爱华网管理学原理课后习题答案
2011年06月19日 星期日 上午 10:03
第一章 答 案
一、填空
1.计划，组织，领导，控制；资源
2. 计划，组织，领导，控制；
3. 计划
4. 人际角色，信息角色，决策角色；
5. 决策；
6. 协调，人；
7. 技术技能，人际技能，概念技能
8.组织目标的实现；
9. 计划
10. 自然，社会
11. 管理原理，管理方法；
12. 人力资源，物力资源，财力资源，信息资源
二、单项选择
1.C 2. D 3.D 4.A 5. A
6.C 7.C 8.B 9.B 10.D
11.B 12.C 13.B
三、多项选择
1. ABEF 2. ABD 3.ABD
四、判断
1.× 2. × 3.√ 4. ×5. × 6.√ 7. √ 8.√
五、简答（要点，非完整答案）
1.管理是一个过程，就是一个组织通过计划、组织、领导、控制等工作，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效使用，以实现组织预定目标的过程。计划、组织、领导、控制、创新是一切管理活动最基本的职能。每一项管理活动都是从计划开始，经过组织和领导，到控制结束。各职能之间同时相互交叉渗透，控制的结果可能又导致新的计划，又开始一轮新的管理循环。如此循环不息，把工作不断推向前进。创新在管理循环中处于轴心的地位，成为推动管理循环的原动力。
2. 管理的科学性表现在它是对劳动过程的管理；
管理的艺术性表现在它是对人的管理；二者不可分离。
管理既是科学，也是艺术。管理是一门科学，由大量学者和实业家在总结管理工作的客观规律基础上形成，用以指导人们的管理实践。管理者如果没有管理科学知识，则管理过程中或是依靠经验，或是凭主观、靠运气；而有了系统化的科学管理只是，他们就有可能对管理上存在的问题设想出可行的、正确的解决办法。当然，管理科学并不能为管理者提供解决一切问题的标准方案，它要求管理工作者以管理的基本理论、原则为基础，结合实际，对具体情况做具体分析，以球的问题的解决，从而实现组织目标。从这个角度看，管理又是一种艺术，即利用系统化的只是，并根据实际情况发挥创造性的艺术。
3. 据罗伯特·卡茨的研究，管理者要具备三类技能：技术技能、人际技能和概念技能。
4⑴管理具有自然属性，这种属性不以人的意志为转移，也不因社会制度意识形
态的不同而有所改变，完全是一种客观存在。它的出现是由人类活动的特点决定的，是社会劳动过程中的一种特殊职能。管理是生产力。
⑵管理具有社会属性，它是为了达到预期目的而进行的具有特殊职能的活动，从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理是一定社会生产关系的反映。
六、案例分析
（无）
第二章 答案
一、填空
1.早期的管理思想、古典的管理理论、行为科学理论、现代管理思想
2.科学管理理论、一般管理理论、行政组织理论
3.技术、商业、财务、安全、会计、管理
4.统一指挥
5.效率，感情
6. 程序性决策，非程序性决策
二、单项选择
1.A 2.B 3.B 4.B
三、多项选择
1. ABCD 2. ABC
四、判断
1．× 2. √ 3. × 4. × 5. √
五、简答(要点)
1. P28⑴对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高工效；⑵在工资制度上实行差别计件制；⑶对工人进行科学的选择、培训和提高；⑷制定科学的工艺规程，并用文件的形式固定下来以利推广；⑸使管理和劳动分离。
2. 分工；权利与责任；纪律；统一命令；统一领导；员工个人要服从集体；人员的报酬要公平；集权；秩序；平等；人员保持稳定；主动性；集体精神。
3. 人际关系学说的主要内容是⑴企业的职工是社会人；⑵满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键；⑶企业中实际存在一种“非正式组织”；⑷企业应采取新型的领导方法。
行为科学是一门研究人类行为规律的科学。通过研究人的行为规律，找出不同行为的影响因素，探讨如何控制人的行为以达到预定目标。
4. 管理科学学派的主要观点为⑴生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏为评价标准；⑵使衡量各项经济活动效果的标准定量化，并借助于数学模型找出最优的实施方案；⑶依靠计算机进行各项管理；⑷特别是强调使用先进的数量方法及管理手段。
决策理论学派的主要观点为⑴管理就是决策；⑵决策分为程序性决策和非程序性决策。
第三章 答 案
一、填空
1.客观性，概括性，稳定性，系统性；
2. 战略，管理；
3. 法律方法，行政方法，经济方法，教育方法
4. 物质利益；
5. 严明
二、单项选择
1.A 2.C 3.B 4.A 5.D 6. A 7.A 8.B 9.A
三、多项选择
1.BCDE 2.BE 3.AC 4.ABDE
四、判断
1. .√ 2. × 3. √
五、简答
1. 整体性原理指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑，各方协调，达到整体的最优化。当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益
2. 人本原理主要包括下述主要观点：职工是企业的主体；职工参与是有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的。
