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硕士学位论文
招商银行佛山分行员工激励机制研究
姓名：朱明
申请学位级别：硕士
专业：工商管理
指导教师：刘振彪
20070501
摘要
激励机制是现代企业运营中影响企业发展的重要因素，良好的激励机制能有效的提高企业的运营效率，降低运营成本。本文采用理论研究和调查研究，规范研究和实证研究相结合的方法，在实证验证招商银行佛山分行当前激励机制与员工离职相关性的基础上，找出招商银行佛山分行现行激励机制存在的问题，并深入分析了存在问题的原因。
针对服务型企业中的知识员工的特点及在激励实践中的具体问题，结合招商银行佛山分行的实际情况，运用公平理论、委托代理理论、现代薪酬设计理论，设计一套淡化职级观念、注重工作绩效和激励、具有可操作性的服务型企业中的知识员工激励机制。关键词招商银行，知识型员工，人力资本，激励机制
ＡＢＳＴＲＡＣＴ
Ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍｉｓａｖｅｒｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｆａｃｔｏｒｔｏｉｎｆｌｕｅｎｃｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｍｏｄｅｍｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｔｈｅｇｏｏｄｍｅｃｈａｎｉｓｍｍａｙｅｎｈａｎｃｅｔｈｅｅｆｆｉｃｉｅｎｃｙｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｏｐｅｒａｔｉｏｎ
ｏｐｅｒａｔｉｏｎ．Ｔｈｉｓｐａｐｅｒａｎｄｒｅｄｕｃｅｔｈｅｃｏｓｔｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｎｄａｄｏｐｔｓｍｅｔｈｏｄｓｏｆｔｈｅｏｒｅｔｉｃａｌｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｖｅｓｔｉｇａｔｉｏｎ，ａｄｏｐｔｓｍｅｔｈｏｄｓｏｆｓｔａｎｄａｒｄｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｅｍｐｉｒｉｃａｌｒｅｓｅａｒｃｈ，ｏｎｂａｓｉｓｏｆｅｍｐｉｒｉｃａｌｖｅｒｉｆｉｅｓｃｏｒｒｅｌａｔｉｏｎｏｆＦｏｓｈａｎｂｒａｎｃｈｏｆＺｈａｏｓｈａｎｇｂａｎｋｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ
ｉｎＦｏｓｈａｎ
ｔｈｏｒｏｕｇｈｍｅｃｈａｎｉｓｍａｎｄｓｔａｆｆｌｅａｖｉｎｇｏｆｆｉｃｅ，ｆｍｄｑｕｅｓｔｉｏｎｓｅｘｉｓｔｓｂｒａｎｃｈｏｆＺｈａｏｓｈａｎｇｂａｎｋＭｏｔｉｖａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍｎｏｗａｎｄｃａｕｓｅａｎａｌｙｚｅｓ
ｏｎｅｘｉｓｔｉｎｇｑｕｅｓｔｉｏｎｓ．ｏｆＦｏｃｕｓｉｎｇ
ｉｎｄｕｓｔｒｙａｎｄｃｈａｒａｃｔｅｒｉｓｔｉｃｓｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｂｌｅｓｔａｆｆｉｎｓｅｒｖｉｃｅｃｏｎｃｒｅｔｅｑｕｅｓｔｉｏｎｓｉｎｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｐｒａｃｔｉｃｅ，ｃｏｎｓｉｄｅｒｉｎｇｐｒａｃｔｉｃａｌｓｉｔｕａｔｉｏｎｏｆＦｏｓｈａｎｂｒａｎｃｈｏｆＺｈａｏｓｈａｎｇｂａｎｋ，ａｐｐｌｙｉｎｇｅｑｕｉｔｙ
ａｔｈｅｏｒｙａｎｄｄｅｌｅｇａｔｅ—ｐｒｏｘｙｔｈｅｏｒｙａｎｄｍｏｄｅｍｓａｌａｒｙｔｈｅｏｒｙ，ｔｏｄｅｓｉｇｎ
ｎｅｗｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ
ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ，ｔｈｉｓｐｒｏｊｅｃｔｏｆｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｂｌｅｓｔａｆｆｉｎｓｅｒｖｉｃｅｐｒｏｊｅｃｔｗｉｌｌｉｇｎｏｒｅｔｈｅｇｒａｄｅ，ｐａｙａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏｓｔａｆｆｗｏｒｋ
ｅａｓｙｏｐｅｒａｔｉｎｇ．ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｎｄｍｏｒｅｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ，ｐｏｓｓｅｓｓ
ＫＥＹＷＯＲＤＳ：Ｚｈａｏｓｈａｎｇｂａｎｋ，ｋｎｏｗｌｅｄｇｅａｂｌｅｓｔａｆｆ，ｍａｎｐｏｗｅｒｃａｐｉｔａｌ，ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ
原创性声明
本人声明，所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了论文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得中南大学或其他单位的学位或证书而使用过的材料。与我共同工作的同志对本研究所作的贡献均已在论文中作了明确的说明。
作者签名：鑫煎日期：２１１２年上月上Ｌ日
关于学位论文使用授权说明
本人了解中南大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留学位论文，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以采用复印、缩印或其它手段保存学位论文；学校可根据国家或湖南省有关部门规定送交学位论文。期：望年上月丛日
中南大学硕士学位论文第１章导论
第１章导论
１．１研究的背景及意义
１．１．１研究的背景
随着中国对加入ｌｉｆＯ承诺的不断兑现，外资银行会陆续进入中国大陆，外资银行要迅速地占领市场、站稳脚跟，需要一批既懂银行业务又熟悉中国文化、风土人情的优秀员工。这批员工很可能主要来自中国国内的国有商业银行和股份制银行。因此，中国国内的国有商业银行和股份制银行将不可避免地会与外资银行展开一场争夺人力资本的激烈竞争。
招商银行成立于１９８７年４月８日，是我国第一家完全由企业法人持股的股份商业银行，是国内资产质量最好的银行之一。目前，招商银行总资产逾８０００亿元，在英国《银行家》杂志“世界１０００家大银行”的最新排名中，资产总额位居１１４位。今年来，招商银行连续被境内外媒体授予“中国本土最佳商业银行”、“中国最受尊敬企业”、“中国十佳上市公司”、“最具员工成长价值企业”等多项殊荣。２００６年９月２２日，香港成功上市又掀开了招商银行国际化发展的新篇章。招商银行佛山分行于２００５年８月３０日正式开业，经过一年的发展，已经取得优异的业绩，在佛山地区树立了良好的企业品牌，资产规模以较快的速度发展，各项产品广受佛山市民的认可。在佛山地区权威媒体——佛山日报组织的２００６年金融机构评比活动中，佛山分行荣获“２００６年佛山市民最受欢迎的银行理财卡”以及“２００６年佛山地区优质服务银行”两项大奖。这一切令人鼓舞的业绩是全分行全体员工积极进取和努力工作的结果。
１．１．２研究的意义
人力资本是银行的首要资源，是银行核心竞争力的源泉，特别在知识经济时代，一个企业拥有的人力资本的数量和质量是决定企业在国际市场激烈竞争中能否取胜的关键。在企业管理中，人力资本管理是最重要的。人的主观能动性的调动和智力的开发直接影响银行劳动生产率和服务质量的提高。在全球化进程快速推进的形势下，招商银行佛山分行如何建立合理的人力资本激励机制，发挥全行员工的积极性来应对国外银行的挑战，在激烈的市场竞争中维持生存，保持优势并获得发展，是招商银行佛山分行目前必须很好解决的最重要管理问
中南大学硕士学位论文第１章导论题之一。
１．２国内外相关研究述评
１．２．１国外的相关研究
国外对激励机制的研究主要集中在对激励的定义、激励理论、薪酬激励等方面的研究上。①对激励的定义探讨阻１６１。斯蒂芬中．罗宾斯（ＳｔｅｐｈｅｎＰ?Ｒｏｂｂｉｎｓ）认为，激励（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）是通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。詹姆斯?斯通纳（ＪａｍｅｓＦ?Ｓｔｏｎｅｒ）认为，激励（ｍｏｔｉｖａｔｉｏｎ）是人类心理方面的特征，它决定着个体的努力程度；激励对人们在其承诺的某一特定方面的行为具有始发、引导和支持作用。激励是管理的一个过程，即利用有关动机的知识来影响人们的行为。
②研究激励机制的理论【１７铆ｌ。自２０世纪５０年代以来，随着马斯洛、麦克利兰、赫兹伯格、弗洛姆、洛克等一大批学者的研究与发展，管理激励理论已日臻丰富和成熟完善。近几十年来，现代管理学科也一直把激励问题作为研究的重要领域，组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。这些年来，激励问题的研究也成为经济学的前沿和热点课题，博弈论、经济机制设计理论、信息经济学、委托代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且成果丰厚，极大地丰富了微观经济学，构成了经济学的主流。管理学根据人类行为的基本模式，并结合不同心理学派对这些模式的不同解释，提出了三种激励理论：行为主义激励论、认知派激励论和综合激励论。
行为主义激励论。行为主义激励理论包括老行为主义、新行为主义、行为修正激励论。行为主义研究的就是行为，其心理学理论基础是条件反射论，它是通过一定手段对人的行为进行定向控制或改造，以引导到预期的最佳状态。根据新行为主义理论，激励的主要手段不能仅仅依靠刺激变量，还要考虑到中间变量的存在。具体说来，激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到人的主观因素，即要分析人的各种需要，人与人之间的关系；要分析内外环境对人的影响；要分析目标均衡及个人目标与组织目标的关系等。
认知派激励理论。在批判行为主义激励论的基础上，形成认知派激励论。认知心理学认为，行为主义简单地把行为看成是人的神经系统对客观刺激反映的机械联结的观点不符合人的心理活动的客观规律，还必须考虑到人的内在因素，诸如意识形态、需要、兴趣爱好、价值观等。这一理论应用于管理活动产生了两方面的激励理论，即内容型激励理论和过程型激励理论。前者注重的是从满足人们的生理和心理需要等方面来激励被管理者，主要包括马斯洛的需要２
中南大学硕士学位论文第１章导论层次论，阿尔德弗的生存、关系、成长理论，麦克利兰的成就激励理论，赫茨伯格的双因素论等：后者着重研究从动机的产生到采取行动的心理过程，主要包括弗罗姆的期望理论，亚当斯的公平理论，洛克的目标设置理论和海特的归因理论等。
综合性激励理论。激励理论的丰富和发展导致了人们综合、简化这些理论的倾向，试图找到一个能体现各个理论有效性和互补性的综合模型。较早做这种尝试的是波特和劳勒，他们提出的包括努力、绩效、奖酬、满足等变量的整合模型为人们普遍接受，随后又有多种综合方法和模型出现。
③薪酬激励理论。亚当?斯密首先提出了“经济人”假设的思想，认为人的一切经济行为都是由人们追求自身经济利益最大化的动机引发的，人类总存在着尽可能增加自身利益的愿望和行动，并且人们在追大化利益的过程中总是表现出利己主义的本性。后来的经济学家虽然对“经济人”概念有所扩展，但其主旨仍然是斯密式的。不同的是，现代经济学家修正了具有完全理性的“经济人”假定，认为经济人的最大化行为受到诸多因素的限制，不可能掌握所有相关的信息，所以，经济人只是有限理性。威廉姆森在此基础上指出有限理性的经济人其最大化行为必然会表现出机会主义特征１２９挪Ｊ，即这样会损害他人和社会的利益。企业契约在本质上是利益合作关系，合作的出发点是利益，其他利益相关者都关心自己的利益。因此，对员工的人性假设，必须与其他契约参与者的人性假设相统一，必须将员工也看作经济入，承认其也有利益回报的要求，作为现实的经济人员工，在缺乏其他激励时，他们可能没有足够的动力去有效的发挥作用。
魏茨曼通过研究发现，随着利润分享规模的扩大，不仅不会激发员工的劳动热情，反而会诱发企业员工的“搭便车”行为，降低了劳动生产率。阿尔钦和德姆塞茨通过研究前南斯拉夫企业发现，对企业剩余的广泛分享会导致企业管理层员工偷懒活动的增加，由此而产生的损失大于因减少员工偷懒活动而实现的收益。实际上，正如经济学家拉齐尔所言，利润分享计划与其说是一种激励手段，不如说是一个风险分担计划。对于厌恶风险的企业员工来说，他们可能宁愿索取固定劳动收入，而放弃具有不确定性的风险收入。法玛等经济学家研究发现，在竞争性的经理市场上，管理层上员工的市场价值取决于其过去的经营业绩良好，就会形成一种持久的“记忆”，人们就会对他的未来表现抱有良好预期，这样会提升其人力资本的市场价值，增加其在激励性报酬合约中讨价还价的谈判力；相反，如果过去表现不佳，就会使其人力资本发生贬值，而且被其他企业雇佣的可能性也会更小。哈特（Ｈａｒｔ，１９８３）通过研究表明，只要
中南大学硕士学位论文第１章导论市场上同时存在着经理控制和所有者控制的两种类型企业，并且所有者控制的企业足够多的话，那么产品市场竞争就会约束经理的偷懒行为。资本市场则可以通过接管机制，即企业控制权的转移和再分配，对管理层上员工产生足够的从业压力，使员工个人效用函数和所有者的目标函数趋近。因为，一旦企业因经营不善导致股票市价跌落，企业就有被外部收购的危险。企业被接管后，经理人员就会失去企业控制权，相应的各种在职待遇也就荡然无存。劳动力市场则通过劳动者之间的就业竞争，发挥“鲶鱼效应”，促使企业员工努力工作。因为，一旦员工被发现没有尽职尽力，就会有被解雇的危险。
１．２．２国内的相关研究
国内学者王重鸣认为，激励是指推动人朝着一定方向和水平从事某种活动，并在工作中持续努力的动力。章凯认为，激励与动机一方面有着内在的密切联系，另一方面又有着本质的不同。激励作为一项自我管理或群体管理的职能，它属于管理行为的范畴，这种管理行为要获得成功，它必须以调动个体内在的动机力量为前提。激励是激发人和培养人的工作动机，促使人为实现既定目标增强努力的过程。
人力资本产权理论认为，人力资本具有绝对私有性、与其所有者的依附性以及人力资本所有者的有限理性等特征，而且这些特征不能通过法权来界定。人力资本是一种主动财产，其所有者完全控制着人力资本的开发和利用，使其难以监督。周其仁【３１１认为，入力资本的所有者完全控制着入力资本的开发和利用，当人力资本产权的一部分被限制或删除时，其所有者就可以压缩人力资本投资，甚至可以将相应的人力资本“关闭”起来，这时人力资本的经济利用价值顿时一落千丈，更重要的是这部分被限制的、被删除的权利根本无法集中到他人手里作同样的开发利用，从而使得人力资本所有者的满意度决定着人力资本的实际使用效率；同时人力资本难以准确度量，会导致逆向选择行为，因此对入力资本只能激励。人力资本既然是资本，收益就不应该是工资（劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。产权激励是对人力资本的首要激励，拥有产权积极性自然就调动起来了。
