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献上我的新感悟（升级版序言） I
“机关”释尽皆学问——读张传禄的《机关的机关》 IV
新浪网友读《机关的机关》评论辑录 VI
我把实用献给你（原版序言） IX
第一编 让领导喜欢你
第一章 密切联系领导 2
第二章 坚决服从领导 7
第三章 科学与首长相处 9
第四章 准确理解领导意图 13
第五章 妥善处置领导间分歧 19
第六章 要为领导分忧 23
第七章 敢向领导进忠言 25
第八章 直接领导要敬 28
第九章 精于约束领导 31
第二编 让众人支持你
第 十 章 与人搞好关系 40
第十一章 掌握协调主动权 51
第十二章 正确化解矛盾 55
第三编 让谋略展现你
第十三章 胸怀全局想问题 60
第十四章 遇事拿出办法来 65
第十五章 着眼实效搞谋划 71
第十六章 保持思维的灵活性 79
第四编 让笔杆支撑你
第十七章 笔杆子里面出奇迹 88
第十八章 提起笔来要“五会” 93
第十九章 文章出手要“四有” 122
第二十章 材料起草要“八戒” 131 www.readist.cn读家TXT书籍下载
目 录（2） - 《机关的机关（升级版）》相关信息 - 机关的机关（升级版）
第五编 让办事证明你
第二十一章 按法规办事 144
第二十二章 按程序办事 147
第二十三章 按规则办事 153
第二十四章 按?责办事 156
第二十五章 坚持服务第一 160
第二十六章 急事稳办 167
第二十七章 大事细办 171
第二十八章 轻事重办 173
第二十九章 熟事生办 175
第 三 十 章 生事慎办 180
第三十一章 特事特办 183
第三十二章 有事快办 186
第三十三章 私事兼办 189
第六编 让舌头帮助你
第三十四章 有理走遍天下 202
第三十五章 利益就是支点 210
第三十六章 事实胜于雄辩 213
第三十七章 做到通俗易懂 215
第三十八章 寻求心理共鸣 223
第三十九章 汇报简洁明快 226
第七编 让创新成就你
第 四 十 章 观察问题要有新视角 232
第四十一章 调查研究要有新思路 246
第四十二章 督促检查要有新方法 252
第八编 让习惯保佑你
第四十三章 养成时常思考的习惯 258
第四十四章 养成乐于学习的习惯 263
第四十五章 养成讲究礼仪的习惯 278
第四十六章 养成严守机密的习惯 288
第九编 让高尚伴随你
第四十七章 做贤臣不做小人 294
第四十八章 做清官不做贪官 298
第四十九章 ?人才不做奴才 308
原版后记 313
升级版后记 315
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让领导喜欢你 - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
任何一级机关都是领导的办事机构。在权力运作的过程中，领导干部是决策者、指示者，机关干部是操作者、落实者。因此，做好机关工作，最首要的便是处理好与?导的关系，让领导喜欢用你，一有大的任务、大的材料、大的活动，领导就喜欢点你的将，甚至几个领导争着用你一个人。
我以为，做人当如篮球，谁都争，谁都抢，谁都喜欢你；而不能似排球，你打过来，我推过去，谁也不要你。特别是机关干部，作为领导的助手，若得不到领导的信任和重用，纵是学富五车，满腹经纶，必然陷入怀才不遇的沼泽而难以自拔。像汉朝的贾谊，人称他是“王者之佐”的人才。但他“志大而量小”，“才有余而识不足”，君臣关系处理不好，得不到重用，结果30来岁“自伤哭泣而死”。苏东坡在《贾谊论》中指出：“非汉文?不能用生，生之不能用汉文也。”意为不是汉文帝不能用贾谊，而是贾谊不能用汉文帝也。贾谊的教训，值得重视。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第一章 密切联系领导（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
大概是在几年前，有人针对领导机关存在的突出问题，把毛泽东同志提出的党的三大作风——“理论联系实际，密切联系群众，批评与自我批评”，改写为“理论联系实惠，密切联系领导，表扬与自我表扬”，戏称为“新三大作风”，以示讥讽和批评。
“新三大作风”从总体上来讲是消极、颓废的东西，是不宜提倡的东西。但就具体来讲，它其中也有个别积极的因素在里面，比如“密切联系领导”，对机关干部来讲，应该是正确和必要的。为什么？这是由机关工作的性质和特点所决定的。
任何一级机关，都是党委和首长的办事机关、职能部门。机关干部的工作，绝大多数是依据党委的决定和单位领导的指示而行。说得更直接一些，领导是决策层、指示层，机关干部是操作层、落实层，没有擅自决定事宜的权力。如果与领导联系不频繁，就得不到领导的指示和支持，工作就会失去依据和遵循；如果与领导关系不密切，就得不到领导的信任和重用，也就难以有施展才华的机会。长此以往，你在机关就很难有大的作为。
需要申明的是，机关干部的“密切联系领导”，要做得恰到好处。要对“密切”二字有正确的理解，如果在这方面稍微做得过一点，就会成为奴颜婢膝溜须拍马，为正人君子所不齿。如果是这样，带来的危害就太大了。
首先是影响自己的形象。一个形象恶劣的机关干部，必然制约着自己工作和事业的成功。
其次是给自己带来巨大风险。虽然有的机关干部以不正当的手段搞卖身投靠那一套，得到某些好处，带来一时风光，但同时也带来了极大风险。如果不正派搞投靠能够成功，说明所投靠的那位领导人也不够正派，至少不够严格。常言讲，“恶有恶报，善有善报，不是不报，时候未到”，所有不正派的领导到头来是不会有好结果的，投靠者与之俱荣的希望，很可能最后产生的是与之俱损的结果。
第三，容易败坏机关生态环境。在机关工作，你投靠这位领导，他投靠那位领导，于是你成了A的人，他成了B的人。结党营私，山头林立，帮派林立，是何等恶劣的机关生态环境？我国领导体制的特点是，领导干部流动快，机关干部稳定性强，当领导干部发生变化时，当你投靠的某位领导落马或退休以后，如果你除了投靠别无其他能耐，是不可能有好结局的。一位经验丰富的老领导在我担任机关部门领导时谆谆教导我：“进了班子，不要进圈子”，意为永远做组织的人，不要成为谁谁的人，可谓经验之谈。
第四，妨碍个人茁壮成长。一个人如果把学问与精力都用在与别人结党营私上或投靠权势上了，宝贵时间花在难登大雅之堂的事情上了，心理承受能力支付在不正派的上下关系所面临的巨大心理压力上了，他还能有多少时间历练真本事？
综上所述，我们这里所说的“密切联系领导”，绝不是搞诸如阿谀奉承、吹吹拍拍、拉拉扯扯、卖身投靠等庸俗的东西，而是依靠高质量的工作赢得领导的信赖和器重。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第一章 密切联系领导（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
对工作认真负责
世界上怕就怕“认真”二字，共产党就最讲认真。领导最喜欢用对工作认真负责的人。所以，作为机关干部，起码要做到这么几点：
1．把工作做出成绩来。我们无论做任何事情、从事何种职业，都需要有踏实的作风。反之，会使领导者的决策、计划落空，最终影响工作大局，因而最为领导所忌。所以，一定要把工作做出成绩来。对工作负责，就是对自己负责。对工作不负责，既是对自己不负责，也是对领导不负责。任何领导都不会喜欢没有事业心、责任感的下属。机关干部要有这样的追求：做同一件事情，你要比别人做得好；别人也做得同样好时，你要比别人做得快；别人也做得同样快时，你要比别人成本低；别人成本也一样低时，你要比别人附加值高。总之，让人感到你是最棒的?别人无法与你比拟或无法取代你。你能把非凡的工作干得有声有色，把平凡的工作干得不平凡。
2．办好领导交办的事。我做机关部门领导后有一点深刻体会，如果叫一个人去做点什么事，一次不行，两次不行的话，再也不大可能叫他去做什么事情了，因为他不得托。所以，领导让办的事情，积极主动办，认认真真办，一定要办好；领导不让办的事情，坚决不去办，不能阳奉阴违，口是心非。既不把简单问题复杂化，也不把复杂问题简单化。办事要有根有据，有章有法，有头有尾，有始有终，不留下任何后遗症，更不能影响领导的形象和威望。
3．?要有功利心。一个有功利心的人，往往会很浮躁；而浮躁的人，往往又耐不住寂寞，好急功近利，企图走捷径。比如，有的人领导在的时候一个样，拼命表现；领导不在的时候又一个样，耍滑偷懒，什么也不干。所以，往往被领导一时看重，但是没有民意做基础，时间长了就会漏出马脚，为领导留下的是恶劣印象。实际上，在一个单位，谁做得多，谁做得少，谁能干，谁不能干，领导都会看在眼里，心里有杆秤。如果说他看不见，也是假装看不见，千万不要耍小聪明，玩小点子。工作怎么样，要让领导和同事看出来，而不要从自己口中说出来，这是常识性的问题。?还有一点感受，做好分管的具体工作，做出突出的政绩，必须全身心地投入工作，这是十分辛苦的，可以认真总结成功的经验和存在的败笔，并向领导汇报，但特别注意不要在领导面前诉苦，尤其在工作进行过程中，如果老是强调工作有难度，推进不容易，不但不会给领导留下你工作不遗余力的正面印象，反而会造成干工作力不从心的不良印象。记住这一箴言，“只有埋头，才能出头”。还有一点需要谨记，绝大多数领导都需要有人为他提建议、出主意，而功利心太重的人会导致在考虑问题时很短见，重视个人利益、短期利益，无法形成长期的看法，最终也很难引?领导的兴趣。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第一章 密切联系领导（3） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
干工作任劳任怨
机关的职责可概括为“三办”——办文、办会、办事。我们就从“办”字说起。这个“办”字，中间是个力，意思要下力气。力字两边还有两个点，一个点代表的是汗水，一个点代表的是泪水。也就是说，办文也好，办会也好，办事也好，既要付出辛劳的汗水，又要付出辛酸的泪水。其中的道理不难理解。天下没有免费的午餐。无论办什么事情，都是要付出代价的，“汗水”和“泪水”是必须付出的代价。
“推敲”一词来自唐朝诗人贾岛“鸟宿池边树，僧敲月下门”的诗句。开始，他写的是“鸟宿池边树，僧推月下门”，写成之后一直犹豫不决，到底是“推”确切呢，还是“敲”确切？一连三年时间，他时常在琢磨、斟酌，最后才决定用“敲”字，自此也就有了“推敲”来历的文坛佳话。谈起这首诗的修改经历，贾岛酸楚良多：“两句三年得，一吟双泪流”。曹雪芹在回顾《红楼梦》创作的艰辛历程时也曾感叹：“字字看来皆是血，十年辛苦不寻常”。可见，“办文”自古就不易。实际上，办好任何一件事，都是不易的。