3. 系统，是指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体。就其本质来说，系统是“过程的复合体”。
系统具有⑴集合性；⑵层次性；⑶相关性。
从系统原理的要点中管理者可以得到如下启示，⑴整体性原理，当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体利益；⑵动态性原理，研究系统的动态规律，可以使我们预见系统的发展趋势，树立起超前观念，减少偏差，掌握主动，使系统向期望的目标顺利发展。⑶开放性原理，明智的管理者应当从开放性原理出发，充分估计到外部对本系统的种种影响，努力从开放中扩大本系统从外部吸入的物质、能量和信息。⑷环境适应性原理，作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自己的局限，才能实事求是地作出科学的决策。⑸综合性原理，管理者既要学会把许多普普通通的东西综合为新的构思、新的产品、创造出新的系统，又要善于把复杂的系统分解为最简单的单元去解决。
4. 管理方法是在管理活动中为实现管理目标、保证管理活动顺利进行所采取的工作方式。
管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。管理方法是管理理论、原理的自然延伸和具体化、实际化，是管理原理指导管理活动的必要中介和桥梁，是实现管理目标的途径和手段，它的作用是一切管理理论、原理本身所无法代替的。
5. 奖金的名目不宜过多，以免分散目标；奖金的数额不宜过小，以提高奖励的效价；奖金取得的条件不宜过严或过宽，以保证必要的期望值；奖金发放还要密切联系企业或部门的经济效益，同样的超额劳动，在不同效益的企业里奖金数量可能不同。这样，奖金才能起到调动职工积极性的作用。
罚款的名目和数额要适当，不能滥用。要防止用罚款代替管理工作、代替思想工作的倾向，以免招致职工的不满和反对。
奖励与惩罚最重要的是严明，该奖即奖，当罚则罚，激励正气，祛除邪气。只有这样，才能使奖金与罚款真正成为有效的管理手段。
七、案例分析
1.答案提示：
(1)梅奥的“人际关系”理论认为，企业管理者不仅要有解决技术问题、经济问题的能力，而且还要与下属建立良好的人际关系，通过提高员工的满意度来提高士气。俗话说：没有规矩，不成方圆。公司有公司的规矩，朋友有朋友的规矩，一般人认为二者是相悖的。梅考克用公司的规矩处理工作问题，用朋友的规矩善待朋友，把事情处理到感人的程度，堪称典范。
(2)关心人和关心生产是管理学家经常研讨的问题，也是管理者要正确处理的问题。对生产的高度关心和对人的高度关心能充分体现管理者的个人特性、领导作风。梅考克不愧是管理的全才，他以全才的素质赢得了市场和人心。
(3)企业发展的道路不可能是平坦的，困难和挑战时刻都在等待着每个管理 者。对于国际农机公司所取得的成功，梅考克在为人处事中所具有的坚持规矩、不伤感情、不念旧恶、不计前嫌等品格起了非常重要的作用。
(4)管理者是企业中的强者，手中握有左右员工命运的权力。公司规矩是强者控制弱者的有力武器。这一武器的运用往往以伤害员工的感情为代价。梅考克的为人处事是每个管理者应当效仿的，实现效率逻辑和感情逻辑的统一是现代管理的一个焦点。
第四章 答案
一、填空
1. 后果，结果
2. 社会整体；
3. 组织的价值观；
4. 实证，规范
5.(与3题重复)
二、单项选择
1.C 2.D 3.D 4.A
三、多项选择
1.ABCD 2.ABCD
四、简答（要点）
1. 企业对顾客的伦理行为，包括提供安全的产品、提供正确的产品信息、提供售后服务、提供必要的指导以及赋予顾客自主选择的权利。
2. 这种观点主张把实证(是什么)和规范(应该是什么)两种方法并入商业伦理中，即要求决策人在决策时综合考虑实证和规范两方面的因素。这种伦理观综合了两种“契约”：
(1)经济参与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生意的程序；
(2)一个社区中特定数量的人当中的较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式是可接受的。
这种商业伦理观与其他三种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司
中的现有伦理守则，以决定什么是对的、什么是错的。
第五章 答 案
一、填空
1. 满意化，最优化
2. 战术
3. 确定型决策、风险型决策、不确定型决策
4. 例行问题、例外问题
5. 诊断问题
6. 风险型决策
7. 利润
8. 概率
二、单项选择
1. D 2 A 3. D 4. A 5. D 6. C 7. A 8. C 9. B
三、多项选择
1. AD 2. ABC 3. BCD 4. CD
四、判断
1. √ 2.× 3. × 4.√ 5. × 6. √ 7. √ 8. × 9. × 10. √ 11. √
12. √
五、计算
1、两方案的期望收益分别为：
l E1=100×0.6＋(-50) ×0.4=40
l E2=500×0.6 ＋(-650) ×0.4=40
l 决策取决于决策者的风险态度。
4、运用P.123公式计算
六、简答
1. 首先，要想决策达到最优，必须满足以下几个要求：
⑴容易获得与决策有关的全部信息
⑵真实了解全部信息的价值所在，并据此制定所有可能的方案
⑶准确预期到每个方案在未来的执行结果
但是在现实中，这些条件往往得不到满足，具体来说
⑴组织内外存在的一切对组织的现在和未来都会直接或间接地产生某种程度的影响，但决策者很难收集到反映这一切情况的信息
