否成功，并在必要时做出调整。这三类会议讨论的主题不同，召开的频率不同，而且与会人员常常也不同。（参见附图“管理层会议指南”对这三类会议的比较）
运营回顾会议 公司管理层需要经常召开这类会议，或许每周一次、每周两次，甚至是每天一次，回顾他们的运营流程面板以及销售、预订和发货报告，并解决最近出现的问题。比如，重要客户的投诉、交货延迟、生产缺陷、机械故障、关键人员的持续请假，以及新的销售机遇。而决定会议频率的核心因素，是运营流程面板上新数据的公告速度：如果公司的运营周期短，每个小时和每天都公告新的数据，那么每天召开运营回顾会议能够促进快速学习和解决问题。但是，对于产品开发小组而言，根据项目里程碑和阶段节点按月评估进展可能更好。
参加运营回顾会议的人员一般来自同一部门、同一职能或同一流程。例如，某个事业部的销售人员常常通过电话会议和网络广播，共同讨论潜在销售对象、近期完成的销售任务，以及新的销售机会和问题。运营人员会回顾生产问题，包括次品、产量、瓶颈、维修时间表、设备故障、检修停工、计划调度、加急赶工、供应商问题，以及配送问题。财务人员会处理短期现
金流问题，包括回收应收款、延迟对供应商的付款、财资运作（treasury operations），以及发展与银行的关系。对于公司的总体财务业绩，高管层可能会每个月来开会做评估。 许多没有设立职能部门的小公司，可能每个月只召开一次运营会议，这个频率是由其账目结算周期决定的。但我们一般都会建议，运营回顾会议的频率由部门和业务的运营周期决定。这样，管理层就能最及时地对销售和运营数据，以及众多策略性的问题做出反应。
理想情况下，运营会议都应该很简短，并且重点突出，以数据为基础，以行动为导向。我们提供过咨询服务的一家公司召开运营回顾会议的房间很小，里面满是白板和活动挂图（flip chart），没有椅子。与会人员在开会前就先将议程主题列好，并查看流程面板；开会时仅限于讨论列出的问题，制订行动方案，以及分派职责来实施行动方案。每个人都得站着开会，这也反映出会议的目的不是让大家在一起听听了事，而是要让他们积极参与讨论，解决当天迫在眉睫的问题。
战略回顾会议 事业部的领导团队必须定期召开会议，回顾其战略进展情况。会议中不应讨论运营问题，除非问题特别重要并且横跨职能部门。事业部的CEO和管理委员会的全体成员都必须列席战略回顾会议。
对于这些会议最好每隔多长时间召开，人们并没有达成明确的共识。不过，为了始终把战略放在第一位，大多数公司每个月会召开两到三小时的战略回顾会议。如果管理团队集中在一个地点办公，这一频率很合适。有些公司，尤其是那些团队分散于各地的公司，则倾向于每个季度召开一次战略回顾会议。战略是一项长期承诺，而各种战略举措，如培养新员工能力、重塑品牌、产品创新、建立新的客户关系，以及重组关键的业务流程等，要产生确实可见的效果一般都需要一个月以上的时间。如果是一个季度召开一次战略回顾会议，可能至少需要与会人员花上一整天时间来积极讨论所有的战略目标和主题。
许多公司的事业部在召开月度运营及财务回顾会议时，还会在同一天召开战略回顾会议，因为参加这两个会议的人员是相同的。如果出现这种情况，就必须为这两个会议安排完全不同的议程，这很重要。否则就可能出现本文开头康纳公司那样的情况，短期的运营和策略性问题将成为会议的焦点，导致与会人员无暇讨论战略实施的问题。
与运营回顾会议一样，战略管理会议的与会人员也不应只是倾听报告陈述。管理人员在出席会议时应该已经熟悉要讨论的数据与信息，思考过近期业绩差距所引发的问题，并且制订了问题解决方案。在会议中，管理委员会成员应该讨论这些问题，探究其影响，并提出行动方案。 公司高管还必须在这些回顾会议的广度和深度之间进行权衡。在实施平衡计分卡的最初几年，我们鼓励高管人员在每次战略管理会议上充分讨论平衡计分卡的衡量指标。但是我们很快意识到，公司高管在月度会议中通常留出的时间，显然不足以充分讨论战略图和平衡计分卡上列示的所有目标、衡量指标和举措。我们发现，基于战略主题绘制的战略图可以解决这一问题：将会议的大部分时间用于深入探讨其中的一个或者两个战略主题。