在机关工作，确实非常辛苦。不仅有大量程序性、事务性的工作需要完成，那些临时性、突击性的事情也很多，常常这件事情还没了结，另一件事情又来了；今天下达了任务，明天就向你要东西。可以说，有些同志常年都处于紧张忙碌之中，处于加班加点之中，忙得昏天黑地。同时，办文、办会、办事也很难出政绩。你写了很多材料，但报上、书上未必能见到自己的名字；你办了很多具体事情，但年终总结时未必能列出多少项目；你在机关干了很长的时间，搞了很多服务性、保障性工作，但大家未必能了解、理解，等等。所以，作为机关干部，一要任劳，二要任怨。
任劳，就是不怕吃苦受累，加班熬夜。不吃苦中苦，难以成大器。工作要出质量，不加班不行；完成突击性任务，不熬夜不行；就是完成事务性的工作，没有吃苦耐劳的精神也不行。要以苦为荣，以苦为乐，甘愿吃苦，主动吃苦。工作有了激情，人生就有了乐趣。
任怨，就是要受得了委屈，经得起误会，耐得住寂寞。不怕批评，不怕吃亏，不怕受气。要有这样的认识，不加班不成才，不批评不进步，不磨砺不成熟。虽苦虽累乐此不疲，酸甜苦辣无怨无悔，始终保持良好的精神状态。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第一章 密切联系领导（4） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
群众口碑要好
在民主化程度加快、更加注重群众公论的今天，一个人能否得到信任和重用，群众公论与领导意见同样重要。所以，机关干部要看重群众口碑。领导总是看中工作能力强、群众口碑好的下属，在一般情况下，他不会顶着众多人的反对意见，去强行重用一个虽有一定能力但口碑不好的下属。因此，在完成本职工作的同时，还要妥善处理与领导者、同事的关系，就成为一个公务人员必须特别注意的一个问题。
领导看待下属，不仅要看其是否有能力，是否有成绩，而且还要看其是否有群众基础。如果仅有好人缘，却目无领导，固然得不到领导的重视，但若仅仅与领导的关系好，而没有良好的群众基础，同样也不会得到领导的重视。一个人能否得到重用，不仅领导心中有数，群众心里同样有一杆秤。只有在做好本职工作的基础上，建立良好的群众关系，才能够顺理成章地得到领导的重视。“这奖杯那奖杯，不如群众的口碑”，这话不仅适用于领导，而且同样适用于机关干部。
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第二章 坚决服从领导 - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
大凡到过西柏坡的人都知道，那里有一个简陋的不能再简陋的中央军委指挥所：一间土坯砌成的房子里，摆放着一张满是洞疤的长方形桌子，挂着几乎一面?大的军用地图。有谁会想到，毛泽东同志和其他几位中央领导同志，就是在这世界上最小、最简陋的指挥所里，指挥了震惊中外的三大战役。
我多次前来瞻仰这个圣地。据解说员介绍，当时这里在物质方面几乎什么也没有——没有雄厚兵力支援前方，没有武器弹药供给前方，没有军饷给养保障前方。有的只是源源不断的电报，把作战命令、指示下达给前线各路指挥员。那时，各野战军的条件都相当艰难，但接到中央的指示、命令，无一人叫困苦，喊困难，谈条件，讲价钱。没有兵力自己招募，没有粮草自己征集，没有弹药自己想办法。中央不负责诸如此类?具体事宜，只管发指示，下命令，收捷报。这真是：上级下达指示无商量，下级坚决执行无条件。
只有坚决服从领导，才能密切联系领导。机关干部在工作中，一定要树立起这样的观念：对领导作出的决定、指示和要求，要不讲条件，不讲价钱，想尽千方百计，吃尽千辛万苦，排除千难万险，认真贯彻执行。
机关干部在接受领导交给的任务时，要充分发挥主观能动性，“有条件要完成，没有条件创造条件也要完成”，遇到的困难再多，付出的代价再大，也不要强调客观理由。如果时常“主观不努力，客观找原因”，首先会给领导落下“执行指示不决”的印象，其次还会给领导落下“此人太无能”的印象。实际上，领导交代任何任务，都会明了其中的难处，正因为有困难，才交给你去完成，这既是对你的信任，也是对你的考验和培养。仔细琢磨一下，如果你遇事总爱强调客观理由，畏难发愁，办事总是失败而归，你在领导心目中留下的必然是个难受重托、难当大任的印象，你在领导的视野中就会慢慢消逝。有了好处和难处，领导都不会想起你，你和领导的关系也就很难亲近和密切了。
实际上，“坚决服从领导”，不仅是机关工作的特殊要求，也是一条世界通行的准则。美国第37任总统尼克松说过：?唯一雷打不动的原则是：一旦最高的领导人作出决定，争辩就停止，所有的人都必须支持他的决定。”第41任总统乔治·布什也重述：“在某个问题上，副总统可以与总统持不同见解，并把这种不同见解在决策的过程中表达出来。但是，一旦总统最终作出决定，分歧就不复存在了。”
这从另一个角度提示我们，对领导坚决服从，应是一个牢记心中的常识性问题，领导的意图符合自己心愿时是这样，不符合自己心愿时也应如此。当然，这里所说的服从，是指在工作中的关系。若离开了工作，就个人而言，不论职务高低，在人格上都是平等的，不存在谁服从谁?问题。
由于现实世界的复杂性和具体工作的特殊性，领导的指示有时不一定符合实际，甚至出现这样那样的偏差与失误。机关干部在执行指示的过程中，应发挥主观能动性，创造性地完成任务。倘若认为领导的决定、指示不正确或有错误，应当通过正常渠道、正当手段，反映和陈述自己的意见、建议，请求予以改变。有一种说法，机关干部有三次建议权，该陈述的时候要反复陈述，但却不能自以为是，自视高明。在领导未改变之前，工作中还要坚决服从，绝不可消极怠工，阳奉阴违，随意散布不满的情绪，更不能擅作主张，按自己的意志行事。还有一种说?，只要不是原则性问题，理解的要自觉执行，不理解的也要自觉执行，不必三番五次地去干扰领导的决心。
遇事不擅作主张，主动向领导请示报告，这是机关干部必须遵循的原则。特别是在关键处，应该多向领导请示，征求他的意见和看法。关键处多请示，是下属主动争取领导的好办法，也是下属做好工作的重要保证。需要防止的问题是，不能把请示作为上交矛盾的手段，更不能借请示制造矛盾。在请示的过程中，要特别注意按程序办事，一级对一级负责。一件事情下来，要向分管的领导报告，分管的领导确定要不要再报告其他领导同志。特别是当领导同?的意见与自己的意见不一致时，绝对不允许再到其他领导那里捣鼓。不同领导掌握情况的程度不一样，如果你请示这个领导他没有同意，你又去请示另一个领导，这个领导不了解情况，又同意了，这样无形中就给领导之间制造了矛盾，损害了领导之间的相互关系，也使你在领导那里的印象大打折扣，如此蠢事坚决不能干。
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第三章 科学与首长相处（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
首长，也称非直接领导。通常是指单位主官、副职首长以及部门领导等，机关干部的直接领导一般是股长、科长、处长、局长等，其他首长都属于非直接领导。机关干部隔着直接领导一级，似乎与首长有些距离，但当你成为主力机关干部以后，这个距离就会逐渐缩小，以至于经常直接和首长打交道。也许有人认为，熟悉了关系好处，生疏时关系难处。实际上恰恰相反，机关干部与首长的关系，生疏时处理起来比较简单；熟悉了，倒是要特别讲究分寸和艺术。为什么呢？
首先，和首长熟悉了，思想上容易松懈麻痹，变得不谨慎起来，变得随便甚至“放肆”起来，话也多了，事也多了，一旦把握不住，许多问题和毛病就跟着来了。其次，首长对你信任了，使用的次数就多了，如果你没有足够的智慧和足够的知识储备，就可能出现“江郎才尽”的窘境。再次，和首长熟悉了，接触的层次高了，面也宽了，了解的情况也多了，需要处理的关系也更加复杂了，搞不好就会纠缠其中难以脱身。处理这类关系，从根本上讲，就是要始终保持清醒头脑，谨慎、谨慎、再谨慎，切不可忘乎所以，飘飘然。
第一，要有首长意识。要记住，不论你和首长的关系多么密切，首长就是首长，机关干部就是机关干部，这个意识要非常强。一般来说，单独相处，可以比较随便，在公开场合，要保持适当的距离，正正规规，即使首长和你开玩笑，你也要庄谐适度，礼貌又不伤气氛。越是和首长熟悉，越要体谅首长的难处，不要给首长出难题，也不要因自己的一些琐琐碎碎的私事去麻烦首长。首长交办的事情绝对不能马虎，要认认真真、有板有眼地去完成，并且要有回音。此外不能打着首长的旗号为自己办私事，首长的事就是首长的事，自己的事就是自己的事，这要分得很清楚。
跟随首长外出，这是机关干部经常碰到的事情，除了工作和业务上要考虑周密，进行充分准备外，对首长的日程安排、食宿保健等，都要想周全，要特别注意在各种礼仪场合维护首长应有的尊严和风度。和首长接触多了，知道的事情也就多了，封口一定要紧，不能把首长不宜公开的生活琐事、言论和关系到处去说，更不能在首长之间传话。在与非直接领导的接触过程中，还要特别注意处理好与其他方面的关系，不要给人以特殊感，更不能亲此疏彼，搞人身依附。
第二，要有慎言意识。祸从口出，言多必失。说出去的话，泼出去的水，覆水难收。所以，在首长面前说话一定要谨慎，切不可信口开河。
一是不要乱表态。表态是表明对某一事物的看法和基本态度，表态一定要符合身份，这是很有学问的。作为机关工作人员，长期在首长身边，切忌胡乱表态。哪些话可以说，哪些话不能说，哪些话虽是自己想说的但如何通过首长的嘴给讲出来，要慎重把关。
二是把握好谈话的分寸。机关人员如何与首长交谈，也是一个非常敏感的问题。一方面，机关干部必须与首长交谈；另一方面，与首长谈话，不允许太随便，要求在谈话的范围、态度上有一定的分寸。谈话不投入、不积极，可能惹起首长不高兴；谈得太投入、太积极，与首长某些心理定势冲突起来，也会引起首长的反感。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第三章 科学与首长相处（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