⑵对于收集到的有限信息，决策者的利用能力也是有限的，从而决策者只能制定数量有限的方案
⑶决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不全面的。
2. ⑴目标性
任何决策都包含着目标的确定
⑵可行性
在决策过程中，决策者不仅要考虑采取某种行动的必要性，而且要注意实施条件的限制
⑶选择性
企业要提供可以相互替代的多种方案进行选择，决策的关键是选择
⑷满意性
决策的原则是满意而不是最优
⑸过程性
组织中的决策并不是单项决策，而是一系列决策的综合。
在这一系列决策中，每个决策本身就是一个过程。
⑹动态性
决策不仅是一个过程，而且是一个不断循环的过程，是动态的。
3.⑴识别机会或诊断问题
⑵识别目标
⑶拟定备选方案
⑷评估备选方案
⑸作出决定
⑹选择实施战略
⑺监督和评估
4. ⑴决策主体
⑵决策目标
⑶决策准则
⑷决策对象
⑸决策工具
⑹决策结果
5.风险型决策是指一个方案的执行结果会遇到两种以上的不同情况，从而有不同的结果，但对可能出现的各种情况却具有可以计算或估计出来的概率，从而可以通过比较各方案的期望值而做出决策。不确定型决策--是在不稳定的条件下进行的决策，是指一个方案的执行在不同的情况下可出现不同的结果，而且不能预计其出现的概率，也就无法计算其期望值，只能靠决策者的经验、胆识和判断力来做出决策。确定型决策--是指在稳定（可控）条件下进行的决策。在确定型决策中，决策者能够预先肯定一个方案执行的结果，但有多种可供选择的方案。
七、案例分析
第六章 答案
一、单项选择
1.A 2. A 3.A 4.D 5.C 6.B 7. D 8. A
二、多项选择
1. AD 2. ABCD 3. ABC 4. ABCD
三、判断
1.× 2.× 3. × 4.√ 5.× 6. √ 7.× 8. ×9. √
四、简答
1. 计划是关于组织未来的蓝图，是对组织在未来一段时间内的目标和实现目标途径的策划与安排。它是对未来行动方案的一种说明，它告诉管理者和执行者未来的目标是什么，要采取什么样的活动来达到目标，要在什么时间范围内达到这种目标，以及由谁来进行这种活动。
计划工作的任务和内容主要包括5个W和1个H：
1)．做什么(what to do it?)
明确计划工作的具体任务和要求，如生产什么产品，生产多少产品等。
2)．为什么做(why to do it?)
要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性，对企业的宗旨、目标和战略认识得越清楚，就越有助于他们在计划中发挥主动性和创造性。
3)．何时做(when to do it?)
规定计划中各项工作的开始和完成的进度，以便进行有效的控制和对各种资源能力进行平衡。
4)．何地做(where to do it?)
规定计划实施的地点、场所，了解计划实施的环境条件和限制，以便合理安排计划实施的空间、组织和布局。
5)．谁去做(who to do it?)
计划中不仅规定目标、任务、地点、速度，还应规定由哪个主管部门负责。
6)．怎么做(How to do it?)
制定实现计划的措施、人及相应的政策和规则。
2.计划活动就是对未来的行动进行安排和部署。计划活动的结果表现为各种具体的计划形式。人们可能对诸如一个新学校的建设计划、一项活动的安排计划等形式比较熟悉？但实际上计划还可能表现为其他各种形式，如目的或使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等形式。
3．目标是根据企业的宗旨而提出的企业在一定时期内要达到的预期成果。 目标的性质主要体现在以下几个方面：
1)．目标的层次性
2)．目标的多重性
3)．目标的时间性
4)．目标的可考核性
目标的原则包括以下几个方面：
1)．现实性原则
2)．关键性原则
3)．明确化原则
4)．协调性原则
5)．权变性原则
4．目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖惩为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。
1)．以目标为中心
2)．自我参与
3)．自我控制
4)．自我评价
5．第一步：制定目标
第二步：目标分解
第三步：目标实施
第四步：检查实施结果及奖惩
第五步：信息反馈及处理
五、案例分析
第七章 答案
一、填空
1. 组织规模，管理幅度，正，反
2. 职能系统, 项目系统
3. 专长权，个人影响权，制度权(或称法定权)
4. 确定人员需要量，人员选聘，人员组合,人员考评,人员培训
5. 优化原则，激励原则，开发原则
6. 外部招聘，内部提拔
二、单项选择
1. C 2. C 3. D 4. A 5. B 6. A 7. D 8. C 9. B 10. A
三、多项选择
1.AB 2.ABCDE 3.ABCE 4.BCE 5.ACDE 6.ACD 7.BCD
四、判断
1.× 2.× 3.× 4.× 5.× 6.× 7.√ 8.√ 9.× 10.√ 11.×
12.× 13.× 14.× 15.√ 16.√ 17.√ 18.√
五、简答
1. （一）根据组织的目标分类
1．互益性组织。2．工商性组织。3．服务性组织。4．公益性组织。
（二）根据组织满足需求分类
1．正式组织。2．非正式组织。
（三）根据组织维系其成员的主要因素分类
1．功利性组织。2．规范性组织。3．强制性组织
2. 1).组织设计
组织设计是指以组织机构安排为核心的组织系统设计活动。主要包括工作划分；部门划分与整合；管理层次与管理幅度的设计；确定职权关系。