香港汇丰集团（HSBC Group）旗下的汇丰铁路公司（HSBC Rail）采取的正是这一做法。它的业务是为英国和其他国家的铁路系统购买、租赁和维护机车和车厢。它每个月召开两个半小时的会议，该会议汇集了战略委员会的全部成员，包括CEO、财务总监、客服兼运营总监、客户关系管理兼销售总监、学习发展总监，以及战略管理负责人。他们在会前对每个战略主题下的战略衡量指标和举措的信息进行了整理，然后把这些信息编入月度报告中每个对应的战略主题部分，每个部分都包括战略图、目标、指标和举措。如果战略目标已经实现，则相应部分以绿色标示；如果战略进程比预期缓慢，但尚不需要高管层立即予以关注，则以黄色标示；如果战略进程偏离轨道，需要管理层解决关键问题，则以红色标示。另外，每个战略主题部分还包括主题负责人对业绩差距的评价和意见，以及消除这些差距的行动建议。
月度会议侧重于深入探讨一个（最多两个）战略主题。会议日程中还会专门安排时间讨论一个运营或战略“热门话题”，以确保不在本次讨论之列的紧急问题得到解决。汇丰铁路于2007年2月召开的战略委员会会议就是一个典型的战略回顾会议。（参见附图“战略回顾议程范例”）战略管理负责人首先通报上个月行动事项的最新情况，指出哪些事项已经完成，哪些仍在进行之中。接着，CEO快速回顾本部门的战略图（已经有颜色标示），并阐述自己对业务情况的看法。然后，委员们用大约60分钟时间，仔细考虑了客户关系管理这个战略主题。至于其他的战略主题，他们会每个主题都花5分钟时间过一遍，看看有没有必须尽快解决的问题，然后再就该主题深入讨论。由于与会人员已经非常熟悉有关信息，并已做好准备，要讨论这些信息的含义和提出行动方案，他们对会议中提出的各种观点进行了有益的补充。CEO提出了问题并探究解决方案，使会议始终侧重于对关键问题的讨论，鼓励与会人员对话和争论，并确保会议按计划进行。战略管理负责人记下了每个经过核准的行动事项，以及委派了哪一位经理负责实施工作。
与所有卓有成效的战略回顾会议一样，汇丰的战略回顾会议侧重于讨论战略实施有没有偏离目标，实施过程中出现了哪些问题，为何会出现问题，应当采取哪些行动将这些问题解决，以及谁将承担实现目标的责任。在这些会议上，战略被视为既定事实，不容更改。除非发生了特殊情况，否则与会人员不会去质疑或调整战略。调整战略属于管理周期最后一个阶段，也就是第五阶段的内容。
第五阶段：检验和调整战略
有时，管理者会发现他们当初做战略时所依据的一些假设已经不成立，或者已经过时。在这种情况下，管理人员需要认真地重新审视和调整他们的战略，决定是需要逐步完善现有战略，还是需要制定全新的战略。这个步骤使得我们所阐述的这套管理体系形成了闭环，它一般是在岁末年初的公司年度战略会议（第一阶段）上进行，但如果公司出现了严重的混乱局面或者遇到新的战略机遇，也可能在年中进行。战略检验和调整过程为公司的战略年会增添了新内容：对现有产品和客户当前收益情况的分析、对战略绩效的各个衡量指标之间关联性的统计分析，以及对选择新战略的考虑，而这些选择在上一次战略制定会议上就已经出现。
成本和赢利能力报告 每当公司评估战略时，首先都应查看作业成本核算报告中每个产品、客户、细分市场、渠道和地区的盈亏情况，了解现行战略的经济效益。这样，公司高管将看到现行战略的成功与失败之处，并能够制定策略，将亏损业务扭亏，将赢利业务的范围和规模扩大。
我们来看纽约一家大型银行的情况。这家银行的活期和定期存款产品总体上赢利。从该银行总体赢利能力衡量系统所提供的信息来看，所有存款余额超过25,000美元的客户都贡献了利润。因此，为了留住这些客户，该银行推出了一项重要计划。但在计划过程中，它进行了更详细的作业成本研究，计算了所有客户的服务成本和利润贡献。它发现在自己打算留住的家庭
客户中，有35%都没有贡献利润，他们造成的亏损累计超过200万美元。事实上，在存款余额低于100万美元的每一级客户中，都有利润贡献为零的客户。起初，银行的管理人员无法相信个人大额存款客户的利润贡献会为零。进一步的分析表明，没有贡献利润的客户在银行里进行了大量交易，而这种服务方式成本最高，而且这些客户的大部分存款是放在对银行利润贡献很小的账户种类里。幸运的是，该银行在其留住客户的战略举措尚未广泛实施之前，就发现了这一错误。
不过，无利可图并不意味着公司就应该一概放弃某个客户或产品。根据我们的经验，一旦值得信赖的成本核算系统确定了亏损事实，公司可以找到很多办法，比如改进流程，重新定价和重塑客户关系，减少或消除这些亏损。