激励机制是解决委托人（银行股东）与代理人（员工）之间关系的动力问题的制度安排，即委托人如何通过一套激励机制促使代理入采取适当的行为，最大限度地增加代理人的效用。其理论基础主要有代理人自利理论、代理人有限理性理论和信息不对称理论。代理人自利理论说明代理人自利本性有可能导致代理行为偏离委托人期望，代理人的有限理性结果是无法实现委托人期望，信息不对称存在导致委托人无法实现有效的直接监督。激励机制的理论基础主４
中南大学硕士学位论文第１章导论要有激励相容性原理与信息显露性原理。激励相容也译为刺激的协调性，它用来描述这样一些机制，对于这些机制，过程的所有参与者将发现违背过程的规则是不利的。或者说，如果某种行为方式结构与人的自然倾向相符合，就称为激励相容。这意味着激励机制和激励措施的设计必须考虑人的自然倾向和偏好。由于委托人与代理人之间的信息分布具有不对称性，所以获得代理人行为的信息是设计最优激励约束机制的关键环节。委托人作为机制的设计者，一是必须能使代理人自愿地选择根据他们所属类型而设计的契约，二是保证代理人接受这一契约比拒绝契约在经济上更合算。激励的核心是将代理人的个人效用最大化的追求转化为对公司所有者权益最大化的追求。因此激励环节和力度就是对应于银行员工人力资本实现的环节和大小。具体包括聘用与解雇激励机制（选择机制）、剩余支配权与经营控制权激励机制、报酬激励机制、声誉或荣誉激励机制和风险机制。目前的研究不足表现在，研究领域过分集中在选择机制、报酬激励机制和声誉激励机制，研究角度忽视了激励结构和激励强度。
刘芍佳、李骥（１９９８）研究劳动力市场竞争对员工的激励作用，竞争性劳动力市场之所以能够对企业员工产生激励作用，是由市场竞争所具有的激励功能而引发的，即竞争能够产生一种非合同式的“隐含激励”。例如，产品市场之所以能够对企业员工，特别是管理层上员工产生激励功能，是因为产品市场发出的信号如市场占有额、产品价格等能够直接或间接地反映出企业的经营状况，因而能够对员工产生压力，使其无法偷懒或推卸责任。黄群慧、李春琦（２０００）研究声誉机制对企业员工激励作用。企业员工没有长期化的就业行为，就没有职业声誉。企业员工基于自身利益的长期考虑，会主动约束自己的机会主义行为，积极努力工作，提高个人的工作业绩。职业声誉机制就将企业员工的命运和企业的生死存亡联结在一起。
１．３本文研究目标、方法与结构
１．３．１研究目标
本文的研究目标是为招商银行佛山分行制定出一套有效的员工的激励方案，为招商银行佛山分行人力资本的管理提供指导作用。研究内容包括入力资源管理相关的：岗位说明，绩效考核，培训，薪酬与激励等内容；也包括金融企业的行业特点，服务行业人员的特点等等内容。
中南大学硕士学位论文第１章导论＇．３．２研究方法与结构
本文主要是运用理论和实践相结合的综合分析法和案例研究法，在理论研究的基础上注重调研，在取得招商银行佛山分行现状资料的基础上，运用人力资源管理理论对招商银行佛山分行员工激励机制进行分析与研究。
本文是站在提高金融服务行业质量和市场竞争力角度展开研究，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思路搭建论文的写作框架，第１章导论，第２章实证检验了招商银行佛山分行激励机制与员工离职的相关性；第３章分析了招商银行佛山分行员工激励体系设计思路，第４章分析招商银行佛山分行员工激励体系设计分析，第５章分析改进招商银行佛山分行激励措施的途径。本文的内容框架如图１－１：
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Ｉ第１章导论
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Ｊ第２章招商银行佛山分行激励机制Ｉ
Ｉ影响员工离职的实证检验ｌｏ
图ｌ一１本文结构图６
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验
第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职的
实证检验
２．１招商银行佛山分行员工激励现状分析
２．１．１金融机构员工的特征
金融机构绝大部分是追求自主性、个体化、多样化和创新精神的知识型员工，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。彼德－德鲁克说：“知识工作者不能被有效的管理，除非他们比组织内的任何其他人更知道他们特殊性，否则他们根本没用。”知识行员工的特征为：
①自主性。一般人都有独立自主的要求，能力越强，独立自主从事某项活动的意识越强。知识型员工不再是组织这个大机器的一颗螺丝钉，而是富有活力的细胞体。知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境，不仅不愿意受制于物，甚至无法忍受远处上司的遥控指挥，而更强调工作中的自我引导。这种自主性也表现在工作场所、工作时间方面的灵活性要求以及宽松的组织气氛。较强的自主意识。由于知识型员工拥有某种特殊的知识，不愿俯首听命，任人驾驭。有独立的价值观，更有一种表现自己的强烈欲望和非常明确的奋斗目标，他们到银行工作，并不仅仅为了挣得工资，而是有着发挥自己专长、成就事业的追求，他们更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。因此，他们热衷于具有挑战性的工作，把创业看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。②劳动具有创造性。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的才智和灵感，应对各种可能发生的情况。③劳动过程很难监控。知识型员工的工作主要是思维性活动，依靠大脑而菲肌肉，劳动过程往往是无形的，而且可能发生在每时每刻和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤，其他人很难知道应该怎样做，固定的劳动规则并不存在。因此，对劳动过程的监控既没意义，也不可能。④劳动成果难以直接衡量。银行经营业绩多是团队智慧和全体员工努力的结晶。这给衡量个人的绩效带来了困难，因为分割难以进行。除此之外，知识型员工的劳动成果本身有时也是很难度量的。⑤较强的成就动机。知识型员工更在意自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务，而是尽力追求完美的结果。因此，他们更热衷于具有挑战性的工作，把攻克难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式。⑥蔑视权威。知识型员工由于具有某种特殊知识、７
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验技能，往往可以对其上司、同事和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威。⑦流动意愿强。知识经济对传统的雇佣关系提出了新的挑战，“资本雇佣劳动”这个定律开始受到质疑。因为在知识经济时代，资本不再是稀缺经济要素，知识取代了它的位置。企业最有价值的资产是人力资本，而这一资产却存在于知识型员工的头脑之中，是企业无法拥有和控制的。出于对自己职业感觉和发展前景的强烈追求，知识型员工流动更加频繁。
２．１．２招商银行佛山分行员工绩效考核现状
（１）招商银行佛山分行业绩考核的依据。
分行对各业务部门设定考核指标，再由业务部门领导给各个员工设定业绩指标，员工最后的薪酬奖励是由个人的的绩效考评结果结合部门绩效考核结果决定。部门考核指标值的确定原则是：上级行对分行有考核要求的，以上级行下达的计划数为依据（经营指标以上级行下达的财务计划为考核依据）；上级行没有下达考核指标的，以分行制订各部门考核指标为依据。考核实行百分制。
现行的业绩考核的指标完全是以上级行下达的指标制定的，虽然作为下属分行完成下达指标是业绩的主要评估点，但是实际上由于招商银行佛山分行刚刚新成立的分行，面临着重新开拓市场的难度。目前考核期为一年一次，今年的工作业绩决定了明年一整年的薪酬。一年的业绩也就靠年底同事领导的一次评分决定。由于中国长期以来形成的人际关系网，大家对业绩考核的评分多以不得罪人为主要依据，领导尽可能的一碗水端平，同事以相处好坏，个人喜好来打分，造成员工普遍认为有了业绩考评制度后应更加注重做人而更弱化做事，整个分行的工作氛围反而有朝不良方向发展的趋势。
（２）招商银行佛山分行员工薪酬激励方案。
目前招商银行佛山分行员工的薪酬待遇一样由基本工资和目标管理业绩奖金两部分组成，基本工资含岗位工资、年龄工资，按上级行规定的标准按月核发，岗位工资与员工本人上年度业绩考评结果所属的档次对应；奖金统一纳入分行发放的目标管理业绩奖金，每月暂按员工目标管理奖基数的６０％预发，待季度、年终考核结果确认后，统一兑现当年应得奖金，已预发部分由在年终所兑现的奖金中扣除；除基本工资、目标管理奖、由上级行组织的专业竞赛组织奖和各项规定的保险福利外，不再核发其他津贴、补贴、加班费等。
年终总结评比时，根据各部门每季的平均得分结果：如无否决因素，分行对目标管理得分在９５分以上的部门，授予先进部门，并给予主任２００００元，副职的奖金系数为Ｏ．８，部室人平５０００元的目标管理考核奖；对于得分在８５分以
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验下的部门，给予部门的主任３０００元罚款，副主任１００元罚款。
由于前一步业绩评估的工作很大一部分流于形式，所以目前公司的薪酬激励方案的作用并不大。目前岗位工资的标准，同一级别的员工业绩不同工资差额只有几十元，占工资总额的很小一部分，不同级别的员工差距却很大。而岗位的设定只有管理层的晋升渠道，完全否定了例如职称，技术等级的岗位的晋升渠道。这样的薪酬制度在金融服务行业实施的结果是，员工们不再将心思放在业务上的进取，而只想着唯利是图，急功近利。哪怕是业务骨干人员想的更多的也不是业务的自我发展而是如何得到一个官位。
（３）招商银行佛山分行员工激励存在的问题。
招商银行佛山分行顺应国内银行业改革趋势，积极创新以薪酬改革，业绩考核，教育培训等为主要内容的人力资源管理模式，努力提高企业人力资源管理水平，在实施工程中取得了一定的效果，但是仍然存在很多问题。首先，员工业绩考核流于形式。业绩考核在两年前开始实施时在某种程度上起到了一定的激励效果，员工开始有意识的注重工作效率，工作成果，以及与其他员工的工作协调。但是随着此项工作的继续实施，问题逐渐突显，分行制定的绩效考评的指标没有结合实际，不够人性化，对员工缺乏科学合理的考评，不能客观、公平、合理、准确地衡量员工业绩的大小。业绩考评的民主评议没有按照工作成绩完全凭个人喜好恩怨评议，领导评议碍于情面，不敢得罪人，评议也没有按照实际工作来做，到头来还是变相的吃大锅饭。实际结果的反作用是：大家工作时关注点更多的转移到考虑和同事、领导的关系处理上而忽视了工作本身。其次，员工薪酬激励效果不佳。比较重视货币激励，但由于分配上的工资、奖金等货币激励手段与实际业绩挂钩不密切，造成新的平均主义，因而激励效果不理想。福利待遇等非货币激励中的个人工作表现和贡献因素不突出，大锅饭现象依然存在，激励作用不强。激励措施的针对性不强，未能认真研究和掌握知识型员工的特点和个人需要，特别是诸如尊重和自我实现这样的高层次需要，因而激励效力未能充分发挥。无目标激励的现象比较普遍，缺乏明确具体的组织目标和个人目标以及抵达目标的清晰时限，因而造成事实上的重手段轻目标，重视形式上的规定和工作态度而忽视工作目标的实现等弊病，因而使其对员工的激发调动作用受到局限。有效的激励难以实旌，原有激励体系没有明确的操作流程和指标，使激励的实施无从下手。激励手段空缺，奖惩制度不完善，特别是对员工的业绩考核无严肃性可言，最终考核结果并不能体现实际情况，激励效果与实际情况背道而驰。
（４）招商银行佛山分行员工的工作满意度不高，人才流失严重。缺乏有效９
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验的薪酬和激励机制，特别是员工薪酬激励机制不完善导致员工对工作的满意度不高。员工对薪酬不满意，主要认为有失公平，报酬和期望不一致，也没有真正与业绩挂钩。同时和外资企业、外资银行比，国内银行员工的薪酬并不高，内心的归属感并不强，一旦有机会就会跳槽。另外工作中的员工成就感也不满足。
近２来招商银行佛山分行在用人方面虽然做了一些改革，如竞聘，竞争上岗等。但是改革还是不彻底，能上能下始终难于做到，淘汰机制不灵活，有的只是流于形式。能者上，平者让，庸者下很难落到实处。岗位职数是有限的，人员能上不能下，缺乏流动和活力。有的人在其岗位上，虽无大过，但是小错不断；有的人碌碌不为，平庸无奇。但是碍于各种情面与关系，主管领导即使是对他们倍感头痛也不会采取必要的措施，他们仍然可以坐在重要的岗位上。平者不能让，庸者不能下，能者上从何谈起。人生的黄金时段是有限的，因而是十分宝贵的，能者的耐性是有限的，此处不被用，寻找被用处。人才流失，也就在所难免。加上利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题，人才流失严重。有管理才能的人才银行引进难，引进后又难以留住，造成人才短缺，人员流动过于频繁。尽管银行会不断地招聘、吸纳新的人才，但同时也在不断地流失，这既加大了人力资本损耗，使人才成本上升；又使银行正常的经营秩序难以维系，不仅影响银行经营战略目标的实现，而且有损银行形象。
２．２招商银行佛山分行激励机制与员工离职的实证检验
２．２．１理论假设
激励机制之所以影响员工离职，原因有几个。首先激励包括有形的（比如红利或升职）和无形的（比如认可或赞扬）奖励和惩罚，企业有形和无形的奖励和惩罚能否做到客观、公正将会影响潜在的优秀员工的离职。其次企业是否给予员工关心、支持并为其创造良好的工作环境，将会影响潜在的优秀员工的离职。第三，企业是否能积极帮助员工排忧解难将会影响员工的工作满意度，进而影响潜在的优秀员工对组织的归属感。因此，企业激励机制与员工的离职率紧密相关。
在中国企业里，例如，招商银行佛山分行，一旦员工感到自己受到了企业的不公正对待（自己业绩突出反而得不到奖励，别人业绩平平却受到奖励；不是自己的过失却受到惩罚，别人有过失反而不受到惩罚），员工就会选择离职的方式以示反抗。虽然过去绝大多数的国企员工不允许离职，但随着近年来政府１０
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验逐渐放松对劳动力市场的控制，离职已变得越来越普遍。结果，越来越多的员工特别是知识型员工离开国企到其他各类公司去工作。
激励机制包括应变性奖励、应变性惩罚、非应变性奖励和非应变性惩罚。应变性奖励、应变性惩罚的实质是企业根据员工的绩效给予相应的奖励和惩罚，而非应变性奖励、非应变性惩罚则在时问上或者在内容上与员工的绩效无关。运用应变性奖励、应变性惩罚的企业倾向于：①将工作绩效作为惟一的奖惩标准；②奖励或惩罚具体特定的行为，也就是奖励高绩效或者能提高绩效的行为、惩罚低绩效或者会造成低绩效的行为。应变性奖励、应变性惩罚以绩效为中心明确而客观，更可能会被员工认为是公平的。具体而言，因为它所提供反馈信息的明确性（比如奖励或惩罚），根据Ｓｋｉｎｎｅｒ（１９７１）的强化理论，员工更有可能分辨出什么样的行为是受欢迎的而什么样的行为不是。因而，员工能逐渐意识到组织期望什么不期望什么。