2).组织运行
组织运行就是执行组织所规定的功能的过程。如制定部门的活动目标和工作标准、办事程序和办事规则，建立检查和报告制度，具体开展各种管理活动等，使组织发挥功能，最终实现组织的目的。
3).人员配备
人员配备是根据因事设职、因职择人、量才使用的原则，为每一个工作岗位和部门配备最适当的人选，同时也为每一个人找到最适合的岗位。
4).组织变革
组织变革是组织为适应内外环境和条件的变化，对组织的目标、结构及组成要素等适时而有效地进行各种调整和修正，以达到组织的自我发展和自我完善。
3．（一）目标导向原则（二）分工协作原则 (三)管理幅度原则(四)权责对等原则 (五)统一指挥原则（六）精干高效原则（七）因事设职与因人设职相结合原则（八）稳定性与适应性相结合原则
4．(一)直线制
直线制组织结构，也称军队式结构，它是组织发展初期的一种最早最简单的结构
模式。这种组织结构的特点是：不设职能机构，各级主管对自己的下级拥有直接的一切职权，从最高管理层到最基层，实行直线垂直领导。它具有结构简单，权责分明，命令统一，决策迅速，指挥及时，工作效率高等优点。其缺点在于在组织规模较大的情况下，所有的管理职能都集中由一个人承担，往往由于个人的知识和能力有限而感到难于应付，顾此失彼，可能会发生较多失误。因而，这种组织结构形式只适用于那些企业规模不大、生产技术与工艺过程比较简单、产品单一的小型企业，或者是现场的作业管理。
（二）职能制
职能制组织，也称“U型”组织。它是根据组织的职能划分部门，并由此建立组织领导和指挥关系的组织结构。其特点是各级行政领导者，都配有通晓各门业务的专门人员和职能机构，并由职能机构按各自的任务需要直接向下发号施令。职能制的优点是分工较细，各职能都有专人负责，能够提高企业管理的专业化程度。但它最大的缺点是职能部门之间的协调性差。每个职能部门都有权指挥下层，导致基层和工人要接受多头领导以至于无所适从。
（三）直线职能制
直线职能制组织结构是现实中运用得最为广泛的一个组织形态，它把直线制结构与职能制结构结合起来，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。这种结构的优点在于既能确保组织集中领导、统一指挥，也有利于强化专业管理职能。其缺点是各个职能单位自成体系，往往不重视工作中横向信息的沟通和交流；同时各个部门的视野狭窄，只重视本部门局部利益，当组织出现困境时，各部门特别是同级部门容易互相推委、指责，容易引发各种矛盾；缺乏灵活性，对外界环境变化的反映比较迟钝，而且过细的职能分工不利于培养综合型的人才。
（四）事业部制
事业部制组织结构，也称“M型”组织，它是一种分权运作的形式，最初是由美国通用汽车的斯隆创立的，因此又称为“斯隆模式”。事业部制组织结构是把企业按产品、地区和经营部门分成若干事业部，即分公司，从产品设计、原料采购、生产制造、产品销售直至顾客服务，完全由各事业部负责。各事业部实行独立经营，单独核算。企业总部掌握人事决策、财务控制等大政方针和长期计划的安排，运用利润指标对事业部进行目标控制。这种组织结构最突出的特点是“集中决策，分散经营”，即总公司集中决策，事业部独立经营。这是在组织领导方式上由集权向分权制转化的一种改革。
事业部制组织结构的主要优点是对产品的生产和销售能够实行统一管理，自主经营，独立核算，有利于发挥各事业部的积极性、主动性，并能更好地适应市场；有利于组织最高层摆脱了具体的日常管理事务，集中精力做好战略决策和长远规划；有利于培养和训练综合管理人才。不足之处在于组织机构重叠，管理成本高，造成管理人员的浪费；事业部局部利益和公司总体利益不易协调；事业部急于追求短期性的成绩，对需要长期或大量投资的新产品研制问题很难做到迅速决策。事业部制组织一般适用于较复杂的产品类别和较广泛的地区分布的跨国公司或大型企业与企业集团
（五）矩阵制
矩阵制组织结构又叫规划——目标结构，它既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统，两系统相互交错，形成一个矩阵结构。其优点是
具有较大的灵活性、适应性，能够把横向部门的联系，纵向项目小组的协调，集权和分权有机结合起来。各种不同专业职能部门的人员集中在一个项目小组里，有利于相互沟通、协作，集思广益，更好的发挥专业人员的潜力，推动项目的完成。其主要缺点是资源管理复杂；组织稳定性较差；权责不清。这种结构形式一般只适用于创新任务较多、生产经营复杂多变或以科技开发为主的企业。
(六)委员会组织
委员会也是一种常见的组织形式，它是执行某方面管理职能并实行集体决策、集体领导的管理者群体，有决策型的，如董事会；也有执行型的，如为解决某一专项问题而成立的委员会。组织中的委员会可以是临时的，也可以是常设的。这种组织形式的优点是：集思广益，集体决策，避免个人专断，滥用权力；鼓励参与，便于协调，民主气氛较浓，有利于调动大家的积极性。其缺点是：决策比较缓慢，尤其在委员素质不太高，缺乏全局观念的单位往往会陷入议而不决、决而不行的状态。
(七)网络型组织结构
网络型组织又称作虚拟组织，它是利用现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型组织结构。现代技术延伸了企业与外界的联系的能力，从而使企业可以重新界定自身机构的边界，不断缩小内部生产经营活动的范围，相应扩大与外部生产单位之间的分工协作。因此，这种基于契约关系的新型组织结构就是网络型组织。网络型组织结构通过契约建立了一种关系组织，保持了组织的极大灵活性，使组织对动荡的环境有较强的适应能力。这种结构一般适用于环境动荡、产品批量化、品种复杂化的现代社会，多见于商业组织。