在与首长谈话方面，要注意这么几点：首先，要注意谈话的政治性。你所讲的，不要涉及首长的人际关系、保密事务，不能与首长所要执行的政策、方针冲突。其次，要注意谈话的从属性。谈话时要时刻明白自己的身份，夸夸其谈，对首长指手画脚，就可能触怒首长。再次，要注意谈话的事务性。正规的谈话只能扯公事，不要东拉西扯，不要把宴会厅里讲的东西也一股脑儿搬到办公室来。公务谈话不能扯得太远。此外，还要正确对待谈话的被动性。机关人员与首长谈话，总是处于被动的地位，这是你首先应该明确的。你的谈话可能引不起首长的兴趣，有时首长可能会中止谈话，或者另找话题，这也是极为自然的。为此，机关人员必须仔细考虑，精心计划，留有后路。在谈话中主体意识太强，总是要求首长围绕你的话题转，对首长的插话、中断话题、转移话题表现出明显不满，都是不合适的。
三是提高进言的质量。我们提倡慎言，也不是唯唯诺诺，不敢开口。古人说，“千人之喏喏，不如一士之谔谔”。在首长面前，还要敢于并善于坚持正确的见解，献计献策不献媚。如果没有几次和首长真正的思想交锋，很难让首长从心底里觉得你是一个真正有胆有识的优秀机关干部。首长也是人，也有七情六欲，也有长处与短处，优势与劣势，没必要求全责备，也没有必要奉若神明。应该以开放的心态、豁达的胸怀对待首长，设身处地去理解首长，推心置腹地与首长沟通，以自己独特的思维去帮助首长形成正确的决策，以自己的经验去帮助首长开辟新的思路，以自己有效的行动去弥补领导决策中原有的缺陷。
第三，要有本分意识。机关干部一定要安守本分，在与首长交往中准确把握自己的位置，说话办事不能越权越位。这与积极主动的进取精神并不矛盾。这是因为，机关工作是服务领导，而不是实行领导；是辅助决策，而不是作出决策，发挥主观能动性和创造性绝不是可以越权行事。所以，什么时间办什么事，什么场合说什么话，都要做到心中有数。总的来讲，在首长面前，未经核实的情况不能乱讲，没有依据的意见不能乱提；在机关不能炒作未公开的领导意见，不能背后说三道四；到基层讲话办事也要注意分寸，不能盲目迎合一些消极情绪。具体工作中，要注意把握好这么几个环节：
一戒场合越位。有些场合，比如参加会谈、宴会、应酬接待等公务活动，作为机关干部，在这些场合不宜表现过多，避免喧宾夺主，有失礼仪。
二戒工作越位。工作要多干，并不是“多多益善”。有些工作留给领导干更合适一些。如果你盲目地“主动”，干了应该领导才能干的事，就可能造成越位。这就需要把握好自己的身份特征，找准立足点，摆正位置。因为机关干部的角色是经常变化的，要注意根据角色特征发表意见，就会避免出现有时说得不到位、有时说得过了头的问题发生。那么，机关干部的角色是怎样变化的呢？首先，向首长提建议，就得以部属的身份去请示汇报；其次，拟发文件，就得站在发文机关的高度去审视；写讲话稿，就得站在首长的高度去思索；下基层检查工作，就得站在派出机关的高度去指导；处理问题，就得把握住自身分管的业务和职权。只要角色找准了，位置站正了，办起事来就有了准星。
三戒决策越位。按说，机关人员只有建议权，没有决策权，不可能出现越位的问题。但在现实生活中，有的机关人员自我感觉良好，往往容易过多干预领导的决策，有的甚至把自己的思想强加于领导，这是非常不明事理的，时间长了也是会出问题的。所以，一定要记住，在决策酝酿阶段，机关干部可以大胆地提意见建议，决策的确定，还是由领导来拍板。
总之，机关干部与首长相处，考虑一定要细腻一些，首长毕竟是首长，什么时候也不能把关系搞紊乱了。关系正常规范，感情密切长远。最常见的这几种不正常关系一定要警惕：对首长唯唯诺诺，甚至阿谀奉承，犹如“主仆”关系；对首长敬而远之，不敢直言相谏，好像“猫鼠”关系；认为是首长的“红人”，能让首长言听计从，自己看做是“哥们儿”关系；把分管的业务看得很重，不愿让首长当家插手，首长处事还得跟他商量，成了“协作”关系；对首长的指示坚决不执行，或者所提意见建议得不到首长批准时，就发牢骚，讲怪话，颠倒了上下关系。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第四章 准确理解领导意图（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
机关无论大小，说到底都是党委或领导的办事机关。所以，准确领会和理解领导的意图，是赢得领导信任的重要一环。
这里所说的领导意图，是指领导在布置工作、下达任务、作出指示时的本意或精神实质，希望达到的目标和效果。领导意图，既反映了领导对某项工作的思想和要求，又体现了其独特的领导艺术、思维方法和处事原则，往往具有切中要害、揭示规律、触及本质的特点。作为机关干部，无论是决策之前当参谋、提建议，还是决策之后传达实施、抓好落实，都必须把领导意图理解准、领会透。
而在实际工作中，有的机关干部在理解和把握领导意图方面还存在着不少差距。常见的现象有：要么对领导的意图充耳不闻，我行我素，按照自己的意愿行事，自己想怎么干就怎么干；要么浅尝辄止，理解不准，把握不全，与领导的本意相差甚远；要么只领会表面，悟不到本质，领会不了领导的真实意图，甚至与领导的意图背道而驰。平时机关草拟的某些文件，一遍一遍被领导打回来，其中多数不是文字问题，而是与领导的意图不吻合，即使是文字问题，也说明没有正确表达领导的意图。
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第四章 准确理解领导意图（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
要悟透领导的本意
机关干部必需完整准确地理解领导意图，不能断章取义，不能偏离本意。
清朝雍正年间，曾经发生了这样一件事?有位名叫童华的人，从浙江调到苏州任知府。当时，皇帝下诏书，要清查自康熙五十一年（1712年）以来江苏地区拖欠的1200余万的税款问题。江苏巡抚接到圣旨，认为应该严加追缴。于是就要求欠税的人几天内要缴清，否则，予以逮捕。结果抓了1000多人。
童华到来后请求宽限一些时日。巡抚大怒，斥责他说：“你敢违抗圣旨吗？”童华说：“我不是违抗圣旨，而是落实圣旨。皇上知道有多少年的欠税问题，他没有下令严追，而是下令清查，就是想弄清来历，查明原因。是在官，还是在民；是应征，还是应免。搞清楚之后，奏请圣上裁决，这是圣旨的本。现在如果不弄清圣上的本意，要求将十五年的积欠马上解决，这是横征暴敛，不是清查。现在请您宽限三个月，将情况搞清楚，上奏圣上。”（“华非逆旨，乃遵旨也。上知有积欠，不命严追而命清查，正欲晰其来历，查其委曲，或在官，或在役，或在民，或应征，或应免，了然分晓，奏请上裁，乃称诏书意。今奉行者不顾名思义，徒以十五年积欠立求完纳，是暴征，非清查也。今请宽三月限，当部居别白，分牒以报。”《清史稿·童华传》）
巡抚答应了他的请求，释放了1000多人。并将江苏欠税的情况登记造册上报朝廷。当时，朝廷也听说江苏巡抚严?的事。皇上很生气，下令要严加处理。圣旨的本意果然如童华所言。
这件事可以看出，在如何落实圣旨的问题上，巡抚与知府之间之所以出现严重分歧，其原因就在于对圣旨理解的不同。巡抚认为“清查”，就是要严加追究；知府认为“清查”，是弄清来历，查明原因。按照巡抚的理解，就会造成横征暴敛、民怨沸腾、政局不稳的严重后果。幸亏童华说服了巡抚，让他纠正了落实执行中的错误行为。所以说，悟透领导的本意非常重要。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第四章 准确理解领导意图（3） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
要悟透领导的深意
事物的多样性和复杂性决定了对同一个问题可从不同角度去理解。我们对领导的决策指示和要求不能浅尝辄止，一定要把?意理解透彻。
1949年建国前夕，全国政协召开会议商讨新中国成立的具体事宜。会前，毛泽东同志提出，“开国大典的礼炮要放28响”。在政治协商会议上，有人对此提出质疑。认为“放28响不符合国际惯例”（国外最高礼遇的炮响为21响）。委员中不少人都知道，礼炮最早源于英国海军，当时最大战舰装有21门大炮，全部鸣放便是最高礼仪，这是21响礼炮的来历。其次是19门炮，19响便是次一点的礼节。1875年，美国人从英国那里学来了这种方法，正式采用放礼炮的礼节，后来便风行世界，并一直延续到今天。一般欢迎礼炮的讲究是，国家元首或相当于?首的贵宾（如总统、国王、天皇、执政党主席等）鸣放21响，政府首脑或相当于政府首脑的贵宾鸣放19响。可能是源于此吧，有的委员们把21响礼炮作为最高礼遇了。
听到委员们的异议，毛泽东同志也未作解释，只叫大会筹委会的唐永健同志起草个说明。说明怎么写，他也没交代。接到任务后，唐永健同志认为，毛泽东同志提出放28响礼炮，肯定有他的充足理由。他详细研究了各国庆典礼炮的放法。实际上，庆典礼炮并不像欢迎礼炮那么讲究，它都是各国自行规定的，很有些随意性。比如英国君主诞辰、加冕庆典鸣放62响；美国国庆时鸣放50响，表示美国?50个州。也可能受此启发，唐永健起草的说明是这样写的：开国庆典用54门大炮，放28响。54门大炮表示第一届政协有45个政治单位和9个方面的特约代表，共54个各方面人士；放28响是因为，中国共产党横空出世到1949年刚好28岁，28响就是28年党的奋斗史的礼赞。这个说明送上去后，毛泽东二话没说，挥笔就签上了他的大名。就这样，新中国在28响礼炮的轰鸣声中诞生。
再深一步研究，我们就不难看出，唐永健把首长意图参悟得很透。我们纵观毛泽东的一生，大体可以分为三个阶段，每个阶段又大体都是28年。第一阶段，从毛泽东同志1893年12月26日诞生，到1921年7月参加党的“一大”，参与创建中国共产党，这一年他刚好28岁；第二阶段，从1921年参与创建中国共产党，到1949年10月1日，毛泽东同志和其他老一辈革命家一起，率领我党、我军和全国人民，经过28年的艰苦卓绝奋斗，终于推翻三座大山，缔造了一个崭新的中华人民共和国，这一年毛泽东同志是56岁；第三个阶段，从1949年中华人民共和国成立，到1976年9月9日，毛泽东同志在北京逝世，大体上又经过28个年头。有人说，毛泽东同志这一生与28这个数字结下不解之缘。“毛泽东”三个字的繁写体，也正好是28画，他在湖南长沙第一师范读书时，写的“寻友启事”，落款就是“二十八画生”。在延安时，毛泽东同志有一次同谭政同志（解放后曾任总政治部主任、大将军衔）谈话，深刻而风趣地说：“谭政同志啊，不知你注意了没有？你的名字谭政这两个字是28画，我的名字毛泽东也是28画，我们共产党这个共字拆开了也是‘廿八’。我们都是共产党人，要做共产党的事啊”。当然，毛泽东同志与28有缘，并没有什么神秘之处，只不过是某种巧合而已。但是，机关干部理解领导意图，必须把各种因素都考虑进去，这样才有利于达到准确的程度。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第四章 准确理解领导意图（4） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