假设１：企业具有倾向于应变性奖励、应变性惩罚的激励机制将会降低员工离职率。
相反，运用非应变性奖励、非应变性惩罚的企业无的放矢，甚至在员工绩效不好的时候给他们以表扬，或者在员工出色地完成了一项任务之后对他们加以批评，或者因那些员工根本无法控制其结果的失败而大加责备。这类非应变性奖励、非应变性惩罚的企业行为更可能被员工认为是不公平的。
假设２：企业具有倾向于非应变性奖励、非应变往惩罚的激励机制将会增加员工离职率。
２．２．２研究方法
（１）参与者。
实证检验的参与者包括来自招商银行深圳分行、广州分行、佛山分行和珠海分行所属的３８家营业所的１９４名员工。在得到这两家分行管理者的支持之后，本人对营业所的员工进行了随机抽样。问卷是通过分行人力资源部分发给员工并且在问卷填完以后收集上来的。在这１９４名员工中，有１７６名完成了整个问卷，所以这１７６名员工的回答用于进一步分析。在１７６名员工中，大约５６％是男性，６５％已婚，平均年龄大约是３０岁，在招商银行中的平均任职期大约是５．４年。样本中有２１％的员工具有高中学历，３３％的员工具有大专学历，余下的４６％ⅢＪＪ有本科或研究生的学历。
（２）测量。
本文研究采用的量表最终的版本是建立在作者和参与研究分行的人力资源管理者之间一致同意的基础上的。问卷要求员工评价自己所在企业的激励行为
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验和认同程度等等。详细的量表如下。
应变性和非应变性奖励与惩罚的行为是最初由Ｐｏｄｓａｋｏｆｆ和他的同事（１９８６）开发的１５项量表测量的，本人做了少量的修改。使用了４个问题来测量应变性奖励：我所在的单位①当我的工作表现非常好的时候给我明确的认可；②当我做得好时给我奖励；⑨当我的表现超过平均水平的时候会表扬我；④当我工作出色时会以单位正式文件方式奖励我。这个量表的口信度是０．７６。
非应变性奖励也使用了４个问题来测量：我所在的单位①即使我的表现很差也经常表扬我；②当我表现差的时给表扬我，就如同我表现好的时候一样；③经常表扬我，即使我不值得表扬；④从不惩罚我，即使我表现很差。这个量表的口信度是０．８２。
应变性惩罚是用３个问题测量的：我所在的单位①如果我的表现处于低水平，会批评我；②当我的工作低于考核标准的时候，会惩罚我；③如果我的任何工作低于考核水平，会严历惩罚我；这个量表的口信度是０．６３。
非应变性惩罚使用了４个问题束测量：我所在的单位①经常要求我对我无法控制的工作负责；②经常要求我对不是我犯的错误负责；③当我表现得很好的时候经常挑剔我的工作；④惩罚我时不告诉我被惩罚的原因。这个量表的口信度是０．８０。
在问卷调查结束１２个月以后，本人收集了员工离职数据。作者与每一个营业所的联络员进行联系并让他们标出在这１２个月之内谁离开了招商银行。离职者有两类——被解聘者和自愿辞职者。只有后者才是本文分析的对象。那些主动离职的人编码为ｌ，其余的编码为０。
２．２．３实证检验结果
（１）因子分析。
为了检验两因子模型的拟合优度，我应用了验证性因子分析。两因子模型的一个因子反映鼓励员工合作、提供角色榜样和提供个人化支持，另一个因子反映描述意愿、激发智力和高绩效期望。这一分析结果是：自由度为２０８、卡方值为５４６．４（Ｐ＜０．０１）：拟合优度指数为（ＧＦＩ）为Ｏ．８６；标准相合指数为（ＮＦＩ）为０．８９；增量拟合指数（ＩＦＩ）为０．９２５近似均方根误差（ＩｔＭＳＥＡ）为Ｏ．０９。所有的变量在两个假设因子上的信息负载量都比较高（＞Ｏ．５６）。
由于应变性奖励、惩罚和非应变性奖励、惩罚之间具有较高的相关性（Ｐ＝Ｏ．７７），本人随后又做了一个验证性因子分析来检验单因子模型的拟合优度。检验结果是自由度为２０９、卡方值为５７７．６（Ｐ＜０．０１）。为了比较两因子模型的单因子模型，我采用了卡方差异检验。卡方差异检验的结果表明两个模型
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验
有显著差异（△ｚ２＝２９．５，∥＝１，Ｐ＜０．０１）。这一结果表明两因子模型拟合优度
明显好于单因子模型拟合优度，从而为将企业的四种激励（应变性奖励、惩罚和非应变性奖励、惩罚）行为分为两类提供了支持，即倾向于应变性奖励、惩罚和倾向于非应变性奖励、惩罚。
（２）描述性统计结果。
表２．１提供了本研究各变量的均值、标准差、信度系数和实验中所有变量的相关系数。对这个表进行检验之后发现所有量表的信度（除了应变性惩罚）均高于Ｏ．７０。零阶相关检验表明：①应变性奖励和应变性惩罚与员工满意度和组织认同呈正相关（ｒ值的范围从０．３３到０．５３，Ｐ＜０．０５），但与员工离职呈
负相关（ｒ值分别是一０．１２和一０．０８）。②非应变性奖励和非应变性惩罚与员工满
意度和组织认同呈负相关（，值分别是一０．０４和一０．１７，Ｐ＜０．０５），而与员工离职呈怔相关（，值分别是０．４７到０．４８）。这些数据表明，企业激励机制和员工满意度、组织认同以及员工离职之间的零阶相关模式与假设一致。
菱２：！
变量
垒些堂壁堑塑塑堡垄銮量煦塑笪：堑选薹：焦堡塑由塑塑羞丝：
均值标准差Ａｌｐｈａ
４．９３
１．０７１．４１１．０１
０．７５０．８３０．６２Ｏ．８１
Ｉ
２
３
４
５
６
７
企业激励行为
ｌ应变性奖励
０．２２０．０９—０．０３－０．０４０．０３
２．菲应变性奖励３．４９３．应变性惩罚５．０６４．非应变性惩罚３．６０员工工作态度
５６７
０．１４－０．２４－０．０１—０．ｔ７－－０．０７０．２００．０３－０．０３－０．０１—０．０５
０．１４
０．３６－０．１６
０．６９
１．“
０．１１－０．０８－０．０４－０．０９＿ｏ．０３０．０１
度
工组员作织工满认离意同职
５３０
０Ｏ
ＯＯ
２ＯＯＯ
ｎ
．
Ｏ６２２
ＯＯ０
ＯＯ
ｍ
∞盯
∞加叮
８
ｎ乳凹
０
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．０８
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０
以∞叮ｍ加∞∞ｏ２∞∞０∞垢盯
８除了那些低于Ｏ．１４的相关系数。所有的相关系数在ｏ．０５的水平都是显著的，Ｎ＝１７６。
（３）检验结果
因为员工离职是一个非连续变量，本人选择了一组ｌｏｇｉｓｔｉｃ回归分析来检验假
设ｌ和假设２。Ｌｏｇｉｓ讹检验结果表示在表２．２中。对表２＿２进行观察后发现，
在控制住工作态度变量之后，企业激励行为对员工离职依然有显著的影响（△ｚ２＝５６．２５，Ｐ＜Ｏ．０１）。值得注意的是，非应变性惩罚对员工离职有推进的效应，非应变性惩罚对员工离职的促进效应远远超过了其他变量所产生的全部影响，其余三种激励行为对员工离职的影响则未达到０．０５的显著水平。这些结
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验
果为假设２（非应变性奖励、惩罚增加员工离职）提供了部分支持，但是并不
支持假设１（应变性奖励、惩罚降低员工离职）。
耋！：！
自变量
Ｂ
！！ｇｉ塾堡型旦坌盟缱星
因变量：实际离职
ｗａＩｄ
１．员工工作态度
工作满意度０．０２组织认同
一１．６５
Ｏ．３８Ｏ．５３２２．８４“
０．ＯＯ９．６３”
衄２
２．企业激励行为应变性奖励非应变性奖励应变性惩罚非应变性惩罚３．员工离职
－ｏ．４４０．３９０．３５０?８６
０．３９０．３１Ｏ．３００．３１５６．２５－
１．２９１．５６１．４３７．７２辩
ａｚ２
注释：“表示ｐ＜０．０１。
（４）实证检验的意义。
本研究检验了企业激励行为与员工离职的关系。具体而言，在四种企业激励行为中，只有非应变性惩罚对员工离职产生了显著的正面影响，而其他三种激励行为，即应变性奖励、惩罚和非应变性奖励对员工离职都无促进效应。若仔细对这些企业激励行为进行分析，不难发现这里涉及了两个维度：即应变性和处罚的本质。在员工的眼里，应变性奖励、惩罚是积极的，而非应变性是消极
的。此外，奖励可能被认为是积极的，而惩罚则可能被认为是消极的。因此，当非应变性与惩罚结合在一起的时候就出现了双倍负效应。换句话说，当企业使用非应变性惩罚的时候，员工可能做出两种归因。首先，员工会认为这个企业管理很混乱；其次，员工会认为这个企业的领导者缺乏管理能力。这两类信
任的缺乏将使得员工很难产生企业能发展壮大的信念。另一个对非应变性惩罚促进员工离职的解释则与员工的工作自我满意度有关。试想如果不论员工在工作中做什么，即使对那些他／她无法控制的事情，他／她都会受到企业的批评或
惩罚，这肯定对员工建立积极的自我形象提出挑战。因此，非应变性惩罚会降
１４
中南大学硕士学位论文第２章招商银行佛山分行激励机制与员工离职实证检验低员工工作满意度可能是员工离职的另一个原因。
上面所说的二维框架同样也可以用来解释非应变性奖励和应变性惩罚的不显著影响。首先，有两点可以用来解释为什么非应变性奖励没有增加员工离职。一方面，因为它的非应变性，员工会认为这种奖励是不公正的和不确定的，因此削弱了这种奖励行为的有效性。另一方面，员工觉得该企业虽然管理很差，但工作、人文环境还比较和谐。此外，因为奖励通常被认为是积极的诱因，所以即使一个人并不值得奖励，但当企业使用非应变性奖励的时候，员工还是可能认为自己绩效更好、更优秀，这种认知可能会提高他们的自尊。因此，奖励引起的积极性情感能平衡由应变性引起的消极情感，使得非应变性奖励没有对员工离职产生显著性的影响。
对应变性惩罚行为没有显著影响员工离职的解释是与非应变性奖励的解释相对的。也就是说，即使应变性惩罚在原则上被认为是公平和客观的，但当它涉及员工的业绩评估时，它仍然可能具有消极的含义。员工一般很难接受惩罚，因为它意味着员工自己未能满足工作要求，从而导致对自己能力发生怀疑。同样，应变性所产生的积极情感和惩罚所引起的对自我意识产生的消极情感，使得应变性惩罚没有对员工离职产生显著性的影响。
然而，应变性奖励行为影响员工离职的效果非显著却不能以此二维理论框架来解释。因为根据二维理论的逻辑，应变性奖励应该产生双重积极影响。本人推测这种不显著影响可能和企业应用应变性奖励的经营本质有关：企业奖励提高绩效的表现和行为是为了换取员工更大的努力、更高的绩效。因此，员工认为这种激励行为是提高管理水平所必需的，不会影响员工工作态度，也不会对员工离职产生显著性的影响。
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路
第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路
３．１招商银行佛山分行员工激励方案设计的理论基础
（１）委托代理理论。
美国经济学家舒尔茨系统论述了人力资本的理论体系。人力资本理论认为：人力资本是财产的一种形式，与非人力资本一样，也存在产权问题，只是人力资本的所有权只能属于个人，非激励难以调动。人力资本产权就是人力资本的所有权，即存在于人体之内，具有经济价值的知识、技能乃至健康水平等的所有权。从本质上讲，人力资本产权实质上也是一种现实的经济关系，即人力资本产权关系。这就是从理论上提供了企业家人力资本拥有企业产权，其实质是承认企业家凭借其人力资本的所有权取得剩余索取权。剩余索取权既包括获取利润的权利，也包括承担风险的责任，并由此形成激励约束人力资本行为的内在机制。
委托代理理论把企业看作是委托人和代理人之间围绕着风险分配所作的一种契约安排。委托代理理论有两个主要观点：一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险；二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险（即让他成为惟一的剩余权益者）来达到最优激励效果。由于委托人与代理人之间的信息不对称、契约不完备，代理人的行动不能直接被委托人观察到，从而产生代理人不以委托人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择，代理人与委托人的目标函数不一致。为减少代理人采取机会主义行为和所有者对其进行监督的成本，风险收入是一个不可缺少的变量。西方经理股票期权理论及其演进的方向，给委托代理理论有力的支持。随着将动态博弈理论引入委托代理关系的研究之中，在多次重复的代理关系情况下，竞争、声誉等隐性激励约束机制能够发挥人力资本激励约束作用。这说明人力资本激励约束机制的设计不但要强调物质（报酬）激励，而且还要注重人力资本的精神需求（声誉）激励，这使得人力资本激励约束制度朝着管理激励理论的方向逼近了一步。在非人力资本投入一定的条件下，企业产出的最大化意味着企业人力资本能量的充分发挥。但是，现实企业中存在的非效率现象说明：在不完全合约条件下，企业人力资本并非一定必然会积极履约、努力工作。哈佛大学教授威廉?詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，员工的潜力只发挥出－－＋部分，只有２０％至１６
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路３０％。但是在良好的激励环境中，同样的人员可发挥出潜力的８０％至９０％。企业要实现利润最大化目标，必须设计出各种各样的激励行为。如有形或无形的奖励或惩罚。
人力资本的显性激励并没有想象中的那么完美。究其原因，首先从理论层面来看，显性激励固守传统经济学“经济人”的基本假定，把企业员工看成了仅仅是追逐货币性报酬收益最大化的经济主体，从而把货币性回报当作了激发企业员工工作热情的主要方式。但是行为科学和管理科学的研究早已表明企业员工并不是仅仅追求金钱的经济动物。他们的需求是多维的。无论是马斯洛的需求层次理论，还是麦克利兰的成就需要理论和赫伯格的双因素理论，都对此作了很好的理论刻画。而近年来行为经济学的发展，则进一步证实了人的行为的复杂性和丰富性。其次，西方效用理论告诉我们，人们对货币的边际效用是随着收入的增加而递减的。由于劳动的收入效应和替代效应的相互作用，劳动性报酬的增加可能反会使人们减少劳动供给，因为，收入超过一定的水平，人们会感到增加闲暇时间反而会给自己带来更大的满足。再者，企业显性激励是一种终极的激励手段（周惠中，１９９３）。其激励效果取决于被激励人努力的边际收益、行为绩效评价的准确性、对激励报酬因素的敏感程度和风险偏好这四个变量的具体分布和组合状况。因此，显性激励对企业员工的激励作用存在一个有效边界，一旦超过其临界值，显性激励不能充分激发企业员工的能动性和工作热情。从企业激励实践来看，由于信息不完全和目标利益的不一致，这些显性激励在实施过程中往往发生激励偏差，结果常常事与愿违，产生激励错位甚至激励失灵。如利润分享计划，原意是想通过所有者和生产者共同分享利润，激励生产者的积极性，以提高企业劳动生产率。对于企业高管人员的激励，人们曾经乐观地认为，年薪制、股票期权等手段的采用，会一试就灵，丰厚的回报会充分激励经理入员的工作热情，企业代理问题自然消失。但是，随着公司股权的日益分散化企业“内部人控制”现象愈加普遍。在缺乏有效监督约束的情况下，公司经理人员往往运用手中的企业控制权，滥用股票期权的行使权，即通过财务造假，虚报公司盈利，人为操纵股票市价，进行短期恶意套利行为。这种行为不仅损害了企业相关利益者利益，而且也会扰乱股市，危害不小。这样，股票期权作为一种激励手段，反而成为经理人员侵害公司利益的工具。美国“安然事件”惨痛的教训使人们认识到高额的薪酬回报不是灵丹妙药，显性激励并小能足以消除企业员工特别是管理层员工的败德行为。