5．1)．集权的优缺点
集权的优点主要反映在：它具有对组织的绝对控制权，可以使整个组织统一认识，有利于组织实现统一指挥、协调工作和更有效的控制，以确保坚持既定政策；防止政出多门，互相矛盾。
集权的缺点主要反映在：加重上层领导者的负担，从而影响重要决策的制定质量；控制可能会变为独裁式的，不利于调动下级的积极性与主动性；缺乏灵活性，降低组织对外部环境的适应能力。
2)．分权的优缺点
分权的优点主要反映在：由于权力的下放，允许职工参与决策而达到激励职工的作用，有利于提高下级管理者和员工们的工作积极性和工作满足感；由于控制权分散到各处，能够很好地满足局部不断变化的需求；分权可以使低层管理者得到良好的培训机会；分权可以使最高层管理者摆脱繁杂的日常事务性工作，把精力集中在重大的长远的战略问题上等等。
分权制的缺点主要反映在：由于权力的分散，总部控制较困难；分权制可能比集权制需要进行更多的汇报或视察性工作；分权后的部门可能会以狭隘的目光和短浅的观点来看待整个组织，从而导致与其他部门的关系紧张。
6．（1）组织因素。包括：①组织的规模。②活动的分散性。③培训管理人员的需要。④政策的一致性要求。⑤管理控制技术发展程度。
（2）环境因素。包括：①外部环境。②内部环境。
（3）人员因素。包括：①管理者。②被管理者。
7．组织变革的阻力来自个体、群体和领导者三个方面。
1．个体阻力
①职业认同。
②不安全感。
③经济原因。
2．群体阻力
3．领导者的阻力
克服组织变革阻力的措施
为防止和消除对变革的心理阻力，可采取以下几种具体措施：
1)．激励改革者
2)．职工积极参与
3)．加强员工的归属感
4)．提高领导者、改革者的威信
5)．加强意见沟通
6)．合理安排改革的时间与进度
六、案例分析
第八章参考答案
一、填空
1. 模范、激励、沟通（协调）
2. 年龄、知识、能力、性格
3.专制,民主,放任
4. P.216
5. 对人的关心程度,对生产的关心程度
6. 奖励权
7.以人为重,以工作为重
二、单项选择
1.B 2.A 3.A
三、判断
1. × 2.× 3. × 4.× 5.× 6. √ 7.√ 8. √ 9.× 10.√ 11.×12. ×13. √14√.15. √16. ×
四、简答
1、管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。
2、1)、领导是一种活动过程
领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。
2)、领导的基本职责
领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
3)、领导的本质
领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。
4)、领导的工作绩效
领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。
3、领导者权力
(1)职位权力(Position Power)
职位权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。职位权力随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。人们往往迫于压力和习惯不得不服从这种职位权力。职位权力是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性无关，也就是说，职位权力与任职者无直接关系。职位权力包括:奖励权(RewardPower) 强制权(CoercivePower)合法权(：LegitimatePower)
(2)个人权力(Personal Power)
领导者的权力除职位的权力外，还有来自于个人的魅力和业务专长。个人权力不是由组织赋予，不具有法定性质。个人权力可以与职位有关,也可以与职位无关。个人权力包括:专家权(Expert power)参照权(Referent Power)
领导者的职责
(1)科学决策(2)善于用人(3)统筹协调 (4)统一指挥
4、1)、政治素质2)、知识素质 3)、能力素质4)、身心素质
5、(1．1)为贫乏型管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。
(1．9)为俱乐部型管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。 (9．1)为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。
(9．9)为团队型管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。
(5．5)为中间型管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。
七、案例分析
1.答案提示
1.特纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的领导者使得各种事件得以发生。
2．领导者与管理者的原则如下。
(1)领导者做出正确的决策与判断，而管理者则正确顺利地完成任务和工作。
(2)领导者注重洞察力、任务、目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率。