要悟透领导的真意
据说，当年，“东北王”张作霖在一次宴会给日本人书写条幅，有意落款为“张作霖手黑”，秘书不知其中的讲究，好意醒应作“手墨”。张作霖听罢大加训斥：我难道不知道“墨”字下面有个“土”？事后他解释说，正是因为日本人索字，才不能带土，这叫“寸土不让”！原来张作霖是选择一种暗示性方法来表达真实意图，秘书不懂其中的奥妙，自然理解不了深刻涵义。
一般来说，领导讲话都是直截了当的，意图表达得非常明确，这时正确理解贯彻比较容易。但有的时候，由于受到某种限制，只好采取点到为止、旁敲侧击的办法，领导意图表达得十分隐晦模糊，有时可能只是某种暗示。比如，领导对某个事情或问题已经有所思考，但不好明确表态，这时可能选择一种模糊?表达方式，或签上一个名，或者画上一个圈，这是什么意思，是表示同意还是不同意？这就需要机关人员慢慢去体味。还比如，领导交代任务，就是简单的几句话，一时让人摸不着头脑。如果你对领导意图似懂非懂，也不多问，便凭想当然办事，结果，事办完后很可能与领导的要求南辕北辙，给领导留下个不会办事的印象，费力不讨好。还有一些事情，看起来领导表态要办，其实内心不想办，需要机关在领悟之后给挡挡驾。所以，悟透领导的真实意图非常重要。陈布雷一生跟随蒋介石，深受蒋介石的器重，他总结出的办事经验——先斩后奏，斩了不奏，奏了不斩，?斩不奏。现代人改为——做了不说，说了不做，不说不做，又做又说。这实际上是根据具体情况需要而采取的不同行事方式。这种做法是否妥当，可以批判和争鸣。我们主要是借事说事，启发一种思路，这就是理解领导意图时，一定要把寓意悟出来。能听得出弦外之音，看得出难言之隐，品得出个中奥妙，这样工作起来才会贴谱、上道、顺劲。
有经验的机关干部，在接受领导交代的任务后，不是匆忙动手，而是首先把领导关于此项任务的真实意图搞清楚，把任务的性质、目的、要求搞清楚，把事情的来龙去脉搞清楚。一般来说，领导交代的事项，大都由三?要素组成：一是内容——办什么事？二是时限——什么时间完成？三是要求——工作标准、注意事项等。机关干部在接受领导交办的事项时，一定要把这三个要素搞清楚。当领导交代的任务比较凌乱时，要用三个要素加以归纳整理；当领导交代的任务过于简单时，要用三个要素加以发挥完善，简要地口述自己对任务的理解，得到领导认可后再行动；当领导交代的任务超越客观实际、难以完成时，要用三个要素加以调整，并提出自己的意见供领导参考。通过把握三要素，为理解和落实领导意图奠定基础。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第四章 准确理解领导意图（5） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
把握领导意图的途径
对领导意图的理解把握，除了从党委决议、领导讲话、重要工作部署去领会外，还要把工夫下在日常工作中。遇到重大?务或重要情况，主动请示，问一问领导有什么考虑；领导阅读文件、报刊和资料后，看一看有什么批注，有什么新的思想；在领导与你的交谈中，听一听有什么新的决心意向；领导批评表扬时，理一理提倡什么，反对什么，力求做到与领导同步思考。具体讲要注意这么几点：
1．要掌握领导的关注点。就是要跟踪领导的“视线”，搞清楚一段时间或一项工作，领导最关注的是什么，这样才能跟上领导的思路，把工作做到点子上。有时，由于不同的情况、不同的场合，领导对某个问题强调的侧重点不同，在这种情况下，千万不要把领导的意思理解偏了。
2．要掌握领导的着力点。就是准确理解领导对事物主要矛盾和矛盾主要方面的分析，搞清楚什么是必须牢牢抓住的关键之处，什么是必须克服的薄弱环节，什么是必须预见的牵连影响，什么是必须防范的重要情况等等，这样才能搞准做好工作的着力点，把工夫下在最重要的地方。
3．要掌握领导的警觉点。就是要搞清楚一段时间或一项工作中，领导可能担心、顾忌、反对的事，要通过实实在在的谋划和工作，把可能遇到的情况理清楚，并且有相应的设想和方案，让领导放心。
把握领导意图，还可以通过如下几种途径：
1．从领导的言谈中?捉。机关人员要及时记录领导在各种会议、各种场合的系统或随机讲话、谈话，善于将其联系起来，从中分析意图。
2．从领导的行动中掌握。领导去哪里，抓什么，怎么抓，反映了他对这个单位、这方面工作的关心程度，反映了他的决心和意图。
3．从领导的文办中摸清。机关平时与领导的接触，大量是通过文办联系在一起的，机关干部要善于从领导的讲稿、批示中把握其思想。一个成熟的机关干部，应该通过领导的言谈举止连贯而不是零散、系统而不是肢解、全面而不是单一、深入而不是肤浅地分析和把握领导意图。
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第五章 妥善处置领导间分歧（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
机关干部所面对的领导，不是一个人，而是一个集体，每个领导的话都要听，每个领导的指示都要执行。如果领导之间的意见一致时，落实起?一般没有问题。但是，由于领导们的学识经历不同，性格脾气不同，观察问题的角度不同，相互之间意见不一致，甚至相互有矛盾的时候并不少见。在这种情况下，不少机关干部感到很为难，不知道如何处置才好。根据一些老机关的体会，处理这类问题，需要做到机敏灵活，妥善周全。
从容应对尴尬场合
机关干部处于决策中心的边缘，由于工作的关系，经常参与决策咨询，又由于地位的关系，没有更多的发言权，更没有决定权，因此，常常会遇到既不便表态又不便回避的尴尬场合。比如，几位职务相当的领导当着你的面发表不同意见，甚至激烈争论，这种?况可以说是常有的，碰到这样的场合，要区别不同情况，冷静观察，沉着而机敏地加以处置。
如果领导争论的问题不在你的工作范围之内，或关系不大时，你最好是缄口不语。西方有句格言：“沉默是金。”这个时候不说话，可以说是最明智的做法。
如果领导争论的问题在你的工作范围之内，但你对此又没有透彻的了解，那就要迅速查明有关背景材料，迅速考虑基本意见，以备领导询问。此时的基本原则是：领导不问就别“吱声”，领导问什么，就答什么，简明扼要，以回答情况为主，不要带上意见和看法，更不要带上感情色彩。当领导要求你发?时，你最好是全面而扼要地把有关情况介绍清楚，然后把几个可供选择的方案提出来，供领导参考定夺。
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第五章 妥善处置领导间分歧（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
灵活处置不同意见
在情况紧急需要迅速决断而领导们的意见不一致时怎么办？这时候，机关干部应开动脑筋，迅速寻求一种使不同意见的?导都能接受的折中方案。考虑折中方案时，要充分尊重主要领导的基本意见，但有时主要领导的意见不正确或难于实施，而领导又固执坚持时，应考虑一个变通方案，使领导既能接受，又可待情况变化后迅速调整。
大家都知道，在解放战争初期，毛泽东同志率总部机关转战陕北，有一天，风雨大作，敌人重兵尾随而来，相距很近，情况十分危急。当时，任弼时同志为了主席和中央机关的安全，力主东进过黄河。但毛泽东同志为了牵制敌人，鼓舞全军斗志，坚持不过黄河，而且要求立即迎着敌人追来的方向西进。
两个人都很固执，情绪也非常激动。时，周恩来提出了一个折中方案，他建议，先向北，然后再向西。毛泽东和任弼时都接受了这个意见。
周恩来堪称是一位杰出的“大参谋”，一生中经历了无数次这样的场合，每次都处理得十分机敏，十分圆满。他的成功之处就是极善于在不同的意见中找到各方都能接受的共同点，然后在新的基础上寻求新变化、新途径。我们每个机关干部应当虚心学习周恩来同志的这种大智慧。
巧妙化解分歧观点
严格地说，领导对某项工作的实施计划或某件事情的处理方法意见不一致，与相互之间存在着矛盾和隔阂是不同的，意见不一致是个认识问题，方法和手?不同而已，处理时虽有一定的难度，但毕竟都是为了把工作做好，不存在个人恩怨等工作以外的因素；相互矛盾则是两个人之间的个人恩怨，并把这种个人间的好恶带到工作上来，处理起来就更复杂一些，弄不好会在无意中得罪一方。因此，应该区别不同情况，采取不同的方法进行处理。
当然这两者之间的界限也不是那么明显，有时因为长期认识不一致，逐渐转化为相互之间的矛盾，谁看了对方也不顺眼，老是搞不到一起去；有时则因为有了矛盾才使工作意见更难统一，你要那么办，我偏要这么办。所以，处理这种情况要十分慎重，机智灵活地把两者联系?来综合考虑。
对领导之间意见出现分歧的处理方法有这么几种：
一是按“时间先后”来处理。即哪个领导先说了就按照哪个领导的意见办。这实际上是不等不同意见表达出来就执行，可以避免听谁的话不听谁的话之嫌。
二是按“职务高低”来处理。也就是谁的职务高就主听谁的。虽然职级低的领导心里不高兴，但是不能完全埋怨机关干部，即使有意见也摆不到桌面上来。
三是按“实效大小”来处理。也就是你认为哪个领导的意见更切合实际，更富有成效，就按哪个领导的意见来办，并把自己的认识向持有不同意见的领导讲清楚。
四是按“兼顾左右”来处理。也就是在不违背大原则的前提下，对不同领导的意见尽量照顾到。有这样一个真实的事例，某单位营院整修时，两位主要领导在如何修排水沟的意见上发生分歧：一位要求修明沟，认为这样节省经费；一位要求修暗沟，认为这样美观。两位领导的意见都有道理，而且互不退让，都要机关职能部门按照自己的意见去办。负责施工的机关干部便来了一个折中方案，营院道路边的部分修成暗沟，房后不引人注意的部分修成明沟。既没有得罪哪位领导，又把任务完成了。
以上这几种方法都是可行的，有些情况下恐怕也只能如此。?为等领导们的意见统一起来再办，大概早已时过境迁了。工作毕竟不是儿戏，耽误不得。而有些问题本来就有多种答案，不存在谁对谁错，共识的形成往往只能在结果出来之后。当然，这几种办法又各有利弊，不能说是最佳的方法。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第五章 妥善处置领导间分歧（3） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
比如说，“按职务高低来处理”，从原则上讲没有错，但只照顾了职级高的领导，你的直接领导和职级相对低的领导会对你有看法：这样的机?干部只知照令行事，没有明确的是非正误感，眼中只有某某领导，没有我们这些人。时间一久，就会对你产生不良看法，待某某领导调离后，日子恐怕不怎么好过。