显性激励所面临的困境告诉我们，为了最大程度地激发企业团队的整体潜能，我们在完善显性激励机制的同时，还必须另辟蹊径。竞争、声誉和内部劳１７
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路动市场等隐性激励机制则能弥补显性激励方式的不足，在激发企业员工积极性方面具有独特作用。隐性激励把企业员工看成是活生生的具有各种层次隐性需求的“社会人”。从本质上讲，隐性激励是以隐性合约的形式加以规定的竞争性激励，是市场机制、企业组织等内外部因素影响企业人力资本行为的具体方式。相对于显性激励而言，它具有激励作用持久、激励成本低、激励约束相容等优点。
（２）公平分配理论
亚当斯提出了０Ｐ／ＩＰ＝０ｃ／Ｉｃ公平理论公式，式中０Ｐ表示自己对所获报酬的感觉，０Ｃ表示自己对他人所获报酬的感觉，ＩＰ表示自己对个人所作投入的感觉，ＩＣ表示自己对他人所作投入的感觉。当上述公式为不等式时，企业员工就会感觉出社会分配不公。这包括两种情况：①前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或减少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趋于相等；他也可能要求组织减少比较对象的收入或让其今后增大努力程度以便使右方减少趋于相等。②前者大于后者，他可能要求减少自己的报酬或在开始时自动多做些工作，久而久之他会重新估计自己的技术和工作情况，终于觉得他确实应当得到那么高的待遇，于是产量便又会回到过去的水平了。除了横向比较之外，人们也经常做纵向比较，即把自己目前投入的努力与目前所获得报偿的比值，同自己过去投入的努力与过去所获报偿的比值进行比较。只有相等时他才认为公平。
公平分配思想是客观存在的，但公平分配不仅仅是一个相当复杂的理论问题，更是一个实际问题。这主要是由于下面几个方面原因：它与个人的主观判断有关，上面公式中无论是自己的或他人的投入和报偿都是个人感觉，而一般人总是对自己的投入估计过高，对别人的投入估计过低；它与个人所持的公平标准有关，上面的公平标准是采取贡献率，也有采取需要率、平均率的；它与业绩的评定有关，主张按绩效付报酬，要求各人之间应相对平衡；它与评定人有关，绩效由谁来评定是领导者评定还是群众评定或自我评定，不同的评定人会得出不同的结果。
公平分配理论启示我们：首先影响激励效果的不仅有报酬的绝对值，还有报酬的相对值：其次，激励时应力求公平，使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致造成严重的不公平感；再次，在激励过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。认识到绝对的公平是不存在的，不要盲目攀比，不要按酬付劳，按酬付劳是在公平问题上造成恶性循环的主要杀手。为了避免员工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使员工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路密工资的办法，使员工相互不了解彼此的收支比率，以免职工相互比较而产生不公平感。它注重团队技能的提高以保证进行有效的团队合作，这种培训包括对团队功能的感受、知觉、信念的检验与讨论，并制定计划以将培训中所学的内容应用于工作当中的团队绩效上。团队建设法包括探险性学习、团队培训和行为学习。
３．２招商银行佛山分行员工激励方案设计的影响因素
招商银行佛山分行设计激励机制时应考虑的因素主要包括：企业自身因素分析、管理者及员工自身的因素和企业外部因素三种。
（１）招商银行佛山分行自身因素。
①招商银行佛山分行的规模。一般来说，企业规模越大，企业员工的报酬水平越高。如Ｆｉｎｋｅｌｓｔｅｉｎ和Ｈａｍｂｒｉｃｋ（１９９８）认为：“大公司倾向于向经营者支付更多的原因不在于大公司层次更多或有更大的支付能力，而在于大公司的经营者支配和监督更多的资源。”招商银行规模较大，但就招商银行佛山分行本身来说较同行业同资质银行较小。②招商银行佛山分行所处的行业。朝阳产业偏重于股票或股票期权激励，而夕阳产业则偏爱现金激励。银行业不属于朝阳行业，至少不属于金融领域里的朝阳产业。③招商银行佛山分行的生命周期。企业生命周期会影响员工的报酬构成，大部分国内银行都处于成熟期或衰退期，如表３．１所示。招商银行佛山分行属于投入期、成长期。
表３．１企业生命周期各阶段各种激励手段的关系
企业生命周期
基本工资投入期低成长期中
中成熟期高高
中
中衰退期高中低高年风险收入期权激励福利、津贴低高低高由
④招商银行佛山分行的治理结构。转换银行经营机制，建立现代化商业银行是国内银行改革的中心环节，也是迎接挑战外资银行挑战的最好手段。在现代公司中，为了使企业各方积极性都能得到极大的发挥，并约束各自的道德风险，这就需要一种科学的制度安排，即选择合理的公司治理结构，公司治理的核心就是激励与约束。招商银行成立于１９８７年４月８日，是我国第一家完全由１９
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路
企业法人持股的股份商业银行，是国内资产质量最好的银行之一。２００６年９月２２日，招商银行在香港成功上市。由于其年年较好的经营业绩，随着利润的逐渐增长，招商银行资产不断增值。目前，招商银行总资产逾８０００亿元，在英国《银行家》杂志“世界１０００家大银行”的最新排名中，资产总额位居１１４位。招商银行佛山分行于２００５年８月３０日正式开业，经过全分行所有员工的共同努力，已经取得优异的业绩，在佛山地区树立了良好的企业品牌，各项产品广
受佛山市民的认可。银行治理结构对员工激励方案的设计和完善有着重要影响。
⑤招商银行佛山分行的经营业绩。一般来说，企业盈利状况越好，越有条件和可能支付员工高额的现金报酬和优越的福利及津贴。而当企业盈利状况不很理
想时，企业更多偏爱使用风险收入或股票期权。就总体而言，企业盈利状况应
与员工报酬呈正相关。招商银行佛山分行经营业绩较好，为员工激励机制的不
断完善提供了宽松环境。
（２）招商银行佛山分行员工自身的因素。
①员工的效用函数。现代企业理论从效用函数入手，通过对委托代理关系的分析，打开了企业激励的“黑箱”，但它更多地是关心经营者的效用函数，而忽视员工的效用函数。员工有不同于经理层和所有者的复杂的效用函数，因此会出现这样一种情况：无论员工努力还是不努力甚至选择搭便车，都有可以认为实现了其效用最大化，但这并不等于公司或团队的效用最大化。因此，激励机制的设计要充分考虑到怎样激励员工，才能最终提高企业的效率。②员工的能力。员工的过去业绩衡量其能力的重要指标，过去的业绩好，则现在的报酬激励会越高，反之亦然；学历越高，经历越丰富，越有利于获得更高水平的报酬。③员工的事业周期。对员工进行激励时，还要考虑到员工所处的不同事业阶段，他们的思维方式、行为方式以及对需求的满足程度都会有不同的变化，因此对激励方式也会提出不同的要求（见表３．２）。
表３．２
员工事业生命周期与激励方式
受命上任
高弱且上升中强赋权和精神激励
改革探索
高中强上升或强或弱强化赋权和精神激励
形成风格中高中强上升中强物质和精神共同激励
全面强化下降强、上升强且上升物质激励为主
僵化障碍中低非常强、失控
非常强强制性激励方式为主
、＼阶段
任职兴趣权利认知刚性激励方式
因趴
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路
（３）招商银行佛山分行发展的外部市场环境。
产品市场、资本市场、人才市场等对于激励员工行为的作用是明显的。在市场竞争比较充分的条件下，企业面临着生与死的抉择，意味着员工同样面临着生与死的抉择，在其他条件完全相同条件下，企业或员工只有比竞争对手更努力，才能在竞争中获胜。所以，影响员工们的努力水平的不仅仅取决于他们从企业获得的收益，如薪酬、福利等，还取决于激烈的市场竞争。我们在设计招商银行佛山分行员工激励机制时要充分考虑市场竞争因素，如股票市场因素，股市如果是牛市，股权激励往往会受到大家的偏爱；如果是熊市，那么大家则更偏爱工资、奖金、福利等薪酬激励方式。又如，如果考虑对公司利润的影响，则公司会偏爱使用精神激励和股票期权激励。再如，如果考虑税收问题，股票期权等则更受人家欢迎。
３．３招商银行佛山分行员工激励方案设计的原则
激励机制设计的出发点是满足人们的需要，不仅仅是企业经营者的需要，还包括全体员工的需要。激励机制设计的最终目的是为了提高企业的运行效率，使其在市场竞争中获得有利地位。激励机制设计的核心是在保障所有者利益的前提下，最大限度地调动全体员工的积极性。激励机制设计的标准是将制度激励同组织激励、物质激励同精神激励、短期激励同长期激励结合起来。激励机制设计的最佳效果是以最小的成本实现各自的最大利益，从而达到激励相容。
（１）物质激励与精神激励相结合的原则。
关心并满足人们的物质利益是历史唯物主义的基本原则，人ｔｒＪ，自，Ｊ造财富的目的，就是为了满足日益增长的物质文化需要。人们在生活、工作中，不仅追求物质生活的富足，而且要追求精神生活的丰富、充实和满足。美国心理学家赫兹伯格的双因素理论，就是这方面的论证：他认为有两种因素影响人的行为动机，一个是外部因素或称保健因素，另一个是内部因素或称激励因素。保健因素的满足只能消除职工不满，不能起到激励作用。激励因素，即工作富有成就感、领导重视、工作上的责任感等，这种因素对人们的行为动机有很大的作用，能直接激励人的积极性。特别是高科技人才，他们更注重名誉和精神上的满足，精神鼓励是我们多年来行之有效的重要方法。
（２）按需激励原则。
激励的起点是满足职工的需要，但职工的需要存在着个体差异性和动态性，因人而异，因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效价才２Ｉ
中南大学硕士学位论文第３章招商银行佛山分行员工激励方案设计思路高，其激励强度才大。因此，我们在实施激励时，切不可犯经验主义，要按需激励。
（３）时效性原则。
奖励时机直接影响激励效果。时效性原则，一是注意激励的时间性。在一个合意行为发生后就应立即给予强化。“强化”和“合意行为”之间的间隔越短，强化效果就越好。二是注意奖励频率，奖励频率过高或过低，都会削弱激励效果。奖励的时机和奖励频率的选择，要从实际出发。一般情况，对于十分复杂、难度较大的任务，奖励频率宜低，对于比较简单、容易完成的任务，奖励频率应高一些：对于目标任务不明确，需长期方可见效的工作，奖励频率宜低：对于目标任务明确，短期可见成果的工作，奖励频率应高一些：在劳动条件和人事环境较差、工作满意度不高的单位，奖励频率应高一些，在劳动条件和人事环境较好，工作满意度较高的单位，奖励频率应低一些。
（４）赏罚分明原则。
赏罚分明也是激励工作的一条重要原则。在任何一支军队里，赏罚分明都是必有的一条。中国传统著作《孙子兵法》就强调赏罚分明，这既是简单的原则，也是复杂的原则，孙子敢于斩吴王宠妃，执行军纪，而现代企业强调人性化管理，对于员工的处罚往往避重就轻。如何把握好这个分寸是比较有艺术性的，所以本人在设计招商银行佛山分行激励方案的时候，进行了充分的考虑，在下面提到的绩效考核，薪酬制度，晋升淘汰制度等中都有体现。
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析
第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析
４．１招商银行佛山分行员工薪酬激励体系设计
４．１．１员工薪酬激励体系设计的理论依据
（１）委托代理理论与员工薪酬激励。
在现实经济关系中，委托代理关系无处不在。根据詹森和麦克林的定义，委托代理关系是指这样一种契约，在这种契约下，以个人或更多的人（委托人）聘用另一个人（代理人）代表他们来履行某些服务，包括把若干决策权托付给代理人。委托代理关系的实质是一种经济利益关系，根据委托代理理论，委托代理关系中存在的基本问题，实质上是代理问题。所谓代理问题，是指由于代理人目标函数与委托人目标函数不一致，加上存在不确定性和信息的不对称性，代理人有可能偏离委托人的目标函数而委托人又难以观察并监督之，这样就会出现代理人损害委托人利益的现象。从主观上说，代理人有自己的目标函数，会千方百计的寻求自身效用最大化，而且代理人还有偷懒动机，只要有可能就会去追求懒散；从客观上说，现实经济生活中存在不确定性和信息的不对称性，因而代理人的行动既不能被观察到，又很难根据可观察到的变量准确推断出来，这是产生代理问题的关键所在。缓解代理问题的最有效的办法就是委托人设置恰当的激励机制，使代理人的努力与其所获得的报酬接近，并同时设计各种制度来监督和制约代理人的变异行为，使代理人自觉地不产生机会主义行为，并激发其积极性和创造性。从本质上说企业员工仍是代理人，是企业的代理人。如果期望员工积极工作并以法律责任来督促他们，就应该给予员工与其承担的义务和责任相称的激励，使之与公司建立紧密的利益关系。这样，他们会因自己是企业的一部分而更能够从自身利益的角度设身处地的考虑问题，紧密地将自身利益与整个公司的利益连为一体，更加积极的贡献自己的全部知识才能。
（２）经济人假设与员工薪酬激励。
亚当?斯密首先提出了经济人假设的思想，认为人的一切经济行为都是由人们追求自身经济利益最大化的动机引发的，人类总存在着尽可能增加自身利益的愿望和行动，并且人们在追大化利益的过程中总是表现出利己主义的本性。后来的经济学家虽然对经济人概念有所扩展，但其主旨仍然是斯密式的。不同的是，现代经济学家修正了具有完全理性的经济人假定，认为经济人的最大化行为受到诸多因素的限制，不可能掌握所有相关的信息，所以，经济人只是有限理性。威廉姆森在此基础上指出有限理性的经济人其最大化行为必然会表现
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析出机会主义特征，即这样会损害他人和社会的利益。企业契约在本质上是利益合作关系，合作的出发点是利益，其他利益相关者都关心自己的利益，而员工工作的独立性则要求它作为一个圣智之人参与法人治理，既要有权威性的专业力，又不能有经济利益的动机，这种要求在操作中是很难甚至是不可能达到的。因此，对员工的人性假设，必须与其他契约参与者的人性假设相统一，必须将员工也看作经济人，承认其也有利益回报的要求，对员工的约束条件不能悖逆于经济关系中普遍的人性利己假设。员工也是现实的经济人，在缺乏其他激励时，他们可能没有足够的动力去有效的发挥作用，这就要求必须通过一定的方式让员工获得与其工作相适应的报酬。
（３）人力资本产权理论与员工薪酬激励。
人力资本产权理论认为，人力资本具有绝对私有性、与其所有者的依附性以及人力资本所有者的有限理性等特征，而且这些特征不能通过法权来界定。人力资本是一种主动财产，其所有者完全控制着人力资本的开发和利用，使其难以监督。人力资本的所有者完全控制着人力资本的开发和利用，当人力资本产权的一部分被限制或删除时，其所有者就可以压缩人力资本投资，甚至可以将相应的人力资本关闭起来，这时人力资本的经济利用价值顿时一落千丈，更重要的是这部分被限制的、被删除的权利根本无法集中到他人手里作同样的开发利用，从而使得人力资本所有者的满意度决定着人力资本的实际使用效率；同时人力资本难以准确度量，会导致逆向选择行为，因此对人力资本只能激励。人力资本既然是资本，收益就不应该是工资（劳动报酬），资本的收益应该是产权，所以人力资本在企业中要拥有产权。产权激励是对人力资本的首要激励，拥有产权积极性自然就调动起来了。员工作为企业的成员之一，他们是企业人力资本的投入者，他们参加企业经营活动，首先是自己人力资本的运用过程，只有通过激励的办法，才能让他们充分利用自己的人力资本。