(3)领导者视自己为变化的推动者、现状的挑战者，鼓励创造性，而管理者将 他们自己视为现状的维系者。
(4)当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标。
(5)领导者注重结果，重视取得的成绩，但管理者更注重方法，注重如何将工 作做好。
(6)领导者考虑扩大员工选择的余地，而管理者控制和限制他人选择的余地。
(7)领导者激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者解决问题以便他人完成工作。
第八章参考答案
一、填空
1. 模范、激励、沟通（协调）
2. 年龄、知识、能力、性格
3.专制,民主,放任
4. P.216
5. 对人的关心程度,对生产的关心程度
6. 奖励权
7.以人为重,以工作为重
二、单项选择
1.B 2.A 3.A
三、判断
1. × 2.× 3. × 4.× 5.× 6. √ 7.√ 8. √ 9.× 10.√ 11.×12. ×13. √14√.15. √16. ×
四、简答
1、管理者是任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力；领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式的权力来影响他人的活动。
2、1)、领导是一种活动过程
领导活动不是领导者个人的孤立行为，而是一个包含着领导者、作用对象和客观环境等多种因素在内的一种活动过程。
2)、领导的基本职责
领导的基本职责是为一定的社会组织或团体确立目标、制定战略、进行决策、编制规划和组织实施等，并率领、引导、组织、指挥、协调、控制其下属人员为实现预定目标而共同奋斗。
3)、领导的本质
领导的本质是妥善处理好各种人际关系，形成以主要领导者为核心的，团结一致，为实现组织预定目标而共同奋斗的一股合力。
4)、领导的工作绩效
领导的工作绩效不是由领导者个人，而是由被领导者的群体活动的成效如何而表现的。
3、领导者权力
(1)职位权力(Position Power)
职位权力是组织赋予领导者的岗位权力，它以服从为前提，具有明显强制性。职位权力随职务的授予而开始，以职务的免除而终止。人们往往迫于压力和习惯不得不服从这种职位权力。职位权力是与一定的职位相关的，而与担任该职位的个人特征或特性无关，也就是说，职位权力与任职者无直接关系。职位权力包括:奖励权(RewardPower) 强制权(CoercivePower)合法权(：LegitimatePower)
(2)个人权力(Personal Power)
领导者的权力除职位的权力外，还有来自于个人的魅力和业务专长。个人权力不是由组织赋予，不具有法定性质。个人权力可以与职位有关,也可以与职位无关。个人权力包括:专家权(Expert power)参照权(Referent Power)
领导者的职责
(1)科学决策(2)善于用人(3)统筹协调 (4)统一指挥
4、1)、政治素质2)、知识素质 3)、能力素质4)、身心素质
5、(1．1)为贫乏型管理，采取这种领导方式的管理者希望以最低限度的努力来完成组织的目标，对职工和生产均不关心，这是一种不称职的管理。
(1．9)为俱乐部型管理，管理者只注重搞好人际关系，以创造一个舒适的、友好的组织气氛和工作环境，而不太注重工作效率，这是一种轻松的领导方式。 (9．1)为任务式的管理，管理者全神贯注于任务的完成，很少关心下属的成长和士气。在安排工作时，尽力把人的因素的干扰减少到最低限度，以求得高效率。只关心生产不关心人。
(9．9)为团队型管理，管理者既重视人的因素，又十分关心生产，努力协调各项活动，使它们一体化，从而提高士气，促进生产。这是一种协调配合的管理方式。
(5．5)为中间型管理，管理者对人和生产都有适度的关心，保持完成任务和满足人们需要之间的平衡，既有正常的效率完成工作任务，又保持一定的士气，都过得去但又不突出，实行的是中间式管理。
七、案例分析
1.答案提示
1.特纳使我们想到了领导者的重要性，正是组织中的领导者使得各种事件得以发生。
2．领导者与管理者的原则如下。
(1)领导者做出正确的决策与判断，而管理者则正确顺利地完成任务和工作。
(2)领导者注重洞察力、任务、目标和前景，而管理者却只应重视生产率和效率。
(3)领导者视自己为变化的推动者、现状的挑战者，鼓励创造性，而管理者将 他们自己视为现状的维系者。
(4)当领导者有个长期的计划时，管理者应相对有一个短期的目标。
(5)领导者注重结果，重视取得的成绩，但管理者更注重方法，注重如何将工 作做好。
(6)领导者考虑扩大员工选择的余地，而管理者控制和限制他人选择的余地。
(7)领导者激发他人自己找到解决问题的方法，而管理者解决问题以便他人完成工作。
第九章参考答案
一、填空
1.工作积极性；
2.未得到满足的需要；
3. 效价，期望值；
4. 生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我实现的需要；；
5.自我利益，自我满足；
6. 横向，纵向
7. 后果
8. 正强化，负强化
二、单项选择
1.D 2.A 3. C 4.A 5.B 6.C
三、多项选择
1.ABDE 2.ABC
四、判断
1.× 2.√ 3. √ 4.√ 5.× 6.√ 7.× 8.× 9. × 10. ×
五、简答
1．激励本来是心理学上的概念，其基本含义是激发动机，鼓励行为，形成动力。具体而言，它是指为了特定目的而去影响人们的内在需要或动机，从而强化、引导或改变人们行为的过程。