又比如，“按实效大小来处理”，虽然可以避免上述办法的弊端，但这个“实效大小”是虚拟的，实际上是你对事物实质的判断结论，而不是真正的实效。因此，这样做不但需要严肃认真的工作态度和刚直不阿的胆识与勇气，而且还需要良好的素质、精湛的业务能力和善于斡旋的本领，不然就不要这样去做。否则，即使做了，也往往事与愿违。如果再深一步研究，其实还有一些相对更高明的处置?法：
一是事前影响法。机关干部承办事情，力争想在领导之前，不仅预想出工作本身应该怎样做，充分准备方案和建议，力求使之切合客观实际，而且要预测出哪些环节意见不容易统一，领导各自对此事可能会有什么想法，在方案中把这些因素考虑进去，适当有所照顾和体现。没有照顾和体现的，一旦他们提出来，该如何解释，去说服他们放弃这部分意见，使他们能按照你提出的方案去办。这种方法的优点在于可以避免矛盾，利于工作，而且随着时间的推移，有利于弥合领导之间的分歧，使领导都对你产生信任感。困难在于你必须充分了解领导，熟悉工作?有过人的眼光和协调关系的能力。
二是适当缓办法。有时不等你想好方案，领导就把意图交代下来了，这个说这么干，那个说那么干，弄得你左右为难。在这种情况下，如果事情并非十分紧迫，可以放一放，搁置一段时间再说。事后当领导问起时，可在适当的场合与时机解释一下：一来这件事对推动单位建设作用不大，或者说时机尚不成熟，应该适当推迟一下；二来领导意见不统一，我们贯彻起来有困难，并恳切希望领导部署工作要尽量一致起来，以利于工作的展开和单位建设。只要对单位建设造不成危害，机关干部应该有这么点敢于承担责任的勇气和不?领导误解的精神。实践中有些同志这样做了，而且效果不错。
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第六章 要为领导分忧 - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
在机关工作，经常遇到棘手问题。这类问题一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。为领导分忧，把担风险、得罪人的事情办好，是机关干部赢得领导青睐的重要方面。
部属对领导的帮助有着得天独厚的条件。因为部属在工作一线，是所有计划、决策的最终执行者和具体操作者。大量的工作实践，丰富的工作经验，使得部属往往能够提出领导想不到的办法。虽然这些办法由于受部属自身能力与视野的局限，未必能全部直接用于领导决策，但最起码给领导提供了一个可供参考的、有价值的方案，对领导开阔视野会起到积极的作用。再者，领导身处权力的核心，自然也处在矛盾的焦点上，无论是开展工作的实际需要，还是缓解精神紧张度的心理需要，都要求部属能在关键时刻助一臂之力，为自己分忧解愁。
一位老将军的苦衷及忠告，很值得机关工作人员深思——
我在领导岗位上工作，经常遇到一些莫名其妙的事，受到处分的、被清退不合理住房的、确定转业复员的一些同志，直接找到我，说这一切都是我定的。这些敏感的问题大都是集体研究决定，怎能都推到我一个人身上？仔细一想，很可能是机关干部为了好做工作，有意无意把领导当成了“挡箭牌”。同样，机关工作没有做好，把责任推到下面的情况也是存在的。
上推下卸的做法，是机关工作一大忌。其中上推的问题，尤应注意。机关干部一定要注意讲究思想方法和工作方法：
——当领导不甚清楚下面的事情，或者下面不甚领会领导的意图时，机关干部应多做沟通的工作，起到桥梁作用，使上下之间协调一致。
——当贯彻涉及诸如职级调整、纪律处分、进退去留等事关切身利益的组织决定时，机关干部应多做疏导工作，起到必要的掩护作用，不能动不动就把领导推到第一线，以使工作留有回旋余地。
——当领导的意图与下面的实际情况不符而产生强烈反应时，机关干部应多做化解的工作，起到缓冲的作用，并及时查清情况，提出建议，力避产生对立情绪。
一位有着丰富机关工作经验的老首长告诉我，机关干部在处理棘手问题的过程中，应主要发挥好分责、缓冲、匡正三个方面的作用。所谓分责，就是在工作中要抢挑重担，知难而进，为单位领导分忧；所谓缓冲，就是在处理一些比较复杂和容易激化的矛盾时，要打头阵，给领导最后决策留下缓冲的余地和充裕的时间；所谓匡正，就是对领导的一些失误和不完善的决定，要出以公心进行纠正和补充，当上级考虑或处理问题有所不周时，要主动提醒，防止造成失误。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第七章 敢向领导进忠言（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
人类大多数终生都是小学生，领导也不例外。智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再精明的领导，也有考虑问题不全面，处理事情不周到?时候。遇到这种情况，机关干部应注意不要盲从，要有自己的主见。如果事事都顺着领导的话说，看领导的眼色行事，明知不对，少说为佳，明知是错，将错就错，这样建立起来的上下级关系，根本谈不上是良好的人际关系。
恃才傲物并不能说品格高尚，献媚阿谀并不能说言行谦虚。陈毅元帅曾告诫机关参谋人员：“对首长要服从，但也要有‘强就’的责任，并不是明明看着首长把问题搞错了，你也不做声，要有‘强就’首长采纳正确意见的责任心。”事实上，在一项措施尚未实施前发表意见，在决策执行过程中及时指出问题，对自己负责的工作提出一些?议，认为“应该这样做，这样不行，这一点一定要这样改”等等，在上级有明显失误时严肃地提出批评、告诫，既是下属的权利和义务，又是证明自己才能、获得上级好感和认可的一条重要途径。
古语说得好，当局者迷，旁观者清。领导之所以也要不断提醒，是因为他是当局者，有时身陷迷宫，尚不自知，他人及时提醒一下，就会蓦然醒悟。更重要的是，领导者所面临的环境非常特殊，不利于时刻保持清醒的头脑，容易飘飘然，需要有人从真心关爱的角度，不时进言提醒。常见的不良现象有，一是官当大了，抬轿子的人多了。无论过去和现在，都有这么一?迎合型的人，为了走捷径，捞取实惠，刻意在领导面前阿谀奉承。周围这样的人多了，容易使人在头脑中产生一种错觉，以为自己在能力和水平上都高人一头，不会犯错误，放松对自己的严格要求。二是领导干部所处的位置居高临下，监督的人少了。如果没有知心人经常拉拉袖子，就很难保证不出问题，决策不失误。以下这个故事就是很好的例证：
1903年的一天，俄国沙皇散步时发现了一个奇怪的现象：在克里姆林宫空地的中央，有一个哨兵笔直地站在那里。沙皇想了半天，想不出任何理由要在这里设置一个岗哨。于是他将警卫队长召集过来，问他为何在里安置一个哨兵。队长回答说，前任队长就是这样安排的。沙皇命令他务必查出真正的原因。警卫队长经过多天的调查考证，终于弄清了缘由。原来，早在1776年，有一天叶卡捷琳娜女皇散步时，惊喜地看到了春天里绽放的第一朵小花正在现今士兵站岗的那个地方开放。于是，女皇命令卫队长说，在这里设置一个岗哨，好好守着，别让任何人踩到这朵小花。从那时起，克里姆林宫空地中央的哨位便一直保留了下来。沙皇过问的时候，它已经整整存在了127年。可见，领导若没人及时提醒，是多么悲哀的事情。
机关干部处在工作一线，对实际问题体会更真切，更直接，了解更透彻，发现领导的决心有哪些不妥当的，不能放任事态的发展，这是有事业心责任感的标志。解放战争时期，著名的淮海战役开始前，中央军委只是设想在江南打个大战役，于是决定由粟裕率华野一兵团共三个纵队渡过长江，开辟东南各省战场，直逼南京、上海，为打大规模的歼灭战创造有利条件。粟裕接到毛泽东同志亲自签发的“熟筹待复”的电令后，思虑再三，认为渡江南进不一定能达到吸引蒋军主力回防江南、减轻中原我军压力的目的，三个纵队、十万大军渡江，反而削弱了中原我军的力量。于是他在深思熟虑、综合分析我军在中原黄淮地区打歼灭战的各种有利条件后，向中央军委写出报告，提出了“暂不渡江南进，集中兵力在江北打几个大仗，力争将蒋军主力歼灭在长江以北”的大胆建议。结果被中央军委采纳，进而形成了淮海战役的伟大决策。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第七章 敢向领导进忠言（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
培根说过，过分恭维别人，等于贱卖自己的人格。没有人格的人是最叫人瞧不起的。相反，你做人有原则，有个性，既是对上级的真心尊敬，也能?得上级的尊敬。美国太平洋铁路公司总经理威廉·杰佛斯搭乘该公司铁路专车公出。在某一站，车上司机到他的专用车厢来找他，有事询问。当时，杰佛斯正忙于拟一份电报稿，所以随便答应，没有正面看那司机。司机傲然地说：“你这态度很不够意思，不要把自己弄得太忙，留些时间给自己思考。”说完掉头就走了。总经理觉得这话一针见血，听了不但不以为忤，反而肃然起敬，就浓缩他话中的精义，制成精致的卡片，压在玻璃板底下，作为座右铭：“人生何必太匆匆，留些时间思考。”
当然，任何事情都有一个“度”。在向领导进言提出意见时，所提?必须是积极的、有建设性的言论，切忌不负责任地空谈。另外，作为下属在提出意见时，不要有损于上级的尊严，不能让上级“下不了台”，或表现得你比上级精明。同时，不要强调自我的私怨，不要给领导留下这样的印象：你是为了自己的私欲，才提出这个意见。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第八章 直接领导要敬（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
参加过饭局的人，都会听到这样一句戏言：“直接领导不敬，早晚是块心病。”仔细想一想，还真有些道理。
按照美国著名心理学家马斯洛?要层次论，人有五种基本需要，即生理的、安全的、情感的、尊重的和自我实现的需要。生理的需要是维护生存的最基本的需要，包括衣、食、住、行、睡和性的要求等。安全的需要是维护生命安全，摆脱失业和财产等威胁的要求等。情感的需要可以归纳为归属和社交等。尊重的需要包括自尊和被人尊重等。自尊是指“在现实环境中希望有实力、有成就、能胜任和有信心，以及要求独立和自由”。被人尊重就是“要求有名誉和威望，可看成别人对自己的尊重、赏识、关心和高度评价”。尊重需要的满足使人产生一种自信感，觉得自己在这个世界上有价值，有势力，?能力，有用处。自我实现的需要是一种使人最大限度地发挥自己的潜能，并能完成某项工作或某项事业的欲望。