４．１．２薪酬激励体系设计程序
薪酬体系设计是一个庞大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企业全体都参与的过程，是与其他人力资源管理部分紧密结合的过程。
①培育管理环境。薪酬体系不是靠人力资源部闭门造车、不是靠参加几次培训、更不是靠完全把它交给咨询企业就能完成的。保证良好的管理环境，如同培育好的土壤：与上层沟通好，获得支持；与中层沟通好，获得配合；与员工沟通好，获得认同。②工作分析。工作分析是保证组织里所有的工作都能合理分配到合适的人身上，为随后的岗位评价奠定基础。工作分析活动需要由人力资源部、员工及其主管上级通过共同努力与合作来完成的。通常采用访谈法、
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析问卷法、观察法和现场工作日记／日志法，最后形成职位说明书和工作规范。职位说明书是描述工作执行者实际的工作内容、工作方法以及工作环境的书面文件；工作规范以职位说明书的内容为依据，说明工作执行者组要具备的知识、技能和经验等。③职位评价。职位评价是对组织中所有职位的相对价值进行排序的过程，主要方法有：排序法、分类法、要素比较法和要素点值法。其中最复杂也是相对比较科学的是要素点值法，它是选取若干关键性的薪酬要素，并对每个要素的不同水平进行界定，同时给各个水平赋予一定的分值，这个分值也叫做“点值”或“点数”，然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估，得到每个职位的总点数，以此决定职位的相对薪酬，保证组织内部薪酬的公平性。著名的ＨＡＹ海氏因素点值评估体系认为智能水平、解决问题的能力、职务所承担的责任最主要的付酬因素，每个要素是用一个多维矩阵的形式表现出来的。
④薪酬市场调查。由于由自己做薪酬调查效果难以保证，一般可以到咨询企业购买市场薪酬调查报告。但由于企业之问同一职位名称而工作内容的非同一性，再加上市场调查结果是统计分析后的总体性，所以，市场调查结果也只是起到参考作用，具体到企业的薪酬设计，需要结合企业的实际情况，包括企业规模、盈利情况、员工层次等等。⑤与其他制度衔接。上面已经提到人力资源管理的每一部分都不是独立的，而是相互联系、相互影响的。比如，薪酬设计出来以后，对招聘工作有指导作用，而每个员工的具体薪酬又是由绩效考核结果决定的，绩效考核的结果又影响到培训、晋升等，这些进而又影响薪酬。所以，设计薪酬体系，是一个庞大的工程，需要全体员工的参与和认可。
４．１．３薪酬激励体系架构
本文为招商银行佛山分行设计的薪酬激励体系架构主要为调整后的结构工资制的设计。结构工资制是通过把工资分为若干有机组成部分，然后分别确定每一部分的数额。这些组成部分具有各自的特点，在工资结构中发挥不同的作用，结构工资制的基本框架调整为：员工工资＝岗位工资＋年功工资＋目标绩效工资＋津贴＋项目奖金。其中，岗位工资、年功工资和津贴是工资中的固定部分，属于基本薪酬：绩效工资和项目奖金是工资中的浮动部分，属于激励性薪酬。依据招商银行佛山分行实际情况，目前实行的薪酬制度，主要从稳定员工情绪的角度考虑，浮动部分很少。新的薪酬激励体系构想在今后几年中逐渐缩小固定比例，增加绩效对工人工资的影响：增加津贴和项目奖金。用核发津贴来激励员工努力提高自身素质，用项目奖金将员工与服务质量进度安全挂钩。结构工资的确定，下面将结合招商银行佛山分行的实际情况，分别就结构
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析工资中岗位工资、绩效工资、年功工资和津贴、项目奖金等各部分的计算方法进行构思。
（１）岗位工资的确定。
通过工作分析，分行所有岗位可分为管理类岗位、技术类岗位和服务类岗位三大类。按照不同类别岗位的复杂程度、精确程度、负责程度、繁重程度和劳动条件等因素，将不同类岗位分为４个薪金等级，如表４．１所示。
表４．１
岗位类别招商银行佛山分行岗位工资等级表薪金等级
１
２
３
４
１岗位工资（元／月）５０００３０００２０００１５００４０００
３２００
２５００
２０００
２０００
１６００
１４００
１２００管理类专业技术２３４１２服务类３４
同一薪金等级设置不同的级别，这主要是基于以下原因：首先，相同等级不同岗位，由于工作性质的不同，其所需要的能力、承担的责任和贡献等是不同的，比如，会计部总经理和办公室主任。而且即便是相同的职位，不同的具体担任的人员素质和努力程度也是不同的，所以，相同等级的岗位其薪酬水平应该有所差别。其次，对于分行而言，岗位的资源是有限的，特别是管理类岗位，比如分行行长、办公室主任等，并不是所有优秀的员工都可以获得晋升。所以，在优秀员工无法获得晋升时，能够获得在同一岗位上的晋级（即加薪），甚至获得上一等级的薪酬，也起到吸引优秀员工继续服务分行的作用。再次，同一类岗位具有更多的级别，能够让员工感到有更多的和充裕的上升空间，有利于激励员工的工作积极性，充分发挥薪酬的激励功能。这样的岗位工资设计改善了只有管理岗位才有晋升空间的缺陷，让技术类、服务类员工同样可以获得晋升加薪，促进其积极性。（２）目标绩效工资和工龄工资的的设计。
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析
目标绩效工资体现员工分享分行成功的机会，通过个人回报与分行效益、部门效益和个人绩效与个人行为直接挂钩，激励员工为公司创造更多价值。因此，分行效益越好，部门绩效突出，个人绩效考核结果越好，在员工的基本工资不变的情况下，绩效工资的比重越大。绩效工资的计算方法是：确定各岗位的绩效工资基数，再用它乘以所属部门绩效考核系数和员工绩效考核系数，公式如下：绩效工资＝绩效工资基数×部门考核系数×员工考核系数。按照固定部分约占工资总额６０＊，６的原则，绩效工资基数大致可以确定为岗位工资的２／３，即某一员工的绩效工资基数（最高绩效工资额）为相应岗位工资的２／３。
工龄工资由员工在企业工作的时间长短（以年为单位）确定。首先确定工龄工资基数，然后用它来乘以员工在公司的工作年限。计算公式为工龄工资＝工资基数×员工在公司工作年限。工龄工资基数的确定可参考分行所在佛山地区人均收入水平和企业员工流动性来确定，由于招商银行佛山分行所在地人均收入一般，员工人员流动性不是太大。因此分行工龄工资就仍然按照总行确定的３０元一年计算。
（３）津贴和奖金的设计
公司津贴分学历津贴和职称津贴两部分。设置津贴的目的是调动高学历／职称员工的工作积极性，同时激发其他员工的学习热情，促进公司员工素质的提高。学历津贴和职称津贴的建议标准如表４．２所示。
为了激励分行全体员工工作积极性，分行就本行业的特点设计业绩奖金。奖金覆盖的员工范围包括分行所有员工，但重点倾向于管理类岗位和技术类岗位员工，奖金额度的标准根据工作业绩评定结果按分行奖，省级行奖，总行奖相应的金额给予奖励。
表４．２招商银行佛山分行学历和职称津贴设计表
学历津贴
职称
高级
中级
初级
其它津贴１００８０５００职称津贴学历研究生本科大专大专以下津贴１００８０５０Ｏ
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析
４．１．４薪酬体系要合理
有一个国外民意调查组织在研究以往二十年的数据后发现：所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。工资能极大地影响人们的员工行为和工作绩效。尽管随着生活水平的日益提高，培训和发展机会逐渐成为员工关注的热点，但现阶段仍无法取代多数员工对工资报酬的热切需求。企业要靠事业留人、靠感情留人，但待遇留人在企业的发展阶段还应放在首位。目前招商银行佛山分行员工收入虽然与其他行业相比，有一定的优越性，但与同行业的移动相比，仍然偏低，员工对薪酬体制合理性的不甚满意，对激励和稳定队伍所发生的或明或暗的副作用在表明：在竞争态势下，必须尽快完善薪酬体系、适当提高待遇，建立有竞争力的分配机制，让员工从薪酬上得到最大的满意，是招商银行佛山分行一项重要的工作。
支付最高工资显然最能吸引并留住人才，较高的报酬会带来更高的满意度，与之俱来的还有较低的离职率。一个结构合理、管理良好的薪酬制度，应能留住优秀的员工，淘汰表现较差的员工。
当前，招商银行佛山分行要在做好工作分析，进行科学、系统的职位评价的基础上，按照建立现代企业制度的要求，在不违反国家政策的前提下，通过工作分析、岗位描述、职位评述的实施，进一步明确各个不同岗位的职责权重，在此基础上建立起公平、合理的薪资结构，以劳动力市场价格为依据，根据公司和市场实际重新建立与市场接轨的薪酬与福利体系，充分体现薪酬的杠杆作用；为避免因薪酬调整带来的不稳定因素，可在现有薪酬政策的基础上设计出相应的过渡性方案，通过逐步增加管理层级，拉大薪酬分配的差距，使员工在调整的过程中逐步适应；逐步将基本（岗位、责任）工资所占的比例提高到５０％以上，对绩效工资在进一步完善绩效体系，特别是量化评价标准后，逐步将绩效工资中福利性的功能剥离出去，真正体现出绩效工资的本质作用；结合中国金融业的调整，做好对市场薪酬与人力资源配置状况的收集与分析，并根据市场实际逐步将向优秀人才倾斜的分配方式运用于公司的薪酬策略中，以保证对优秀专业技术与管理人才吸引、保持、激励的作用。
为使员工以更高的忠诚度和更好的绩效为企业服务，在员工待遇方面还可考虑以下几项措施：
（１）让员工参与报酬制度的设计与管理。员工在报酬制度设计与管理的更多参与无疑有助于一个更适合员工的需要和更符合实际的报酬制度的形成。沟通、参与和信任会显著影响员工对报酬的看法、对薪资制度含义的理解及对该制度的回应。在参与制度设计的过程中，针对报酬政策及目的进行沟通、促进
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析管理者与员工之间的相互信任，这能使带有缺陷的薪资系统变得更加有效，即便在报酬的激励作用减弱时也能够恢复其作用。国外公司在这方面的实践结果表明：与没有员工参加的绩效付酬制度相比，让员工参与报酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。因此，在制定和修改完善薪酬体系时，要坚持走群众路线，将改革方案在管理层和员工之间多几次来回，在符合科学的原则下，尽量吸纳合理建议，使企业的薪酬制度进入期望——创新的循环。
（２）坚持透明薪酬制，增强沟通交流。要抵制“秘密工资制可弥补薪酬体系不合理的缺陷”的错误观点。对于当前企业文化状态下的招商银行佛山分行，封闭式的制度会伤害员工平等的感觉，使员工既看不到别人的报酬也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，会削弱薪酬制度的激励和满足功能。对于通过努力来获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬一定会随之而来。如果组织未能建立信任和可信度，那么，员工对于报酬制度的信任感也将受损。因此，要坚持目前的薪酬透明化，而且要加强管理层与员工的交流，通过相互沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，如：报酬的变动幅度、平均业绩增加和获得额外奖金的员工等，使报酬制度变得更有效。
（３）重视内在报酬。实际上，报酬可以划分为两类：外在的与内在的。外在报酬主要指：组织提供的金钱、津贴和晋升机会，以及来自于同事和上级的认同。而内在报酬是和外在报酬相对而言的，它是基于工作任务本身的报酬，如对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，对于知识型的员工，内在报酬和员工的工作满意感有相当之大的关系。因此，招商银行佛山分行可以通过工作制度、员工影响力、人力资本流动政策来执行内在报酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。这样，企业减少了对好的薪资制度的依赖，转而满足和推动员工，使员工更多地依靠内在激励，也使企业从仅靠金钱激励员工，加薪再加薪的循环中摆脱出来。
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析４．２招商银行佛山分行员工非薪酬激励体系设计
招商银行佛山分行员工非薪酬激励体系主要包括：员工自我价值激励、员工自我安全激励、员工自我发展激励。非薪酬激励措施具有激励效果好、成本低的特点，属于分行重点采用的激励体系。
（１）员工自我价值激励。
自我价值激励包括：绩效考核激励、工作设计激励、目标激励、授权与参与管理激励、榜样激励、荣誉激励、沟通激励等手段。
①绩效考核激励的设计。绩效考评是指用系统的方法、原理、评定、测量员工的工作状况和结果进行考察、测定和评价的过程。其目的是通过考察、测定和评价达到最终改善员工作绩效。针对佛山分行实际，本文主要研究考核主体、考核周期、考核内客、考核对象、考核方法等各方面问题。考核主体。考核主体的选择对结果的客观合理性有至关重要的影响，可以选择员工的直接上级、同级同事以及本人作为考核的主体。上级对下属的工作负有一定责任，对其工作的基本情况充分了解：同级同事与被考核者在工作中接触机会多，对岗位比较熟悉；员工对自己的了解，员工本人也应与其它主体一起参与考核。考核周期。考核周期的确定非常关键。如果时间过长，很多结果可能已经无效或者发生变化，考核主体也会对一些信息把握的不准确或者遗忘，分行根据考核结果所采取的矫正或激励措施与工作本身之间的联系不再那么紧密，无法发挥预期作用。相反，如果考核过于频繁，很多需要一定时间才能显现出来的结果将无法体现在考核结果中，容易诱发员工的短期行为，使员工变得浮躁，这样的考核成本和代价都非常高。分行目前实行的部门考核制度的周期为一年，为实现绩效考核的同步化与有效性，实行每月对员工的工作绩效进行目标管理考核，将员工的综合考核周期设为半年，即实行半年和年终考核，与绩效工资联系在一起，改变激励时间延迟太久而失效的弊病。考核内容。考核的内容一般反映出公司对员工工作的偏好，考核的内容不能凭空拟定，而是要与分行的经营目标和对员工的要求保持一致。考核内容分为德、能、绩、勤四个方面。考核对象分类。对于不同岗位的员工，考核的侧重点应该有所不同。尤其是“能”和“绩”两个方面，不同类别、不同岗位的员工所对应指标的含义差别很大。因此，绩效考核应该对岗位分类进行。考核方法。佛山分行选择要素评分法作为绩效考核方法，即考核主体先确定各考核要素的等级，把等级得分乘以既定权重再求和，得出考核成绩。设计考核表格。考核表格是考核实施的载体，能够有效指导绩效考核工作的开展。考核表格应该能够反映考核结果：此外，考核
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析表格还应该能够目前实施考核方案的不足之处，以便继续改进。