通过这一定义，我们可以看到：1).任何激励行为都有其目的性。2).激励通过人们的需要或动机来强化、引导或改变人们的行为。3).激励是一个持续反复的过程。
2．马斯洛把人的需要归纳为五大类，并按照它们发生的先后由低到高分成五个阶层，象金字塔一样.生理需要,安全需要,社交的需要,尊重的需要,自我实现的需要
3. 双因素理论认为，激发动机的因素有两类：一类叫保健因素，一类叫激励因素。
保健因素是指防止人们产生不满的因素，包括企业政策和管理、技术监督、薪水以及人际关系等。保健因素在不具备的时候会引起不满，具备的时候也不会产生很大的激励作用。
激励因素是使员工感到满意的因素，包括工作本身因素认可因素成就和责任。这些因素不具备的时候不会引起很大不满，具备的时候会产生很大的激励作用。
4．期望理论认为激励力是效价和期望率的函数，即激励力=效价×期望值。效价是个人对某种成果的偏好程度。期望值是预期成果实现的可能性。只有在效价和期望值都很高时，才会产生巨大的激励力。
5．公平理论认为员工在组织中是否具有动力，关键取决于员工是否认为他被组织公平对待，即自己所得与付出的比率是否与别人的该比率相等。如果自己的比率低于别人的比率，就会产生不满情绪，从而引发不利于组织的各种行为。
6．强化理论认为，当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们极有可能重复这种行为；当人们采取某种行为受到惩罚时，他们重复这种行为的可能性很小。管理者应善于运用奖励强化人的行为。
7．有效的激励，必须通过适当的激励方式与手段来实现。按照激励中诱因的内容和性质，可将激励的方式与手段大致划分为三类：物质利益激励(报酬激励,福利照顾,经济处罚)、精神心理激励(目标激励,感情激励,尊重激励,参与激励,榜样激励,竞争激励,兴趣激励,荣誉激励)和工作内在激励(工作适应性,工作的意义与工作的挑战性,工作的完整性,工作的自主性,工作设计,及时成果反馈)。
第十章参考答案
一、填空
1. 下行沟通，上行沟通，平行沟通
2. 单向沟通，双向沟通
3. P267
二、单项选择
1.C 2.D 3.B 4.C
三、判断
1. √ 2. √ 3. ×√
四、简答
1．
1)按组织系统，可分为正式沟通与非正式沟通。
2)按组织结构，可分为下行沟通、上行沟通和平行沟通。
3)按沟通方法或工具，可分为文字沟通、语言沟通、视觉意象和肢体语言。 2．
1)链式网络。相当于组织内的不同级别的纵向沟通，信息可以自上而下或自下而上地快速传递，正确性高，领导者的地位、作用比较明显，但士气较低，适于解决简单问题。
2)变形链式。适用于组织庞大、需要实行分级管理时的链式网络的变形结构，行成高层、中间管理者和下属三级层次的纵向沟通。
3)轮式网络。相当于一个主管直接管理下属的系统，有信息汇集点和传播中心。特点是沟通集中化程度高，领导核心明确；解决简单问题速度快、效率高、正确性高的控制型网络。但除领导外，其余成员消息闭塞、彼此不沟通，难以达到心理满足，士气低。
4)环式网络。特点是工作速度慢、正确性低，集中化程度低，领导人不明确。但成员沟通充分，具有一致的满意感，群体士气高昂，适应工作的变化较快。
5)全通道式。特点是各成员间全方位沟通，群体士气高，人际关系融洽，适于解决复杂问题。但它是一个最不具结构性的沟通，因为没有核心人物，所以也容易形成争持不下的局面。
6)Y式网络。兼有链式和轮式特点的沟通方式，只有一个成员位于沟通的核心并成为沟通德中间媒介。解决简单问题效率高、正确性高，速度较快。但上层若出现互相矛盾的双头领导，则下层将会无所适从。成员的满意程度不高，士气较低。
7)倒Y式网络。秘书处于沟通的核心位置，可获得最多的信息，有时就控制组织的真正权力，使主管形同虚设或成为傀儡。
3．在组织管理中，根据其内容,冲突的类型大致分为:
职能之间的冲突;权力之间的冲突;利益之间的冲突;责任之间的冲突;观念认识之间的冲突;时间，信息，财力等等资源之间的冲突。
4．1)强制
2)裁决
3)教育和培训
4)改变组织结构
5)信息的沟通和交流
5．(1)团队领导者首先要带头鼓励合作而不是竞争。 (2)要定规则、定合作的规范。(3)建立长久的互动关系。
第十一章答案
一、填空
1. 控制标准、偏差信息、矫正措施
2．确定标准、衡量绩效、纠正偏差
3. 计划目标的实现
二、单项选择
1.C 2.B 3.C 4. B
三、判断
1. √ 2.√ 3. × 4.× 5. √ 6.× 7.√ 8.×
四、简答
1．控制工作的基本要素有：
控制标准：它是控制工作前提，依据和尺度；
偏差信息：与标准要求偏离的信息，这是控制工作的重要环节；
矫正措施：据信息分析原因，采取行动,其目的是纠正偏差，保证计划顺利进行。 从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步。但由于计划相对来说都比较概要，不可能对组织运行的各方面都制定出非常具体的工作标准。一般来说，计划目标并不可能直接地用作控制的标准。因此，需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始。
2．控制的过程都包括三个基本环节的工作：①确定标准；②衡量绩效；③纠正偏差。
3．1）．预防性控制与更正性控制2）．事先控制、过程控制与结果控制 3）．组织控制和非组织控制4）．直接控制和间接控制 5）．前馈控制和反馈控制
4．1）．预算控制法2）．比率控制3）．审计控制4）．损益控制5）．投资报酬率控制6）．视察控制7）．报告分析法
第十一章答案