据研究，不同层次的人，对这五种需要的指数是不同的。在物质生活得不到保障的阶层里，生理需要的指数占据首位，因为他首先关心的是有吃的、有住的、有穿的、能成家立业等。连饭都吃不饱的人，他首先考虑填饱肚子，如叫花子，首先需要的是解决温饱问题，不是是否受人尊敬。然而，物质生活得到保证，工作、财产得到保证的阶层，考虑的就是获得尊重等精神方面的需要。领导干部都是这个阶层的人，特别是又处在受尊敬的环境里，尊重?要的指数非常高。所以，现实生活中时常出现这样一种不可思议的现象，有的人工作水平一般，但善于在领导面前吹吹拍拍，鞍前马后忙个不停，满足了领导的“尊重需要”，深得领导欢心，捞到不少好处。有的人工作水平很高，政绩也比较突出，就是不能善解人意，不明白领导有高指数的“尊重需要”，干活挺卖力，说话不中听。不顺心了，时不时还要跟领导顶上几句，还挺自负地坦言：“不媚上，敢抗上。”殊不知，可能一时发泄了心中的闷气，却埋下了更大的隐患。这样做的结果是，怎么也得不到领导的垂青。于是乎，便始终处于这样的恶性循环状态：出力?汗、脏活苦活可能被领导记起，提拔使用、喜事好事大都被领导忘掉，大有怀才不遇之感。有人编出这样的顺口溜发泄心中的郁闷：“一等秘书提提包，二等秘书订车票，三等秘书编简报，四等秘书写材料。”
需要记住的是，越是凭关系而不是凭本事也确实没有多少真才实学的领导，越对是否受到尊重极为敏感。现实生活中有一种极为反常的人，越是没有多少水平，越感到自己水平高得不得了。这样的人当了领导，架子还大得不得了，脾气也大得不得了。实际上是外强中干，故意做作。由于他没有多少能耐，担心下属瞧不起，担心说话没人听，就摆出个唯?独尊的架势，总认为他说什么都是对的，你只能照着办，不能有相反意见。有时你站在对领导和事业高度负责的角度，直言不讳地提点合理化建议，他也会感到权威受到挑战，尊严受到伤害，对你产生成见和反感。被人误会特别是被领导误会的滋味是不好受的，即使在这种境况下，也没有必要和领导把关系搞僵了，因为你毕竟还要在他手下工作，从大处讲，事业也不是他一个人的，你干事业也不是为了他，在不得已的时候只能委曲求全。孔子认为，对鬼神应该敬而远之。这种策略很好，没本事的领导肯定不是菩萨，而是鬼神，你对他不要抱多大幻想，一定要“敬而?之”，把自己分内的事情干好，把自己的职责履行好，大小工作不出纰漏，他也奈何不了你。
庄子说过，一个人即使道德淳厚，行为诚实，也未必能投他人的口味；名声好，声誉巨大，与他人没有矛盾，也不一定可以沟通别人的思想感情。上下之间的误会，总是由各种因素促成的。作为个人来讲，只能从自身找原因。现实就是这个样子，你支配不了他人的所作所为，他人怎么想、怎么做，是他的权利，你无权干涉；你却能支配自己的所作所为。你改造不了别人，就要改造自己。酸甜苦辣都是滋味，喜怒哀乐都是生活，春夏秋冬都要度过。“适者生存”这一?然法则是通用的，适应领导“尊重需要”而改进“抗上”的毛病，是对上讲服从的特殊要求。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第八章 直接领导要敬（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
要切实记住，无论有千万条客观理由，也不能和领导把关系搞僵了，工作中的疙瘩好解，伤及感情的事就难办了。许多人都有这样的体会，如果相互?系融洽，感情和谐，一些矛盾就会在无形中化解。反之，关系不顺，感情不和，就可能使一些不成问题的问题变成大问题，甚至会酿成大祸。
机关干部在工作中，一般都会得到上级的支持，但有时忠于职守不被理解，竭尽全力不被认可，甚至被误会和冤枉的事也时有发生，但绝不能因此而有怨气，出现对上不服从，对上不负责的问题。说个不一定恰当的比喻，机关干部应有点孙悟空的忍辱负重、委曲求全的精神。孙悟空在保唐僧西天取经的路上，历尽艰险，降妖除怪，却屡屡受到其上级——唐僧的误会、斥责，甚至惩罚。对这个黑白不辨、是非不分的领导?外人都感到愤愤不平，大文豪郭沫若先生看了《孙悟空三打白骨精》后就写出“人妖颠倒是非淆，对敌慈悲对友刁”，“千刀当剐唐僧肉”的诗句。但孙悟空还是见妖就打，见怪就除，因为他非常清楚自己的身份和职责，保证师父唐僧平安到达西天取得真经才是硬道理。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第九章 精于约束领导（1） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
如何约束自己的领导，确实是一个新题目、难题目，又是一个人人都需要认真研究的题目。无论你在哪行哪业，无论你在什么位置，对绝大多数人来?，总有职务比自己高的人，在你领导别人的同时，别人也要领导你。不少人都有这样的体验，管理自己的下属好办一些，而如何约束和管理自己的上级，就不好把握。其实，行为管理学原则最吸引人的特征之一，就是每个人都可以用它管理和约束所有的人。
唐代魏徵的故事，可谓路人皆知，他就是精于约束自己领导的高手。正因为如此，贵为大唐天子的李世民非常忌惮他，不得不处处谨慎自己的言行，收敛过度的欲望。这里仅举两例：有一次，魏徵跟随李世民去拜祭李氏祖坟。回来的路上，魏徵问：“陛下不是说要到南山游玩吗，怎么不去了？”李世民笑?说：“一开始实有此心，怕你嗔怪，只好不去了。”还有一次，李世民得到一只绝好的鹞鹰，一天把它架在肩上玩，远远望见魏徵来了，怕他批评自己玩物丧志，赶忙把鹞鹰藏在怀里。魏徵奏事完毕后，迟迟不肯离去，又谈了许久，李世民怕他发现，竟把鹞鹰给捂死了。
由于魏徵精于约束领导，使李世民减少了好多失误，出现了历史上有名的“贞观之治”，为大唐盛世奠定了坚实基础。因此，当李世民听到魏徵去世的消息时，下令停止上朝五天，并流着眼泪沉痛地说：“夫以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。朕常得此?镜，以防己过。今魏徵殂逝，遂亡一镜矣。”
这个事例说明，再大的官，也需要有责任心的下级来约束。能有办法约束领导的机关干部，才是一个成熟的机关干部，一个有所作为的机关干部。关于如何约束领导，在这里提出如下四点，供您参考。
依靠感情约束
不少人都有这样的体验，同事之间也好，上下级之间也好，感情问题至关重要。感情好，有事不当事；感情差，没有事找事；感情深，大事能化小，小事能化了；感情浅，小事能闹大，大事能闹炸。
心理学研究证实，人的感情有相融和相斥之分。脾气、性格、理想、志趣相投的人，感?就会融洽，反之，感情就会排斥，说不到一起，坐不到一块儿。如果领导打心底里喜欢你，你说出的话他才爱听，只有他爱听你说，你的话在他那里才能起作用，也就有约束力。
那么，怎样才能与领导密切感情？比较便捷的做法是，要强化“自己人效应”。“自己人效应”的观点，出自前苏联心理学家纳奇拉什维里的研究，他把彼此有一定相似处的人称为“自己人”，他认为，“自己人”一般都是相互认同和彼此信任的，这种现象叫“自己人效应”。
当然，我们不能把这里说的“自己人”狭隘地理解为领导者与被领导者的人身依附关系。“自己人?应”体现的是一种领导与被领导之间的同志关系、平等关系。
现在，人们对“情商”这个词越来越熟悉，越来越重视。情商是相对于智商而言的概念。智商，关涉社会与自然的关系问题；情商，则关涉人与人的关系问题。在现代社会中，人与人之间的感情关系，变得越来越微妙，特别是在一起共事，你又是处于下级的位置，可以说人微言轻，如果没有很好的感情作基础，就很难说服领导接受你的观点。所以，培养与领导的感情，是现代社会和现代生活的必然趋势，不是低级庸俗的东西。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第九章 精于约束领导（2） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
机关干部培养与领导的感情，不是靠送丰厚的礼物，而是靠出色的工作。在任何体制下，对领导人的物质保障都比下级人员好，机关干部是工薪阶层?说实话，靠工资送礼，在领导那里不一定能看上眼，送了去也往往是自作多情。我一直认为：“下属给领导送礼是行贿，领导给下属送礼是关怀。”
“最好的礼物是工作，最硬的后台是群众。”对这句话我体会深刻。入伍30余年，我大大小小调动过10多个工作单位，或从基层到机关，或从机关到基层，或从小机关到大机关，或从一般机关干部到机关部门领导干部，或从山沟到城市，还有从小城市到大城市，等等。每次调动或升迁，都会有人问我同一个问题：“花了不少钱吧？”我感到非常不解，调动工作或职务升迁，都是用人单位选调人才，个人怎么还得?钱？我有一个极朴实的想法，无论哪个单位的领导选调你、提拔你，都是看中了你能“出力”，不是看中了你能“送礼”。要得到领导的欣赏，你把他交代的任务完成好，这就是最好的礼物，如果他费劲把你选调来、提拔来，你什么活也干不了，什么任务也完不成，证明他看人不准，用人不当，让他多丢面子？“不争气”的下属领导是绝不会喜欢的，不要说你没有多少礼送，就是有礼送他也不敢收。相反，你工作出色了，为他争了光，他还要给你送礼做犒赏。我遇到的领导大都是这样的，所以，我一直感到很幸运。
当然，也有极个别的领导是贪官，奉行“?论联系实惠”那一套，不以工作取人，而以“厚礼”取人，不是看你干的多少，而是看你送的多少。实践证明，在这样的领导手下谋事，心情不会舒畅，前途也不会光明。如果你是真正靠本事吃饭，而不是靠送礼吃饭的人，有机会“跳槽”就赶紧跳出去，没有机会跳槽，也不必硬要扭曲自己的性格，违心地去搞“吃、请、送”那一套。要耐下性子等待，相信时间是最伟大也是最公正的，只要你耐心等待，迟早会还你一个公道。需要申明的是，等待不是无所事事，不是形如槁木心如死灰，等待的同时是学习，是发展，是充实。只要你有真才实学，就不怕遇不到明主，?不怕得不到器重。
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第九章 精于约束领导（3） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
依靠水平约束
依靠水平约束领导，说到底是能够对领导施加影响。因为，你不可能强迫领导去干什么或是不去干什么，只能通过施加影响使领导?觉自愿地改变自己的不当行为。在机关工作，不会影响领导，就很难显示出自己的价值，也就很难有大的作为。
对领导施加影响是一个高难度动作，既能影响领导的工作思路和工作方法，又不使领导感到你有越权之举，架空之嫌，其中的技巧值得细心研究。在美国，每个人都知道爱德华·豪斯上校，他在伍德罗·威尔逊统治白宫期间，对国内及国际事务有着极大的影响。威尔逊十分重视豪斯的秘密咨询和意见。那么他是用什么方法来影响总统的呢？《周六晚报》的一篇文章引述了豪斯下面的一段话，揭开了其中的奥秘：
