爱华网学校转型中的治理③
“如何做校长？”校长当然应该知道。但其实，有时候、有的校长真的不知道，只是稀里糊涂地在做校长。教育部颁布的中小学校长的专业标准，从六大专业职责阐述了做校长的57条专业要求。校长应当自觉地用这些要求对自己进行“全面体检”，在反思和自我修正中，提高自身的学校领导能力。
关于领导人的能力，管理大师彼得·圣吉从三个方面形象地展开讨论：作为设计者、管理人和教师。这样的讨论也同样适用于校长——
新校长到任，人们往往抱以高期待，等待那个“特殊的、杰出的人物”来为学校设定方向、做出新的重大决策和激励旗下人员；也经常被大家当作英雄以及发生危机时挺身而出的伟人。这是传统的对校长的看法，也是新校长新亮相时自带的短暂威风。如果学校恰好属于薄弱学校或教师群体存在明显的无力感，那么校长的伟大会突显出来，而且也只有强有力的校长才有能力补救学校和教师的缺憾。“生活得很好”的校长一直会把自己看成是设计者而不是战斗者，校长冲在第一线“打闹”其实不一定是好事。因为，作为校长，你的任务是让其他人不断理清愿景和改善心智模式，而不要总是希望下属以你为模范。要让你的下属知道学习的重要性和该学习哪些东西，最好的办法是让他们去处理需要面对的问题，当走投无路时他自然会明白要学习什么。此时，高明的校长出现，就会使下属醒悟，应当如何向校长学习做事的本领。
校长作为“管理人”，应该关注并努力做好以下这些事：认识学校的文化并继续加以完善，扩展你所重视的东西并充分表达；尊重你的教师并促进他们的业务成长；促进协作而不只是严厉监管；提供菜单而不是下达命令；不是为了限制而行使权威；与更大的环境连接起来。校长作为“管理人”，并不意味着非得直接去监控教师。其实，教师是学校管理的主人而不是被管理的对象，只有“民主参与、多元共治”的学校治理行动，才能达到有效的管理和真实的“善治”。
“校长作为教师”，这里的教师不是一般意义的学科教师，而是“教师的教师”。校长要把战略见识加以概念化，以便使这些见识成为公众的知识、接受挑战并进一步改进。例如，北外附校关于教学的一些概念——“教学就是为了让学习真实地发生”“任何时候忽视知识都是十分愚蠢的”“教学要聚焦认知对象”“打造简约、平实且直面核心知识的课堂教学”“坚定地反对'花样课堂’”……还有“爱生学校”“双复型办学特色”等口号，教师都非常熟悉并达成了共识。“作为教师的教师”提醒着校长：要建立鼓励每个教师努力学习的校本化教师教育机制，逐步形成自觉提高自己专业水平的教师行为文化。
校长天然就是学校的中心和强有力的人物，并时刻保持着对学校的控制。但是，校长必须要有共同体的意识，与教师建立更紧密的联系。教与学是校长主要关注的焦点，要将教师的道德目标显现出来，滋养出作为教师的良知，并以宗教般的虔诚自觉地将“良知”注入学习型组织的理想、标准和实践中，从而使教师产生来自内心的压力。
因此，校长既不能是强有力的单方面的领导人，也不应该是软弱的追随者或没有主见的、没有判断力的平庸领导。否则，就会导致学校毫无活力或处于无政府状态。
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