②工作设计激励的设计。工作设计就是指将多个任务组合起来构成一项完整工作的方式。更具体一些，工作设计就是对于工作内容、工作职能、工作关系的设计，也包括对既有设计的调整和修改，其目的是通过合理有效地处理员工与工作岗位之间的关系，来满足员工个人需要，实现分行经营目标。结合实际情况，分行从工作轮换、工作扩大化工作丰富化这几方面着手，进行工作设计：工作轮换。根据员工的个人经历，让他们轮流在分行经营的不同环节工作，能帮助他们取得各种工作的知识，熟悉分行的各种业务，为分行培养“复合型”人才；解决工作单调乏味带来的影响，激发员工新的工作激情；此外，还可以消除不同岗位之间沟通的障碍，提高公司的运行效率。工作轮换可以首先在部门负责人中开展试点，选择素质高、能力强的中层干部到另外一个部门工作。这样做不仅可以锻炼本人，也是提升分行管理水平的重要举措。此外，分行还可以在各个经营部门之间对有能力、有潜力的员工调动岗位，使其能够更广泛的了解分行整个经营过程。工作丰富化。工作丰富化使员工拥有了更多自由支配工作的权力，有机会参加工作的计划、设计、组织和管理，增强了他们工作的责任感和成就感，纵向扩大员工的工作范围。
⑨授权与参与管理激励的设计。目前，招商银行佛山分行的管理方式是传统的集权化管理，分行管理者是绝对权威。而以人为本，就要充分尊重和信任员工，发挥他们的主观能动性和聪明才智。授权就是与员工共享相关信息，给员工更多的自主权。上级给下级授权，体现了对员工的信任和认可，使员工在工作过程中产生内在的工作动力、满足感和责任感。参与管理就是通过一系列制度和措施，使员工在分行的管理和决策中发挥作用，以激发他们的工作动机，提高他们的工作热情，调动他们的积极性。授权和员工参与管理，并不是简单的权力下放，要根据员工素质和能力以及工作任务的难易和重要程度，有步骤、有准备的实施：部门负责人是分行经营管理的脊梁，对上他们要向分行领导负责，对下他们要组织和协调下级。分行领导一定要充分赋予他们行使职责的权力，以保证工作的顺利开展。此外，要积极听取他们工作中的意见，参与分行经营决策过程。基层员工完成具体的工作任务，要使他们在符合分行规范的情况下轻松的工作。对员工适当授权，就会避免工作畏首畏尾、大事小情都请示的情况出现。分行经营的好坏主要依赖于经营者的决策，但员工适当参与分行决策也是一种有效的补充。在分行经营决策过程中，应该充分听取和尊重员工的意见，不仅可以使决策更完善而且可以减少决策实施的阻力。④目标激励的设计。彼得?德鲁克教授最早提出目标管理理念。它是一种
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式，中心思想就是让具体化展开的组织目标成为每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使整个组织有效运作。由于目标主要是由下属人员自己对照直接上级推荐的目标来预先设立的，在评价业绩明确公开的情况下，员工通过自我评价和自我发展的方法，最终把目标引向承诺任务，从而创造出一种激励的环境。分行可采取工作计划与绩效考核相结合的目标管理办法，将其分为二个层次：分行提出公司级的年度目标及半年目标；各部门制定部门的年度及季度目标；员工在此基础上制定个人的年度目标和月度目标。分行在进行目标管理时，不但要对目标进行分解，还要将完成目标所需的资源进行分配，以保证目标顺利的完成。此外，公司目标管理的实施还要与公司的绩效考核、薪酬分配等工作联系起来，只有这样，目标管理才能更有效的发挥作用。
⑤榜样激励和荣誉激励的设计。人的行为在一定程度上是在模仿和学习，工作中的榜样就是工作模仿学习的对象。榜样是人们生活工作中的参照物，看到榜样受到人们的尊敬，就会学习榜样的行为，所以分行树立什么样的榜样和怎样对待榜样都会影响员工。荣誉激励是根据激励对象希望得到组织、社会的尊重的心理需要，对于那些为分行做出贡献的人给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式在公司固定下来，以便其他人以此为激励目标而发奋努力。针对员工的工作表现，分行管理层应立即给予表扬。正如行为科学家斯金纳等人所说的那样，受到奖赏的行为就易于持久，也易于成为习惯性的行为。美国的管理学教授葛拉汉以“奖励员工”专题所作的调查发现，员工最爱是来自直属上司的亲自而立即的奖励。为激励员工，分行可设立个人荣誉奖，如对领导层可设公仆奖、开拓精神奖，管理方面，可设决策创新、管理创新奖、组织能力奖、有效建议奖，技术方面，技术革新、创新奖，服务方面，可设生产标兵奖、劳动技能奖、操作能手奖等。
⑥沟通激励的设计。沟通是交流思想、感情、见解、价值观的途径，工作中的沟通可以统一目标、协同工作、分享信息、增进感情。针对招商银行佛山分行的实际情况，本人提出了双向沟通体系的设计模型，建立以沟通信任为基础的企业文化。改变认识。建立分行与员工双向沟通体系的前提是分行领导对员工的重新认识。分行发展战略的实施及发展归根到底要由广大员工的努力工作来实现，分行的发展离不开员工在达成广泛共识基础上全身心地参与。扩充渠道。要为双向沟通提供机会，尽力扩充沟通渠道包括正式渠道和非正式渠道。正式渠道可能包括提出建议的流程、问卷调查及反馈表格等：非正式渠道可能
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析包括部分员工的开会和其他类型的面对面交谈。建立信任的氛围。首先要鼓励交流。鼓励员工对公司各项工作表明自己的看法，包括批评与建议。其次要善于倾听。以行动向员工表明分行管理层倾听他们意见的诚意。最后，分行对于员工意见的处理方式，也直接影响到公司今后能够收到什么类型的反馈信息。如果员工们都知道，即使是最尖刻的批评也能得到积极、诚实的回应，不会有任何嫉恨，在员工的心中就会生产生信任感。如果他们的反馈被忽视，或分行的对策只是作表面文章，甚至员工因为说出了自己的看法遭到报复，他们就不再敢于诚实地反馈信息。
（２）员工自我发展激励。
自我发展激励包括培训激励、晋升激励、职业生涯管理激励、企业文化激励、竞争激励、团队激励和尊重激励。①培训激励。培训激励是指组织通过对员工职业生涯开发的管理指导和对员工发展所做出的系列培训和教育，来激励员工工作。分行培训工作主要包括培训需求分析、设置培训目标、确定培训计划、实施培训活动、进行总结评估等各环节。培训需求。培训开发是一种投资，构成分行经营成本，所以在开展培训之前一定要深入分析和调查培训需求，提高针对性和培训效果，做到事半功倍，培训需求主要来源于三方面：岗位需要、员工成长和企业发展。设置培训目标。设置培训目标将为培训计划提供明确方向和遵循的构架。设置培训目标要现实可行，此外，还应以书面明确陈述，其培训结果应是可以测评的。制定培训计划。培训计划是公司整体计划的一部分，与公司发展战略密切相关。培训计划应由主管部门负责牵头，协调各部门共同制定并报公司领导批准，基本内容包括：培训对象、培训内容、培训形式等。实施培训活动。培训目标的实现要依靠精心的组织和实施，培训活动的实篪需要组织者、培训者和受训者三方的密切配合。在实施过程中应进行必要的检查，并及时、灵活地调整，以保证培训工作能够有效地完成。总结与评估培训效果。公司培训的某一项目或某门课程结束后，要对培训的效果进行一次总结性的评估或检查，找出受训者究竟有哪些收获与提高。
②晋升激励。晋升是对具备一定知识和技能、工作成绩突出员工的一种激励措施．是对员工作认可的一个重要方面，也是大多数人在职业生涯中所追求的重要目标。绝人多数人都渴望能获得更高的职位，这不但是对工作成绩的承认，也是地位的象征，所以分行的晋升制度是否完善合理，是员Ｔｌ＇ｆｌ共同关心的问题。传统的晋升制度就是从基层岗位一步一步地往上走，晋升到更高一级的岗位。但这种单独途径的晋升制度存在着很多的弊端，如管理效率的降低、技术人员积极性受挫、人才浪费和流失等。因此，在这里我们建议公司采用双梯晋
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析升制度，双通道晋升的思路。在双通道晋升中，公司为员工提供两条晋升途径：其一是常规晋升途径，即由一般员工到部门负责人直至分行领导，但真正通过这条途径获得晋升的员工会比较少；其二是专业技术职务晋升，这种晋升方式是获得更高一级的专业技术职务（待遇），并非一定是管理者。员工可以根据自己的专长和优势在自己擅长的领域里发挥自己的才能并实现成就感和满足感。每一条晋升途径划分若干阶梯，员工考核合格就会获得晋升机会，避免了“争过独木桥”的窘境，从而能有效的减少公司的人才外流。
＠淘汰激励。淘汰激励的基本思路。有晋升就应有淘汰。淘汰激励是通过变更和调整，增强员工的危机感、使命感和紧迫感，促使他们提高工作质量和工作效率。为此，本人倾向于主张建立基于员工年度业绩考核结果的“末位淘汰”制度。必要的淘汰机制可以促使员工展开良性的个人竞争，从而达到优化整个工程项目队伍的目的。淘汰比率或数量的确定。末位淘汰可分为比率淘汰和数量淘汰。由于该企业当前员工的数量小于１００人，故本文采用数量淘汰法。参照国内外企业的成功案例，本方案认为每年至少淘汰２名员工，即根据员工的年度绩效考核结果，排名最后两位的员工必须淘汰。淘汰路径包括转岗、辞退。④职业生涯管理激励。所谓职业生涯，是指一个人一生工作经历中所包括的一系列活动和行为。职业生涯管理，是指企业帮助员工制定其生涯计划和帮助其生涯发展的一系列活动。职业生涯管理是企业为实现每位员工自主开发精神资源的有效管理方式，它能有效抑制企业与员工个体在目标整合上的偏差，井避免由此造成的员工工作的主动性、积极性的丧失。公司员工的职业生涯管理工作可以从职业通道管理、员工职业生涯设计、员工能力开发这三个方面入手。其中职业通道管理和员工能力开发已经在前文晋升激励和培训激励两部分进行了充分研究。员工职业生涯的发展可以划分为四个阶段：职业探索阶段、立业发展阶段、职业中期阶段和职业后期阶段，据此，可以把公司的所有员工按照其所处的职业生涯把他们划入这四个阶段，并对处于不同阶段的员工采取不同的方法加以管理和引导。
⑤企业文化激励。建立公司的双向沟通体系的目标是培养员工的归属感和认同感，弘扬以公司和员工的共同价值观为核心的企业精神，从制度的权威性和氛围的融合性方面进行建设，最终形成招商银行佛山分行独特的企业文化，使公司与员工的双向沟通达到文化经营层次上的最高境界。企业文化是全体员工衷心认同和共有的企业核心价值理念，它规定了人们的基本思维模式和行为模式，使员工把自己的思想、情感、行为与整个企业联系起来，自觉地把个人职业的发展融入企业的发展过程中，把个人目标统一于企业的整体目标，达到
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析“上下同欲则胜”的效果。
⑥团队激励的设计。团队以任务为导向，它是由具有不同但互补的知识和技能的员工组成，大家走到一起的目的就是为了某个（些）明确目标的实现，工程项目队伍本身就是个团队。团队与一股的工作集团不同，它的核心是共同奉献，有着具体的奋斗目标，根据需要挑选出队员使得团队有独特的优势。当组织面临具体挑战时，团队就扮演着重要的角色。由于团队的目标清晰、自己责任明确、同事问互补协作，这会加强特定时期、特定任务的归属感，保持自己的目标、利益与团体的一致，更为主动、努力、创造性地工作。所以，团队这一工作形式，本身就能很好的激发员工的工作干劲。
⑦尊重员工激励。人是渴望得到别人的尊重的，尊重的内容包括很多方面。比如尊重习惯、喜好、品质、情感、隐私、观点、经验、知识、能力、成果、行为等等，归纳地说，就是要尊重别人的思想、感情和行为。在工作中，职位的不同只是工作的内容责任不同，人人是平等的，没有贵贱之分。所以，企业必须同等地尊重每一个人。首先，每个人在公司是平等的：其次，尊重每一个人的思想、感情和行为。再次，尊重有特殊贡献的人。尊重激励更多的表现是一种企业精神，而不是某种制度政策，所以它是贯穿在企业的管理中的。在公司中每个人是平等的，特别是公司的规章制度对每个人都有同样的约束力，而且无论领导还是员工都享有同样的基本权力：每个员工都是希望得到尊重的，尊重的范围又很大，应该对那些对公司没有影响的个人思想、感情和行为都给予尊重：在企业中有特殊贡献的人，他们有着重要的经验、掌握着重要的知识或者对企业做出了突出的贡献，对于他们，应该给予更多的尊重。尤其是知识型人才，尊重激励方式能起到较好的方式。
（３）员工自我安全激励。自我安全激励手段包括企业工作环境、福利、企业保险等方面。①工作环境。工作环境有广义工作环境和狭义工作环境之分，狭义工作环境即物质环境，包括工作场所、休息场所、室内外布置、学习体育娱乐设施等的建设，工作环境除物质环境外还包括企业的工作氛围，即企业管理模式、企业文化建设等方面。由于后者的内容己经在本文的其它部分，如沟通激励、团队激励、关爱激励、竞争激励、授权与参与管理等进行了充分研究，因此在这里主要研究的工作环境主要指狭义工作环境。②福利改善激励。分行福利是分行规定和提供的福利，具有间接收入的性质，是对工资薪酬的有效补充。按照发放或提供的形式可以分为两类：货币化（包括实物）福利和非货币化福利。包括交通费补贴、取暖补贴、加班工资、住房补贴以及其他实物性福利和集体娱乐设施、带薪休假、免费旅游等。住房福利。对公司大多数员工而言，
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析住房无论从其所需资金多还是从其使用的长期性来看，都是员工家庭生活中最重要的问题。公司的住房性福利主要有以下几个方面：提供用于单身或家属用的宿舍、成本价出售住房、低价出租住房、住房资金贷款制度、住房资金储蓄制度、住房补贴及奖励住房等方法。这项福利成本大，实施起来较困难。另外还有交通福利、饮食性福利、健康检查、带薪休假、学习旅游等。③员工保险激励。分行为员工购买保险是为了降低员工个人生活、工作中受到危险的不确定性。主要包括基本养老保险、医疗保险、失业保险等。
４．３招商银行佛山分行员工激励体系实旋保证
４，３．１招商银行佛山分行员工激励体系实施条件
本人提出的员工激励体系包括薪酬体系和非薪酬措施，非薪酬措施包括自我价值、自我发展和自我安全的激励。本员工激励体系将员工的命运与分行的发展联系在了一起，能够更好地发挥激励作用，调动员工的工作积极性。但本员工激励体系的实施还需要具备一定的条件。
（１）营造良好的企业文化。
就目前招商银行佛山分行的现状，分行首先应消除员工与管理层双方的沟通障碍，培植让员工信任归属的企业文化。不仅要通过培训让员工认识加快企业发展的重要性，还要从情感上对员工关怀，建立双向沟通体系让员工们畅所欲言，充分信任员工，鼓励他们与分行管理者交流与合作，培养员工的归属感和认同感，弘扬以分行和员工的共同价值观为核心的企业精神，从制度的权威性和氛围的融合性方面进行建设，最终形成招商银行佛山分行独特的企业文化，使员工把自己的思想、情感、行为与整个分行联系起来，自觉地把个人职业的发展融入分行的发展过程中，把个人目标统一于企业的整体目标。
（２）健全分行整体员工管理制度。
本文主要是研究服务行业员工的激励方案，但是分行的人力资源管理是一个整体，密不可分，如果其它部门的员工没有建立相应的激励体系，会引发新的内部不公平，挫伤大部分人的积极性。虽然广大员工的激励体系的设计和实施需要时问，会直接导致分行成本的增加，但实旌是必然会个分行带来良好的经济效益的。
４．３．２招商银行佛山分行员工绩效考核办法
无论薪酬还是非薪酬激励都离不开绩效考核，绩效考核本身不是目的，而是手段，因为激励设计的基础就是绩效考核，依照一定的标准对员工的工作进
中南大学硕士学位论文
第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析