“我发现，要改变总统对一?事的看法，只有一个办法，那就是，我常常很不经意地向他提出一些事情，使我的观念自然地灌注到他的头脑中，使他发生兴趣，潜移默化地影响他的决策。这一方法第一次生效的时候是在一次偶然事件中，我到白宫拜见他，催促他决定一项政策，而他当时显然对这项政策不赞同。可是几天后，我在餐桌上吃惊地听到他把我的建议当成他自己的意见说了出来。”
豪斯当时没有提醒总统：“那不是你的思想，而是我的。”因为，他知道要有效地约束总统，一定要让他忘记别人的智慧在左右他，一切决策都来自自己。同样的道理，如果你要改造你的上级，那么?要忘记，尽管是你提出的建议，你也要让领导觉得，这个想法是他自己的。
杜甫名诗《春夜喜雨》中有这样四句：“好雨知时节，当春乃发生。随风潜入夜，润物细无声。”机关干部对领导施加影响，应注意掌握不经意中的艺术，要注意利用一切机会、条件和场合，宣传自己的观点和看法，恰似无心插柳那样，却能使“柳成荫”。
当然，机关干部的“不经意”，不是漫无目的瞎侃一通，看似是随意闲谈，实际都是经过认真准备的，是将早已深思熟虑的东西表现于谈笑之间。人人大概都见过浮在水面上的鸭子，它们表面上看悠闲自得，实际上两只鸭?却在一直不停地拨动，这就是它能浮在水面永不沉底的奥妙。机关干部应吸取“鸭子工作法”的优长，当领导和你非正式地探讨问题、切磋学术或说古论今、谈天说地时，你可以畅所欲言；当领导正式征询你的意见时，你必须深思熟虑，知道多少说多少，切不可信口开河；当你主动向领导进言的时候，应当选择那些有价值、有把握而领导又没有考虑到，或思之不深、思之不全的问题，不要太随便。
还有一点非常重要，机关干部在领导面前要敢于并善于坚持正确的见解。同时，还要注意反复渗透，不要指望一次两次就能对领导产生多大的影响力。重复就是力?。如果方法得当，不厌其烦地多渗透几次，才可能达到应有的效果。事实上，没有几次和领导真正的思想交锋，很难让领导从心底里觉得你是一个有本事的人。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第九章 精于约束领导（4） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
依靠法规约束
机关干部是负责具体业务工作的，一般来说，本职范围内的政策规定，具体办事要求和程序要比领导熟悉，也应该比领导熟悉。这?不是在贬低领导，而是身居不同的职位，往往需要不同的知识，掌握不同的知识。假如职位较低时，则需要的和掌握的是涉及面较专且比较具体的知识。假如职位较高，则需要的和掌握的是涉及面较广且比较概括的知识。让某些统帅去当骑兵团长的角色，也许并不一定出色，反过来也是同样的道理。这就是机关干部和领导干部短长高下的辩证法。
领导可能不听你指手画脚，但他会高度重视政策规定和程序要求的东西，这也是领导干部和一般干部的区别。在多数情况下，领导干部做出违反规定和程序的事情，都是因为对具体的要求不熟悉、理解不准确所致，?意不按政策胡来的毕竟是极少数。所以，机关干部平时要多学习有关政策法规和运作细则，争做本职、本行业“政策法规通”。同时，也要多向领导宣传与本职业务有关的政策规定及要求，使他们明确该怎么办，不该怎么办。一旦发现他的做法有悖条规，要及时指出来，解释清楚其中的利害关系。
即使身居高位的领导，也需要做解释和说服工作，这是肯定无疑的。我们看历史方面的文学作品，经常发现这样的情节，当皇帝办事不符合朝廷规矩时，大臣们就搬出条文，以“违反祖制”相劝，弄得天子无可奈何，只好收敛或放弃自己的越轨行为。其实，这就是?靠法规约束领导。
机关干部运用法规约束上级领导，最根本的是在具体运作规则上约束。只要是领导，对政策法规的普遍原则大都是很清楚的，你从原则方面去约束，很可能是班门弄斧，自讨无趣。因为领导在大的原则方面，比你把握得还全面，理解得还深刻。机关干部的优势在于对具体情况的熟悉和把握。而现实生活又时常呈现这样的特点，具体情况与普遍原则之间常常存在着很大的差距，这段差距不是依靠一系列明确的推论就可以连接起来的。原则上正确的、可行的事，具体实施起来不一定行得通、办得成，违规的事就更不用说了。所以，机关干部对?体细则和规则一定要十分熟悉，这有助于你在具体工作中约束领导的不正当行为。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第九章 精于约束领导（5） - 第一编 让领导喜欢你 - 机关的机关（升级版）
依靠人格约束
人格的力量是无穷的。所谓人格，就是做人资格和为人品格的总和。人格高尚，重气节，轻私利，轻富贵，轻生死，能够做到“富?不能淫，贫贱不能移，威武不能屈”，不论职务高低，都有极大的影响力和约束力。
《后汉书》记载，董宣任京都洛阳令时，汉光武帝刘秀的姐姐湖阳公主的家奴，无端行凶杀人，湖阳公主以势相压，包庇恶奴，董宣智捕凶犯，将其就地正法。公主告到刘秀那里，刘秀要将董宣乱棍打死，董宣陈述情由后，“以头击楹”欲自尽。刘秀见状，又让太监搀架董宣，强迫他向公主磕头谢罪，而董宣“两手据地终不肯俯”。刘秀见他铮铮铁骨，肃然起敬，称他为“强项令”。
《旧唐书·杨绾传》也记载了这样一个故事：唐代宗时，一向以“贞廉简朴”著称?杨绾升任宰相后，发生了一连串趣闻。御史中丞崔宽，马上把号称“当时第一”的奢华的自家别墅拆除了；中书令郭子仪，立即将“座内音乐减少五分之四”；京兆尹黎干，平日每次出行都有100余辆车马前呼后拥，“亦即日减损车骑惟留十骑”而已。
以史为鉴，机关干部要下工夫优化人格。有句话说：“人不可以使自己位高，但可以使自己崇高。”意思就是你能当到多大的官，担任多高的职务，你自己说了不算，自己左右不了，那是组织上考虑的事情。但是你的人格高尚低下，自己还是能左右得了的。通过修养锤炼，完全可以使自己成为一个品格高尚的人。
能够优化自己，是人与动物的最大不同。人有对正当性的追求，人的一生，从出生到死亡，做每一件事总要问，我凭什么做这件事，为什么我该做这件事。如人仅仅具有动物性的话，为了满足自己的需要，他什么事都可以做，会无所畏惧。但人在本质上是有所畏惧的。人不同于动物，人们在从事某种行为时，总希望追求某种正当性，总希望自己乃至别人相信，自己的行为是正当的。
优化人格，重要的是驱除私欲。无欲则刚，无私才能无畏。机关干部如果办事出于公心，做事刚直不阿，一身正气，两袖清风，坚持原则不让步，重大问题不含糊，遇事有对策，处事有原则，论事有见地，管事有章法，就会在领导那里有沉甸甸的分量，你约束管理他才有资本。
优化人格，有赖于端正人生价值观。仔细想一想，人生的境遇各不相同，成就也各不相同，很难用一把尺子衡量所有人的生活。我同意这样的观点，有些价值尺度，实际上也未必经得起推敲。比如我们机关干部经常议论进步快慢、位置高低等问题，在缺乏平等机会、公平竞争和公开评议的条件下，进步快、职务高并不绝对地意味着成就大和价值高。有些进步很快、职级不低的人其实很没有质量，他们蝇营狗苟，降格以求，随风摇摆，低级趣味，出卖原则，出卖灵魂，得势时趾高气扬，失势后即丧魂落魄、无着无落，找不到自己的位置，也找不到自己的感觉。就是说，没有理想和信念，没有快乐和丰富，没有真本事真学问，没有光明也没有智慧的所谓“进步”、“职位”，是不值得羡慕的。
当然，人生的价值，大体上也有它确定的一面。这就是，要有所努力，而不是无所事事，虚度光阴；要诚实做人，本分做事，而不是投机取巧，偷奸耍滑。可以坚信，不违法，不违纪，工作起来肯卖力，没有领导会不喜欢这样的机关干部。www.readist.cn读家TXT书籍下载
让众人支持你 - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
印度古代有一首诗说：“一腿一足怎走路？单腿单足不成步。但凡事业有成就，必须朋友来帮助。”我国也有这样的俗语，“独龙难行雨”，“一个好汉三个帮，一?篱笆三个桩”。自古以来，大凡事业成功人士都知道，谋事者必先谋人。不做好人的工作，不理顺和协调好人的关系，任何事情和事业都不会一帆风顺获得成功的。特别是领导机关，分工很细，层次多多，部门林立，办事程序复杂，要使各个部门、各个环节、各个层次的工作都衔接好、运转起来，必须把方方面面的关系搞得很顺，使本部门与其他部门之间，机关干部本人与其他机关干部之间，建立起相互理解、支持、协作、配合的良好关系。
“为政之妙在于协调”。机关干部作为领导中枢的环节干部，无论对上下左右，都没有发号施令的“实权”，这就决?了其协调性质只能是“软”协调，也就是说服式的协调，非权力支配性的协调。只有做到“说话有人听”，才能有效克服各种各样的不协调因素，谋求组织和人员思想、行动的一致，提高整体效能，圆满完成任务。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十章 与人搞好关系（1） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
任何社会在任何时代都需要有特定的调控体系把人们连接、编制在一起。这个调控体系发挥作用的过程，是领导、机关、基层共同作用、共同促进的结?。机关居于这个“三位一体”运作模式的中间层，上通下达，上联系领导，下接触群众，起着协调、指导作用。与人搞好关系，从本质上说是机关实践活动的客观需要。
美国成功学大师拿破仑·希尔断言：“一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，其余的85%归于人际关系和处世技巧。”我觉得，“关系”作为一种客观存在的社会现象，既不含贬义也不含褒义，正确处理好与别人的关系，是“说话有人听”的基础和前提。
机关人员所构成的社会关系，从工作角度讲，大致有与上级业务部门、下级业务部门和基层单位的关系；与直接领导?非直接领导的关系；与同事之间、非同事之间的关系，等等。具体讲，一是要处理好与上级机关和直接首长的关系。这主要是及时反映情况，请示报告工作。二是要处理好与同级业务部门的关系。这主要是互通情报，密切配合。三是要处理好与下级机关和基层单位的关系。这主要是掌握动态，帮助他们解决自身难以解决的问题。四是要处理好对外的关系。这主要是加强联系，争取理解和支持。
在实际工作中，机关干部因关系处理不好而影响领导决策实施的不乏其例。有的不按职责、不按程序办事，造成了工作被动；有的不善于互谅互让，造成双方产生误会?搞僵了关系；有的不善言表，态度生硬，既得罪了人，又办不成事，等等。那么，与人搞好关系的方法究竟有哪些？我的体会有如下四点。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十章 与人搞好关系（2） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