统计分析 许多公司，尤其是那些拥有众多类似运营部门的公司，可以运用统计分析来估计战略绩效指标之间的关联性。这样的分析能检验和量化公司的投资——例如，对员工技能或IT系统的投资——与客户忠诚度、财务业绩之间的联系。不过，这类分析偶尔也能揭示出公司假设的一些关联性其实并不存在，这就会促使高管团队对现行战略提出质疑，或者至少应弃除其中的部分内容。如果公司一直是用战略图和平衡计分卡等工具来衡量战略绩效，那么它们就会有检验战略所需的数据。
以Store 24为例，它是新英格兰最大的连锁便利店之一（现在下属于Tedeschi食品公司）。在1998年时，它实施了新的客户战略，名为“告别乏味”（Ban Boredom）。Store 24的CEO相信，为顾客营造一种愉悦的购物氛围，包括经常性的主题购物和促销，将使其门店的购物体验有别于竞争对手。为了传达和实施新战略，公司绘制了战略图，还建立了平衡计分卡。但不过两年，Store 24的高管团队就发现这一战略并不奏效。顾客和焦点小组的反馈促使公司放弃了“告别乏味”战略，代之以改进后的老战略——以快速和高效的服务为战略的关注点。
哈佛商学院的一个教授小组（成员包括Dennis Campbell，Srikant Datar，Susan Kulp和V. G. Narayanan）取得了Store 24旗下85家门店的季度数据，并进行了统计分析，目的是想看看该公司的高管们是否有可能更早发现“告别乏味”战略的缺陷。他们研究了该战略实施第一年的数据，结果发现这项计划实施得越好，门店的实际业绩越差，这当然与该战略的预期目标恰恰相反。数据还显示，与战略无关的一些因素，包括门店经理的技能、当地人口和竞争状况，是导致各门店之间利润差异的最重要原因。如果公司管理层能及时发现这些简单明了的关联（以及其他一些关联），他们就可以提前一年知道新战略将无济于事。而且他们会看到，这一战略要成功，唯有提高所有门店的员工技能，而这实际上是无法办到的，因为零售店每年的人员流动率一般高达200%。
自发式战略（emergent strategy） 公司的战略年会除了检查现行战略的成效外，还为高管们提供了一个很好的机会，来考虑公司中所有管理人员和员工可能提出的新战略建议。事实上，亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）和加里·哈梅尔（Gary Hamel）都反对自上而下的战略实施模式，认为最具创新性的战略产生于组织内部。不过，这类战略并非都值得尝试，而且即使有些战略看似前景不错，高管团队仍需要决定到底该采取其中的哪一个战略。 如果高管团队在进行了有关内部数据、竞争环境和新战略创意的分析后，决定改变现行战略，那么接下来则应更改组织的战略图和平衡计分卡。这将启动另一轮战略转化和运营实施周期，包括确定新的目标、新的举措、新的销售和运营计划，修改流程改进的优先顺序，改变资源能力需求，以及更新财务计划。新的战略和运营计划为接下来的运营回顾、战略回顾，以及战略检验和调整会议奠定了基础，并确定了需要哪些信息内容。
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短期运营问题与长期战略重点之间如何平衡，是始终困扰管理者的难题。但这就是他们的工作。这种固有的矛盾关系是他们无法避免的，必须不断地去面对、去处理。一家《财富》20
强公司的一位高级战略规划师告诉我们说：“一家公司可能会拥有世界上最好的流程，但要是它的治理体系没有提供实现目标的正确方向和行动路线，那么想成功就只能靠运气了。”同样，一家公司可能拥有世界上最好的战略，但如果管理者不能将战略转化为运营计划，然后实施运营计划和实现绩效目标，公司仍将无法取得成功。
如果管理者认真遵循我们在本文中提出的建议，他们将建立一个完整的管理体系。这个管理体系有助于他们制定明确的战略目标，然后根据这些目标分配资源，明确运营行动的优先顺序，迅速确定这些决策对运营和战略的影响，以及在必要时更新他们的战略目标。闭环式管理体系使公司高管能够兼顾战略和运营，并处理好这两者之间的平衡关系。
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