行考核评估，然后把这些考核结果运用于工资、奖金、晋升、调动和教育培训等方面。
（１）绩效考核体系。
指标结构体系由分行级指标，部门级关键指标及个人指标组成。指标权重如表４．３所示。
袁４．３招商银行佛山分行指标权重
指标类别分行级指标部门级指标个人指标
权重
Ｏ．４０．６
１．ｏｏ
合计
１．００
Ｉ．００
考核的方法。为了兼顾绩效考核的科学性和可操作性，绩效考核分两级进行，公司考核各部门，各部门考核考核本部门员工。公司利用指标考核各部门，确定出各部门的绩效系数；各部门根据本部门工作特点和要求，运用相应的指
标考核本部门员工，确定各岗位的绩效系数。考核的主体。各类指标考评人如
表４．４。
表４．４招商银行佛山分行指标考评人
考评人
指标类别
月度考核
分行级指标部门指标
一般员工
分行行长各部门总经理主管副行长主管副行长
行长行长
年度考核
考评小组人力资源部各部门总经理主管副行长主管副行长
行长总行人事部
正总经理
正副总经理
个人指标
副总经理副行长行长
分行行长、副行长、人力资源部长组成考评小组，考评小组主要负责织领导公司的绩效考核工作，并对考核流程的监控和考核结果的审查，对考核结果的调整和确认，对违纪违规事项的审查和处罚，同时确定分行的考核指标及权
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中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析重、考核基准、计分标准等事项。人力资源部作为绩效考核执行机构，负责制定绩效考核的政策、纪律，对月度考核、年度考核工作的指导、推进，并对考核结果的审查、纪录、调整，对各部门员工申诉的受理、裁决。考评小组负责对分彳亍＿指标的考核，人力资源部负责对公司其他各部门的考核，各部门内员工由各自正副主任考核，各部门正副主任由其主管副分行行长考核，副分行行长由行长考核。
（２）绩效考核流程。
考核结果的认定与调整。人力资源部汇总各部门及员工的年度考评结果后，须报考评小组审核认定，经考评小组的认定后，方可编造绩效工资表，考评结果方能存档。人力资源部如果认为有必要调整考核的结果，必须先通知被调整对象的考评者，说明理由达成共识后调整，但其原始考评记录不得更改；因不可抗力而导致原指标无法完成或差异过大，由考评小组决定是否调整考核得分：因高层决策失误导致分行指标、部门指标无法完成且差异过大的，由考评小组决定是否调整考核得分。绩效沟通。绩效考核实际上也是一个企业内部充分沟通的过程。可以说，如果没有有效的绩效沟通，就不能使绩效考核走向科学化、合理化，从而不能实现绩效考核的目的。绩效沟通～方面是为了使管理人员和员工对员工的绩效考核结果形成共识，使员工接受绩效考核的结果。另一方面也是为了帮助员工查找绩效不佳的原因，通过绩效改善计划的制定来帮助员工在下一绩效周期进一步改善自己的绩效，同时这也是帮助员工进行职业规划和职业生涯设计的一个重要过程。
招商银行佛山分行的绩效沟通分月度考核和年度考核进行。月度考核，考评人必须在考评结果报人力资源部审核认定后３日内将考评结果传达给受评入，并予以相应的指导和教育。年度考核，考评人必须在考评结果报入力资源部审核认定后５日内将考评结果传达给受评人。年度考核后，应公布分行绩效、部门绩效、员工个人绩效，并应进行考评人与受评人之间的绩效沟通。各部门和员工不服考评结果的可以越级申诉。其条件为考核结果低于申诉人预期超过２０％的，并在知道考核结果后三个工作日内申诉。上一级部门自收到申请之日起三个工作日内做出裁决，裁决结果应及时通知申请人、申请人的绩效考评人、人力资源部并解释原因。绩效考评人、人力资源部收到裁决结果后应及时变更并通知其本人。同时为了帮助各部门及员工查找绩效不佳的原因，并制定绩效改善计划，
中南大｛！獗兰二学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析人力资源部应于年初向考评小组提交上年度绩效分析报告，各部门应于年初向考评小组提交上年部门绩效报告和本年绩效改善措施，公司管理层应于每年初作上年分行报告并提出改善计划，最后人力资源部应按员工、部门、分行建立绩效考核档案。
（３）构建“可量化”的绩效管理。
“求才、遇才、知才、育才、量才、用才、励才、爱才、容才、留才”构成了人力资源管理系统，在整个系统中，“量才”（即绩效管理）的作用尤为突出，因为它是求才的工具、遇才的手段、知才的尺码、育才的依据、用才的条件、励才的基础、爱才的前提。所以可以说员工绩效管理是一个全面性的工作，是企业高效运营、激励队伍士气的重要工具。
招商银行佛山分行目前的员工绩效管理因袭过往的色彩还较重，考评内容还较模糊，考核指标的针对性、考核结果的回馈性都还很弱，因此要结合工作分析，明确岗位职责，调整与完善绩效管理与评价的系统与标准，使评价的标准符合实际，进行量化，具有操作性；逐步弱化绩效评价过于注重分配的导向作用，而应强化其提升、培ｉ）ｌｌ、发展和目标改善功能；培训主管人员正确掌握绩效管理与评价的方法，注重增强绩效面谈、信息反馈并利用信息帮助员工进行业绩改善的作用；针对不同的部门和业务在工作分析的基础上制定不同的、行之有效的评价办法，使绩效评价能够真正有助于提高公司业绩，实现持续发展。作为具体措施，有两项工作值得推行：
一是建立关键业绩指标体系，量化绩效管理。①关键业绩指标可由以下指标构成：以净资产收益率为起点的价值树分解而得的财务指标、工作中的常规指标、短期重点指标、集体指标（如业务收入）、流程中的指标、防范性指标等，其中主要以定量指标为主，定性指标为辅，能量化的尽量量化。②每个部门都要有不同的绩效考核指标，一定要修正目前职能考核一个样本、生产部门考核基本相同的问题，必须进行个性化考评，强化针对性；③每个部门的考核指标数量不要过多，控制在５一１０个以内，所选择的指标必须是：对企业效益影响大；可控性强；可测性强（即计算不要过于复杂）：符合该部门工作特征的指标，强化有效性。④每个指标要根据该部门的工作特点设置相应的权重，充分体现企业的引导意图和价值观。⑤否决（扣分）类指标不设权重，采用直接从总分中扣分的方法，促使各部门加强管理力度。
二是推行比例激励法，以“活力曲线”实现优胜劣汰。美国通用公司前任总裁韦尔奇在绩效管理也有一个知名的‘‘２０＿＿７０—１０评价体系”（他自称为“活力曲线”）：每～家ＧＥ子公司每年都要为所有的高层管理人员分类排序，区分出
中南大学硕士学位论文第４章招商银行佛山分行员工激励体系设计分析组织中属于最好的２０％、属于中间大多数的７０％和属于最差的１０％。然后重奖最好的２０％，让最差的１０％走人。一年又一年的“区分”，造就了ＧＥ这样一支全明星团队。招商银行佛山分行完全可以借鉴韦尔奇这一“建立一个伟大组织的全部秘密”，在绩效管理中尽快推行岗位考核比例激励法：不仅实施科学合理的岗位绩效考核，还可根据考核结果对不同层面的岗位按照比例实施不同奖惩措施的方法，使各类人员向上、向下都有一个活动空间，使人员充分流动进来，实现人力资源的动态管理。
在具体实践中，可以将这种方法细化为部门经理考核比例激励法、员工考核比例激励法和劳动合同续签比例激励法。部门经理考核比例激励法：每年度部门经理就本年度任职期间的工作业绩作出述职报告。根据述职情况，对部门经理进行评价，评价分为优秀、良好、一般。部门经理评选等级的比例。如果公司超计划完成年度任务，则部门经理优秀比例为３０％，良好为６５％，一般为５％；如果公司未完成计划，则部门经理优秀为１０％，良好为７５％，一般为１５％。对部门经理的激励。根据对部门经理的评价，实施以下激励办法：对评价为优秀的部门经理，其岗位职级（同一岗位分为若干职级）向上调整一级，并可以参加上级岗位或同一级岗位的竞争上岗；对评价为良好的部门经理，其岗位职级保持不变，可以参加同级岗位的竞争上岗；对于评价为一般的部门经理，必须向下级岗位转岗，其空缺出来的岗位用以竞争上岗。员工考核比例激励法：在对部门经理进行年度评价的基础上，对员工进行考核。根据员工的岗位工作实绩，评选亦分为优秀、良好、一般。员工考核评选等级的比例为：所在部门考核结果为优秀的，优秀员工的比例占３５％，良好的占６０％，一般的占５％；所在部门考核结果为良好的，优秀的占２５％，良好的占６５％，一般的占１０％；所在部门考核结果为一般的，优秀的占１５％，良好的占７０％，一般的占１５％。对员工的激励。按照员工评选的结果，对员工实行不同的激励：对考核为优秀的员工，职级向上调整一级，可参加上一级的行政、技术、业务等岗位的竞争上岗，对连续两年向上调级的人员，本部门应向人力资源部推荐为储备干部或骨干技术人员；对考核为一般的员工，其岗位职级向下调整一级，本部门还可提请人力资源部将其转到企业再就业服务中心作待岗、转岗处理。劳动合同工续签比例激励法：劳动合同到期的人员，由人力资源部会同专业部门组织考核，考核结果分为优秀、良好、一般。经考核，获得良好及以上评价的，可以续签聘用合同；考核为～般”的，则不再续签合同。由此实现优胜劣汰的管理目的，同时也树立一种新型的绩效文化，增强竞争力。４０
虫亩大学亟±学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径
第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径针对招商银行佛山分行员工激励机制设计与实施中反映出来的问题和实证检验得出的结论，要认真分析、研究对策，切实制定有效措施改进激励机制。本人提出几种对策供参考。
５．１倡导“以人为本”的领导方式
（１）分行管理者要善待员工。
马斯洛人类需求层次理论认为，人类心理需求有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要五个层次，一个层次满足的同时是另一个层次发展的开始。员工需要符合人类心理需求层次理论，员工在不同的生理需求层次，在企业发展的不同阶段，员工看待问题的角度、关心重视的问题是不同的，这需要企业管理者对员工需要经常性的、持久性的给予关注。员工出现不满意，一方面可能是企业确实存在这样或那样的问题，需要企业尽快地完善，为员工工作、生活提供一个良好的环境；另一方面，员工作为一个个体，工作、生活中需面对的事情很多，由于员工与企业信息沟通不够或基于员工业务素质、工作经验、工作岗位等因素制约，员工对问题缺乏全面认识，难免对企业产生不合理的或不满意的个人观点，企业管理者应善待员工，加强与员工信息沟通和对员工作好解释疏导工作，使员工不满意情绪得到释放。
（２）要正确处理好分行发展与稳定的关系。
发展是目标，稳定是前提，要坚持把发展的速度与员工可承受的程度统一起来，既强调发展，也兼顾员工的承受能力。现代行为科学理论认为，人的需求具有层次性、递进性、多变性的特点。在满足需求的同时一定要从实际出发，区别对待，对症下药；在关心员工最基本的物质利益、精神生活的需求，又要在不断提高物质水平中，进一步实现思想境界的升华。信任宽容员工，进行有效沟通。应当正视这样的现实，每位员工在本质上都是好的，愿意积极进取，乐于奉献。但或多或少存在一些不足。一方面要采取措施，积极发挥每位员工的优势，强化正面效应，另一方面要能用宽阔的胸怀包容每位员工的缺点和不足，并采取有效措施逐步纠正。思想政治工作要与时俱进。内容上要认真研究影响员工需求形成、变化的因素，抓住关心的时机，有效地引导人们的行为。要注意对人的思想、心理和行为的恰当引导、控制、协调。对合理的，积极的需求应充分肯定。特别是当前能够解决的问题，要尽力尽快满足群众的需求，一时解决不了的问题，做好解释工作，取得员工的理解与谅解；对不合理的、４ｌ
中南大学硕士学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径不现实的要求，要敢于否定，开展教育，加以引导，把实现个人的需求和集体的需要结合起来；要正确引导，妥善处理个人和企业、个人与集体的需求间的矛盾，在满足员工的需求过程中，教育引导，启迪激励，不断提升人的综合素质，促进人的全面发展。形式上要全方位、立体化。党政工团，前端与后端，通过各方面工作得以延伸、升华，克服以往满堂灌的形式，并通过企业一系列细小的工作来体现，让员工的思想问题控制在萌芽状态，进而转变原来的老观念。要从企业的长远利益出发，正确处理长远利益与当前利益的关系，把阶段性目标和长远目标较好地衔接起来，将国家的要求、企业的发展和员工的利益较好地结合起来，更好地推进企业改革发展进程。
（３）要量才而用。
建立合理的用人机制，让人才各得其所，是竞争态势下招商银行佛山分行人力资源管理又一关键问题。首先，要根据人事相宜促进规律，以适才适岗原则使用人。招商银行佛山分行分公司在人员的使用上，要真正做到让员工普遍认为充分发挥自己的才能，注意做到三个“想一想”。首先要经常想一想：“我们把合适的人员安排在合适的岗位上了吗？”，从成本的角度衡量是否合理。如果发生过多的没有“把合适的人员安排在合适的岗位上”的情况，则产生了过多的成本支出，在人力资源的使用上造成浪费；如果发生太少的没有“把合适的人员安排在合适的岗位上”的情况，则意味着失去了一种发展的机会或收入。要尽量使之合理，以生产积极的效益。其次要想一想“我们的人员都具备了与岗位相适应的技能吗？”，衡量人员的技能是否适宜。如果没有就赶紧改进，或加强培训，或及时调整岗位。第三，要想一想“我们人员的人为与战略性／竞争性的目标要求是否相一致”，衡量企业与员工的行为准则是否同步，全则予以激励，不合则予以矫正。其次是要识人所长，用人所长。一个人有长处、也有短处，没有十全十美的人。但短处运用得当会成为长处，而长处用错地方也会成为短处。关键是扬长避短，合理调配。在权变者的眼里，用人是一门艺术，它介于“最优方法”和“任何方法都重要”之间。“有本事有能力，价值观与企业一致的员工”予以重用；“价值观一致，能力差一点的员工”予以培养且再给机会；“能力强但价值观不一致的员工”坚决不用；“价值观不一致且能力不行者”不要他。人力资源部门还可采用ＡＴ＆Ｔ公司的方式，通过经常与员工以闲聊的方式进行沟通，观察、发现、了解每位员工的行为方式，各自的独特优势和价值取向，并根据员工的业绩表现，合理定位相关员工的角色，如贝尔宾定义的八种角色：实干家、推进者、外交家、创新者、监督者、完善主义者、协调人、凝聚者，予以优势互补，合理组合，构建有战斗力的团队，“缺乏宗师级的人才，就通过人力资源
中南大学硕士学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径的合理配置，组建宗师级的团队”。
企业文化是以管理学为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论。独特的企业文化作为新型的企业环境，它对企业生产经营和人本管理的功能和作用日益增大。企业员工的价值观，不仅直接影响着企业文化的形成和趋向，而且影响到人本问题的实施和创新，影响企业的生存和发展。集团公司企业文化的核心价值观是“全面创新、求真务实、以人为本、共创价值”，招商银行佛山分行公司十大企业文化理念其企业文化建设理念是“以人为本、文明祥和”。二者强调的是“以人为本”，核心就是充分调动和发挥员工的积极性和创造性，从而实现企业的目标。员工既是企业文化建设的主角，又是企业文化建设的被影响者，企业管理者要利用员工对企业的感情依赖，在员工中大力倡导集体主义，使之在员工和管理者的文化观和价值观当中居于主导地位，把等级观念和利益差异带来的消极影响降到最小，营造和谐的人际关系。。