一、填空
1. 控制标准、偏差信息、矫正措施
2．确定标准、衡量绩效、纠正偏差
3. 计划目标的实现
二、单项选择
1.C 2.B 3.C 4. B
三、判断
1. √ 2.√ 3. × 4.× 5. √ 6.× 7.√ 8.×
四、简答
1．控制工作的基本要素有：
控制标准：它是控制工作前提，依据和尺度；
偏差信息：与标准要求偏离的信息，这是控制工作的重要环节；
矫正措施：据信息分析原因，采取行动,其目的是纠正偏差，保证计划顺利进行。 从逻辑关系上说，制定计划本身实际上构成控制过程的第一步。但由于计划相对来说都比较概要，不可能对组织运行的各方面都制定出非常具体的工作标准。一般来说，计划目标并不可能直接地用作控制的标准。因此，需要将制定专门的控制标准作为管理控制过程的开始。
2．控制的过程都包括三个基本环节的工作：①确定标准；②衡量绩效；③纠正偏差。
3．1）．预防性控制与更正性控制2）．事先控制、过程控制与结果控制 3）．组织控制和非组织控制4）．直接控制和间接控制 5）．前馈控制和反馈控制
4．1）．预算控制法2）．比率控制3）．审计控制4）．损益控制5）．投资报酬率控制6）．视察控制7）．报告分析法
第十二章参考答案
一、简答题
1.文化是一个复合的整体，其中包括知识、信仰、艺术、道德、法律、风俗以及作为社会成员而获得的能力和习惯。具有以下主要特征：文化是某个社会中的成员共同享有的，不同社会的文化具有差异性；文化可以是客观显性的，也可以是
主观隐性的；文化同时对生活在该群体中的人产生各方面的影响；文化是学而知之的，并且是不断演进的。
2. 文化对管理的影响主要有对企业经营战略、组织架构设置、企业制度建立和执行、领导和员工行为等方面的影响。
3. ①个人主义与集体主义。个人主义是与集体主义相对应的价值观，强调的是个人与群体之间的关系。个人主义强调个人的价值和作用，人们主要依据个人的成就，地位和其他相关特征对个人作出评价；集体主义则主要依据人们所属的群体作出评价，家庭、组织、团队等社会群体皆优先于个人。高个人主义的文化价值观和信念是，人人对自己负责，个人成就是理想，人们不必动情地依靠组织和群体。
②权力差距。权力距离是指“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度。”接受程度高的国家，社会层级分明，权力距离大；接受程度低的国家和民族，人和人之间比较平等，权力距离则小。
权力距离大小在组织结构中会有较明显的表现。权力距离大的文化中组织一般层级鲜明，金字塔比较陡峭；而权力距离小的文化中的组织结构一般比较扁平。另外决策方式也不同，权力距离大的国家倾向于自上而下的决策方式；权力距离小的国家倾向于自下而上的决策方式，善于吸纳底层的意见，而作为低层的人也敢于说出自己的想法。
③不确定性的规避。所谓“不确定性的规避”，是指“一个社会对不确定和模糊态势所感到的威胁程度，试图保障职业安全，制订更为正式的规则，拒绝越轨的观点和行为，相信绝对忠诚和专业知识来规避上述态势。”
从组织与管理方面看，不确定性的规避影响了一个组织使其活动结构化需要的程度，在一个高不确定性的规避的社会中，工作条例与规范的建立是一个组织为应付不确定而设立的组织程序，管理也相对是以工作和任务指向为主的。而在一个弱不确定性的规避的社会中，就很少强调控制。这种社会鼓励其成员接受事物的多样性，很少注意去发展那些对个人创造性严格限制的政策、实践及程序。 不确定性规避与容忍模糊(即不确定性)的价值观和信念有关，高不确定性规避的国家和地区的文化，寻求建立那种命令和可预测性至上的制度(包括政治的，教育的和商业的)，其中规章制度占主导地位，在这种文化中，风险会使人们紧张和不安，人们力图避免诸如变换工作这样的行为。
④阳刚与阴柔。价值观的阳刚是指：社会中“男性价值观”占优势的程度，即自信、追求金钱和物质、不关心别人、重视个人生活质量”；其反面则是“女性价值观”占优势。
男性化社会强调诸如武断、金钱的获得、无视他人等价值观，成功的创造者被视为英雄。而在女性化社会中，竞争的失败者可能会引起人们的同情，个人的才华受到怀疑和否定。
男性主义是性别在社会生活中的角色、地位、作用等而表现出的文化的一个方面。男性主义文化支持传统的男性取向的整体趋势，高男性主义文化的基本价值观和信念表现为，应该区别性别角色，男人占支配地位，夸大男权是好事，男人应该具决策性，工作优先于其他职责，成就和金钱都是重要的。
⑤长期导向与短期导向。长期导向性、短期导向性表明一个民族对长远利益和近期利益的价值观。具有长期导向的文化和社会主要面向未来，较注重对未来的考虑，对待事物以动态的观点去考察，注重节约、节俭和储备，做任何事均留有余地；短期导向性的文化与社会则面向过去与现在，着重眼前的利益，注重对传统
的尊重，注重负担社会的责任，在管理上最重要的是此时的利润，上级对下级的考绩周期较短，要求立见功效，急功近利，不容拖延。
4.跨文化冲突产生的原因主要有:价值观不同是导致跨文化冲突的根本原因；跨文化沟通障碍是导致跨文化冲突的直接原因；思维和工作习惯不同是跨文化冲突的重要原因；此外，信仰的不同，对文化意义符号的不同理解，对语境的不同理解，忽视文化传统所塑造的不同民族性格，以及对生活的态度不同，都会导致跨文化冲突。
5.跨文化管理的策略：1.树立正确的跨文化观念（1）客观看待文化差异（2）树立全球文化意识（3）充分认识到跨文化管理是人的管理。2.建立统一的价值观
（1）发展文化认同（2）建立共同经营观。3.实行管理本地化策略（1）人员本地化（2）语言文字本地化4.学习异质文化（1）营造学习气氛（2）加强跨文化培训。