此外，招商银行佛山分行还要注重把企业文化建设的成就转换成公司的社会形象，使自己形成相对于其他金融业竞争对手的形象优势。为此，在企业文化建设中。招商银行佛山分行要突出地塑造两种形象；一是“永远可信赖”的服务形象；二是不断创新的现代高科技企业形象。并采取多种途径来提高企业的知名度和美誉度，以优秀的企业文化为公司争得市场竞争中的主导地位。
５．２建立“多元化”的职业发展机制
在对招商银行佛山分行所进行的员工需求调查结果中，职业发展成为全分行员工最重要的需求之一，这是员工发自内心的个人愿景之一。招商银行佛山分行要适应快速变化的市场竞争、实现企业战略目标，在人才竞争中取得优势，必须满足员工的这一良好的个人愿景，重视并做好员工职业发展管理工作。因此，招商银行佛山分行要抓紧根据企业和员工自身的发展目标，采取企业所能提供的各种手段，有计划、有组织地对具有潜力的绩优员工进行个人开发和职业生涯设计，激发员工的工作积极性和对企业的忠诚度，满足员工自我价值的实现。建立职业发展管理机制的应遵循以下原则：
（１）与公司价值观和经营目标相符合的原则：职业发展管理以公司价值观和经营目标为依据，为员工提供发挥潜力、不断发展的机会，以此保证企业人力资源的正常新陈代谢，促进个人职业生涯需求与企业要求持续匹配。
（２）动态管理原则：随着员工的职业生涯发展阶段和生理年龄的变化，其职业需求也有所变化。职业发展管理应根据企业的经营目标和员工所处的不同职业生涯阶段（工作少于２年的探索阶段、２—１０年的立业阶段、１０年以上的
中南大学硕士学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径职业维持阶段和年届退休前的离职阶段）进行动态管理。
（３）多元化原则：职业生涯是员工一生经历的与工作相关的经验方式，包括职位、职务经验和工作任务。在组织机构日趋精简的趋势的２１世纪，公司应积极引导员工，以国际职场上日趋流行的心理成功文化取代晋升文化的理念和实际，丰富职业发展路径，重视以横向调动和工作内容丰富化为主的非职务职业发展的实践。
（４）差异化原则：职业发展管理实践应根据岗位的技术含量和员工个人的潜质，分层次、分目标地实施。要紧紧围绕企业核心竞争力的构成要素，突出重点地实施职业发展管理。
（５）系统性原则：职业发展管理是一项与企业文化和人力资源管理系统中的其他予系统紧密相关的系统工程。企业领导的重视和支持是职业发展管理成功实施的前提条件。人力资源规划，双重职业途径，绩效管理制度、教育培训制度是职业发展管理顺利开展基础性和配套性的工作。
（６）全面评价与反馈原则：对职业生涯发展管理进行全过程评价、多角度评价，并将评价结果反馈给有关员工和主管，以促进其改正缺点，更好地实现职业发展目标。
在职业发展管理中，招商银行佛山分行从公司的角度要负责为员工提供成功的职业发展所必需的资源。这些资源包括公司职业生涯发展管理体系和制度框架、职业发展管理流程和相关的专门项目：包括公司战略和目标的宣导、组织人力资源建设规划、员工自我评估、公司对员工的评估、设定员工职业发展目标、规划实现目标的措施等环节；职业生涯规划指导手册；灵活、多元的职业生涯发展路径；职业生涯咨询；提供关于职业和工作机会的信息：评估测试平台；举办职业生涯研讨会，以帮助主管和员工掌握职业生涯发展相关的知识和技能。从部门主管的角度，要扮演教练、评估者、顾问和推荐人的角色，善于帮助员工发现问题，倾听员工的意见，界定员工的需求；向员工提供职业发展选择方案和相关建议：向员工推荐公司拥有的职业发展管理资源；跟踪员工职业发展计划执行情况。从人力资源管理部门的角度，要及时提供培训与开发机会的信息或建议；提供职业发展相关的专业服务——对员工的价值观、兴趣、技能进行测评，帮助员工做好岗位调整的准备；经常提供与职业发展有关问题的咨询。而作为员工本人，则要积极主动开展职业生涯发展管理活动，对自己的职业生涯发展负责。如此上、中、下互动，才能有效地做好职业发展管理，实现公司和员工双赢的目的。
中南大学硕士学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径
５．３注重“高质量”的员工培训
人力资源能力是人力资源管理的聚合，是人力资源管理的出发点和归宿点。人力资源能力主要由三部分组成：人的体能（生理与心理的健全程度）；人的技能（掌握基本技术与生产流程的熟练程度）；人的智能（创造性开发及创新的程度），三方面对社会财富的贡献率为ｌ：１０：１００：社会对三方面的投入比为１：３：９。社会发展速度越来越快，工作中所需的技能和知识更新速度也越快，作为提高技能的主要途径——学习，也就成为一个社会、一个企业、一个个人生存的前提，发展的条件和创新的源泉。终身学习成为适应形势的必然。知识经济条件下的人力资源管理在组织形态上的典型特征便是“投资型＋学习型”。在外有压力、内有需求的形势下，招商银行佛山分行必须抓住时机，高度重视人才和知识的再教育，加大提升人的能力方面的投入，把员工往高处带，构建学习型企业，营造能本管理的文化和环境氛围。
当前，招商银行佛山分行可结合公司发展规划和现有实际，对员工所承担的工作任务与现有能力、绩效考核与业绩改善、员工发展与工作调整等因素进行综合分析，有针对性地制定培训计划并组织实施；要注意改善培训的方式，妥善处理内训与外培的分配，引入‘‘夕ｈ脑”优化培训质量，将有限的资金（尽管要加大但还是有限）用到刀刃上；要改善培训内容的设置，注意收集员工和企业急需进补的课程（现阶段尤其要加强营销、管理、财务和法律知识的培训），多打“短平快”，做“急功”获“近利”，及时运用于企业的经营与竞争；要尽快建立与完善培训后的跟踪评估制度，将参加培训人员培训前和工作中业绩改善结合起来，并使培训人员所在部门的主管共同参与评价与监督，以提高培训的收效。可以要求员工每年搞一个自我培训计划，并把培训与晋级、提升、奖金等政策紧密结合，来调动员工参加培训的积极性，逐步形成学习的自觉性，使“团队学习”成为企业的“共同愿景”之一，构建学习型组织，不断提高企业的创造力、竞争力，以知识和技能的快速更新推动企业赢得竞争、持续发展。
５．４重塑“全方位”的沟通渠道
在员工满意度测试中，工作群体得分不是很高，其中单项得分最低的是与人沟通方面，员工觉得内部沟通少了，兴趣少了，自己的意见没有受到公司的重视，部分员工认为企业对员工的关怀不够，企业管理者只关心生产工作任务完成情况，不关心员工的生活、思想情况，在处理、解决一些问题时缺乏与员工的充分沟通，许多员工觉得自己只是一个信息的接受者，而不是一个信息的交流者，他们只知道什么时候做什么、怎么做，根本没有任何渠道让高层管理
中南大学硕士学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径者知道他们自己的想法。
根据这一情况，有必要对招商银行佛山分行重新设计并实施新的沟通网络，力求信息双向传播的有效性和及时性。为进一步加强省公司与基层企业、领导与员工之间的沟通和了解，营造坦诚、和谐的企业氛围，现对分行内部沟通交流渠道进行重塑。企业内部沟通交流方式包括：调研、座谈会、访谈、ＯＡ网论坛、问卷调查等。
（１）调研
为促进上下级单位之间有效沟通，掌握企业生产经营的第一手资料，提供决策参考依据，要进一步加强调研工作。各级银行领导、各部门负责人要积极开展基层调研。调研要确保质量，原则上调研前应拟定调研提纲，调研过程中详细记录调研情况，调研结束后应及时总结反馈调研情况。
（２）座谈会
为促进单位领导与员工、部门内部、部门与部门之间有效沟通，了解员工对企业中心工作、重大改革举措、企业发展的意见和建议，解答员工提出的疑问，加强工作中的协作配合，可不定期召开座谈会。座谈会包括领导与员工之间的专题座谈会、情况通报会，部门内座谈会和部门承办的各类座谈会。①领导与员工座谈会。专题座谈会。专题座谈会是指涉及企业重要工作内容，不定期召开的由各单位领导和员工代表参加的，需要征求员工意见和建议的座谈会，如：员工代表恳谈会、咨询会等。参加专题座谈会的员工代表，要具有各个层次的代表性。员工代表会前要就会议需要讨论的问题广泛征求其所在单位其他员工的意见，并在会议上初步提出主要或主流意见和建议。会后将会议内容向所在单位全体员工传达、解释，并做好相应记录。情况通报会。情况通报会是指涉及集团公司和省公司战略管理、企业生产经营状况、重大改革举措、中心工作重大变化和员工关心的其他工作情况等内容，定期或不定期召开的需要向员工通报情况的会议，如：企情发布会、形势报告会等。情况通报会由各单位领导向员工通报情况，解答疑问。各单位会前收集本单位员工需要在会上反馈的意见和问题，提交会议主办单位。参加会议的可以是全体员工，也可以是员工代表，范围由主办单位确定。②部门座谈会。部门内座谈会。部门内座谈会是指分行各部门白行组织召开的座谈会。各部门应定期、不定期召开各种形式的本部门座谈会，要充分利用本部门学习及安排工作的机会，倾听员工在工作及生活中遇到的困难和问题。座谈会上要收集员工思想动态，整理后纳入员工思想动态报送渠道，报相关部门。部门承办的各类座谈会。部门承办的专题座谈会是指分行相关部门根据职责分工，牵头组织的座谈会。各级党组织不定期
中南大学亟士学位论文第５章改进招商银行佛山分行员工激励机制的途径组织召开党外群众座谈会，收集党外群众对企业发展、企业党组织和党员干部的意见和建议。分行人力资源管理部门应不定期组织召开青年知识分子座谈会，了解青年知识分子学习及工作情况，帮助青年知识分子解决在学习及工作中遇到的困难。各级工会组织不定期组织召开员工代表座谈会，收集员工对企业发展的意见和建议，了解员工生活情况，帮助员工解决实际困难。各级离退休人员管理部门每年至少组织召开一次企业领导参加的离退休人员座谈会，通报工作情况，了解离退休人员的思想和生活情况，帮助离退休人员解决实际困难。分行工会每年组织召开一次企业领导参加的劳动模范座谈会，收集劳动模范对企业发展的意见和建议，了解劳动模范的思想和生活情况，帮助劳动模范解决实际困难。各级团组织定期组织召开青年员工座谈会，收集青年员工对企业发展、企业团组织和团干部的意见和建议。４７
中南大学硕士学位论文第６章结论、创新点和展望
第６章结论、创新点和展望
６．１结论
本激励机制的方案是针对招商银行佛山分行的发展战略和经营目标作出优化的初步思路。
（１）激励机制影响员工离职。
企业激励行为对员工离职依然有显著的影响（△ｚ２＝５６．２５，Ｐ＜０．０１）。非应变性惩罚对员工离职产生了显著的正面影响，而应变性奖励、惩罚和非应变性奖励对员工离职都无促进效应。非应变性惩罚对员工离职有推进的效应，非应变性惩罚对员工离职的促进效应远远超过了其他变量所产生的全部影响，其余三种激励行为对员工离职的影响则未达到０．０５的显著水平。这些结果为假设“非应变性奖励、惩罚提高员工离职”提供了部分支持，但是并不支持假设“应变性奖励、惩罚降低员工离职”。
（２）激发工作热情和工作积极性
该激励体系是结合该企业当前的现状，系统全面地吸取了当前国内外关于员工的研究成果。而且，每一激励因素都是根据当前该企业员工的需求现状而设计的，具有很强的可操作性。因此能激发员工的工作热情和工作积极性，同时能将员工的工作潜能较好地释放出来。
（３）促进公司管理平台和企业文化的建设。
公司在快速发展中，基础管理还比较薄弱，通过对员工激励体系的设计和实施，有利于促使公司相关管理人员和部门投入较大的精力到公司管理工作中去。同时，通过对员工实旌企业文化激励，有利于促进公司加强企业文化建设的步伐。
５．２创新点
（１）在提出两个理论假设（假设一为非应变性奖励、惩罚提高员工离职，假设二为应变性奖励、惩罚降低员工离职）的基础上，实证验证了企业激励行为与员工离职的相关性。在四种企业激励行为中，只有非应变性惩罚对员工离职产生了显著的正面影响，而其他三种激励行为，即应变性奖励、惩罚和非应变性奖励对员工离职都无促进效应。并具体分析了其原因。（２）在实证验证了企业激励行为与员工离职的相关性的基础上，提出招商
中南大学硕七学位论文第６章结论、创新点和展望银行佛山分行员工激励体系设计思路、框架及实施所需要的条件。
５．３展望
本文探讨了国内外相关的激励理论和员工激励机制研究的重要成果，深入研究了员工的群体特征。在认真分析招商银行佛山分行员工的激励体系现状的基础之上，借鉴目前国内外通行的激励方式，提出了现有体系的优化思路。所做的主要研究工作是，结合该企业的实际情况，系统地设计了该企业员工激励体系。
本文的创新之处是借助绩效考核激励、薪酬激励、培训激励以及精神激励等重要激励因素，从激励和约束两方面为该企业员工设计了动力和压力驱动体系。在进行绩效考核激励设计时，本文考虑到该企业当前员工素质水平现状，在硬性指标和软性指标相结合的原则基础上引入了业绩和素质指标，构建了较完整的指标体系，同时为了使各指标权数的设计科学合理。在激励性培训体系设计时，为增强培训激励的效果，本文设计了培训梯度，通过对激励性培训方式资格的设定，达到有效激励员工不断努力提高自己的业绩和素质的功能。但是考虑到该企业当前所处的发展时期，本激励体系没有引入员工持股、利润分享计划等长期激励因素。鉴于该企业内部经营管理的一系列重要“硬性”机制尚不很健全，也不很配套，同时企业文化“软性”机制也不够成熟，本激励体系在设计、鉴定、实施上都还存在缺陷和问题，需要根据实际情形和效果做进一步的检验和完善。
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中南人学硕士学位论文附件
附件一：招商银行佛山分行个人绩效考核表
姓名考评期工作业绩考评
本岗位关键绩效指标（ＫＰＩ）
年月
日至
岗位年月
日
职位名称填表同期
或岗位职责
参与图纸会审、现场核对和实施性施工组织计划检查、监督项目施工过程的技术工作，负责工程变更设计协调
配合质量安全部做好施工过程的质量、安全管理工作组织工程验收
权重主管评语考核得分
工作业绩分数＝各项业绩得分之和书６０９６＝∑（权重术点值＊１００）％６０％＝工作能力考评
内容
权重
１５％１５％１５％１０％
得分内容团队精神服务精神人际技能个性品质
权重
１５％１０％１０％１０％
得分
业务／组织能力
分析／思考能力语言、文字能力创新能力
工作能力分数＝各项能力得分之和｝２５％＝∑（权重｝点值＊１００）｝２５％＝
民主评议分数＝每个考评人评价分数之和／考评人数木１５％＝
其他影响分数的情况总评得分
考评等级
年度工作总结
主管领导评语
及对任职者的
发展建议
被考评人签字
绩效考核领
年月
日
导小组签章
年
月
日
注：权重指一项评价指标在整个评价指标中所占的百分比
中南大学硕士学位论文致谢
致谢
经过近一年的忙碌和工作，本次毕业论文已经接近尾声，作为一个硕士研究生的毕业设计，由于经验的匮乏，难免有许多考虑不周全的地方，如果没有刘振彪导师的督促指导，以及一起工作的同学们的支持，想要完成这个设计是难以想象的。
在这里，首先我要感谢我的导师刘振彪老师。刘老师从立意选题、布局谋篇、修改定稿，都倾注了大量的心血和精力，在此，学生深表感谢。我的设计较为复杂烦琐，但是刘老师仍然细心地纠正各部分的错误。除了敬佩刘老师的专业水平外，他治学严谨、知识渊博、平易近人，具有一丝不苟的学术风格和富有创新意识的开放思维，使我在读书、研究、做事、做人各方面都受益非浅，并激励我在以后的学习和工作中不断进取。
然后，我还要感谢大学四年来所有的老师，为我们打下管理学专业知识的基础；同时我还要感谢所有的同学们，正是因为有了你们的支持和鼓励。此次毕业设计才会得以顺利完成。
最后，我要感谢商学院和我的母校——中南大学三年来对我的大力栽培。
朱明２００７年５月
５６