要合作共事 不各自为政
大雁为什么要排成“V”字形的雁阵？科学家告诉我们，在雁阵中，大雁飞行速度要比单飞高出21%。处于“V”字形尖端的?雁任务最艰巨，需要承受最大的空气阻力，因此领头的大雁每隔几分钟就要轮换，这样雁群就可以长距离飞行而无需休息；雁阵尾部的两个位置最为轻松，强壮的大雁就让年幼、病弱以及衰老的大雁占据这些省力的位置，群雁不停地鸣叫，这是强壮的大雁鼓励落后的同伴，如果哪只大雁因为过于疲劳或生病掉队，雁群也不会遗弃它，它们会派出一只健康的大雁，陪伴它落到地上，一直等到它能继续飞行。这种紧密团结的社会秩序，对于雁群的生存和健康发展起到了非常关键的作用。人类也是一样，只要能跟同伴合作而不是彼此争斗的话，往往飞得更高、更远，而且?快。
机关工作人员特别需要这种团结互助、合作共事的大雁精神。因为机关工作本身具有很强的合作性，除具体事务通过业务渠道承办外，绝大多数任务都要靠各个部门相互配合才能完成，绝大多数工作成果，都是集体智慧的结晶。搞一个活动是这样，组织一次会议是这样，提出一个建议方案是这样，写一个材料也是这样。所以首先要记住这句话：要合作共事，不要各自为政。
在实际工作中，不善与人合作的机关干部具体表现：有的喜欢独来独往，单独干某一件事兴致很高，跟别人一合作就没劲头；有的过分强调分工界限，不愿让别人过问自己的?务，也不大关心别人的业务工作，使自己处于封闭状态，不能自觉地融合于整体协调之中。结果，既不利于团结他人，协力办事，也容易使自己离群索居，处处设防，人为地增加精神压力，分散工作和学习精力。
正因为如此，自古至今，各行各业都极力倡导与人合作共事。事实也是这样，一个人的本事再大，若离开他人的支持和协助，就很难做成什么事情。而一旦重视合作共事，就会如虎添翼，做出令人吃惊的辉煌业绩。
我国汉代的张衡就是一例。张衡以发明世界上最早用于观测地震的仪器——地动仪而闻名于世，他精通天文、历法和数学，并有?多发明创造，同时在文学、历史、地理、绘画等方面的造诣也很深，为人类科学文化的发展做出了卓越贡献。郭沫若曾赞颂张衡说：“如此全面发展之人物，在世界史中亦属罕见。”张衡在科学文化方面的成就辉煌，便得益于他广泛结交，获取他人的支持和帮助。他早年即与一批极有才华的青年如马融、窦章、王符、崔瑗等结为知己，并经常与他们切磋、探讨学问，获益颇多。其中崔瑗对天文、历史和数学研究精深，张衡在他那里得到了很大的启发和帮助，从而为日后取得诸方面的成就奠定了坚实的基础。
爱迪生是人们所熟悉的大发明家，一生中有2000多?发明，平均13天一项。这么多项发明，对于一个人的有限精力和生命来讲，实在是不可思议的。但爱迪生却把它变成了现实，这其中的奥秘就在于爱迪生实验室。爱迪生的发明，离不开他的三个得力助手：第一个是美国人奥特，他在机械方面独具专长，超过了爱迪生；第二个是英国人白契勒，他沉默寡言，善于钻研，常常提一些古怪离奇的问题，给爱迪生以极大启发；第三个是瑞士人克鲁西，他擅长绘图，爱迪生的手稿无论多么潦草，他都能照着绘制成正式的机械图。此外，还有几个埋头苦干的人，给他当助手。
“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个?尚没水吃”的故事大家比较熟悉。从直观上看，出现了人数增加，效能反而减小的现象。这与通常的认识大相径庭。但如果认真分析一下，原因很简单，就是同事之间缺乏合作共事的意识，实际上是私心太重，斤斤计较所致。所以，要合作共事，就要冲破斤斤计较、推诿扯皮、各自为政的樊篱，建立起心理上相容，情绪上和谐的良好群体关系。人人以心底无私、互相帮助、彼此热情、心胸宽大的态度去工作，则可使群体的心思集中在工作上，在工作中形成彼此之间的最佳配合和强大的凝聚力。
现在，机关编制人手都比较少，内部工作应是分工不分家，特别?一些应急任务要一齐上阵，不分分内分外，携手攻克难关。机关的工作总有主办和协办之分，如果你是主办者，毫无疑问要唱主角，如果你是协办者，也要勇于挑重担。要切实做到：完成重大任务体现出高质量，完成应急任务体现出高效率，完成正常任务体现出高标准，完成交叉任务体现出高风格。
许多老机关都有这样的体会，依靠个别机关干部和单个部门单枪匹马地努力，完成一般事务性的工作还可以，做好全局性工作是很难的。因此，机关干部要善于激活各方面的积极因素，使机关各部门齐抓共管，形成合力。从组织手段上讲，应着力发挥好这样三个?用：
一是发挥好机关职能部门的作用。业务工作，是由机关归口管理的，该属于哪个部门的业务，就得让哪个部门管。机关人员在建议中，要按照职能分工，明确各部门的任务，以理顺关系。
二是发挥好首长办公会的作用。重大任务的部署，重要情况的通报，重点议题的确定，通常采用首长办公会的方式来进行。主管部门的机关工作人员，要精心准备议题，使所提的建议能得到首长和各个部门的广泛认同，确保齐心协力抓落实。
三是发挥好非常设机构的作用。每个单位都有上级规定或根据需要组成的各种“委员会”和“领导小组”，主要?组织协调力量，完成那些应急性、交叉性、边缘性的任务。机关人员要结合自己分管的工作，多给相应的机构“出”些题目，建议定期不定期开会研究，有时也会把各方的力量很好地凝聚起来。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十章 与人搞好关系（3） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
要协商办事 不以势压人
机关办事靠协商，这是与人搞好关系、营造和谐工作环境的有效方法。这是因为，机关有些事情弹性很大，许多事情办成办不成，在很大程度上取决于机关干部会不会协商，以及协商的方法和力度。只有积极商量，理顺思想，理顺关系，理顺情绪，取得共识，才能形成相互理解、相互支持的局面。
这是发生在美国的故事。胡佛执政期间，1932年5月，25000名第一次世界大战的退伍老兵请愿，要求给予“退伍军人补助金”。政府与之多次对话，但互不相让。最后胡佛拒绝了退伍兵的一切要求，并于7月28日出动军队将退伍兵强行赶出了华盛顿。但事情并没有解决，富兰克林·罗斯福上台后，退伍兵们又以更大声势来请愿。同样，几次谈判未果。最后，罗斯福与夫人埃利诺商定由埃?诺出马协调。埃利诺与总统助手路易斯一同前往，到了退伍兵聚集地时，埃利诺让路易斯停在车上，她独自一个人下了车，没有丝毫犹豫地踏着齐踝深的泥水，微笑着向退伍兵们走去。退伍兵们见到满身泥水的总统夫人，备受感动，忙把她扶了过来。埃利诺问了他们的疾苦，倾听了他们的诉说，气氛非常融洽，他们还一起唱了歌，最后退伍兵们作出了让步，问题得到协商解决。
这个事例给人以启迪：机关干部既要秉承领导的意图进行协调，又不能以“二首长”的身份，“挟天子以令诸侯”，也就是说要把握好自己的身份，注意协商的方法。必须十分明确，?导委托的协调权力，只能作为调整矛盾、解决问题的依据，不能作为抬高身价的筹码。即便是转达领导的指示，也要做充分的说明，不能以领导的口吻去支配别人。具体来说，在工作运行过程中，要有正确的态度，主动地、耐心地与有关部门商量，决不可把自己的意见强加于人，也不得借首长、上级机关的名义去压人。要知道，用以势压人、强迫命令的方法解决问题，尽管可能求得暂时的统一和协调，但是久而久之，不免会引起其他部门不满情绪，造成新的不协调，为今后工作顺利开展埋下更大的隐患。把握身份，动之以情，晓之以理，以情感人，以理服人，这不?是协调的工作方法问题，更重要的是思想水平问题。
国有国法，行有行规，机关办事有其办事的规矩。在机关内部，需要几个部门合办的事，应由主管部门牵头，先协商有关部门后才能上报领导审批。平时处理工作，涉及其他部门、其他单位以及地方政府掌管的业务，都要事先与之协商，取得一致意见后，再呈报审批。当对方提出不同意见时，要耐心听取，认真研究，甚至调整或改变自己的方案。如果对方完全不同意，或者意识到根本行不通时，则应放弃自己的意见，另外研究其他办法。尤其要注意，凡是几个部门意见尚未统一时，一般不要上报审批，不?把矛盾上交。机关部门领导也不要轻易将几个部门意见相左的议题提交办公会，以免议而不决，决而不行。
适度妥协，求同存异，是搞好协商的有效方法。机关部门都有各自的职责和权限以及涉及本部门、本系统发展的直接利益。别的部门提出的协调方案，如果影响了他们的职权和利益，构成了利害关系，有时会迸发出火花，不但达不成一致意见，反而会造成隔阂。对于低级机关来说，多管少管什么事情，看得不是很重，领导让管就管，不让管就不管，多一事不如少一事。但对于高级机关来说，管什么事是一种职权，管与不管会直接影响到编制体制、武器?备、物资经费、人事调配等重大利益。凡是涉及职能和权限的事，总是非常敏感的，势必会力争的。机关人员协调这类问题，要顾全大局，从整体利益出发，尽可能兼顾到各自的实际，按照能够取得的共识进行协调处理，不搞以硬碰硬，使问题久拖不决，影响整体工作的开展。
适度妥协，并不是没有原则的妥协，关键是要把握适度。不能因为妥协，而被视为一个单纯的没有思路的执行者；不能因为妥协，而影响了计划的进展速度；不能因为妥协，而破坏了工作的质量。一句话，适度妥协是为了达到更好的效果。妥协本身是一个积极的举措，而不是消极的行?。比如，邓小平同志在处理香港问题上所采取的“一国两制”，就是适度妥协的典范。处理如此重大而复杂的历史遗留问题都能找到各方均能接受的共同点，在机关内部办事，只要围绕一个目标，相互理解和信任，求同存异，总会发现共同之处，总会找到共同点。再难的问题，也是完全可以协商解决的。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十章 与人搞好关系（4） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
与人搞好关系，有两条法则可供选择。一条是“黄金法则”。其内涵是：你想人家怎样对待你，你也要怎样对待别人。也就是我们经常说的，“你想赢?别人的尊重，首先要尊重别人”。这是一条做人的法则，又称为人法则，几乎成了人类普遍遵循的生活原则。另一条是“白金法则”。其内涵是：别人希望你怎样对待他们，你就怎样对待他们。也就是我们经常讲的，“急别人所急，想别人所想，帮别人所需”。从研究别人的需要出发，达到“你敬我一尺，我让你一丈”的功效，使我们在协调中始终处于主动地位，有的放矢地处理好各种关系。
而运用好这两条法则，需要做到如下三点：
首先要学会尊重人。每个人都有自尊心，并期望受到他人或社会的肯定。因此，在与人协调工作时，应当注意态度?虚，尊重对方的人格，不能因为他人地位不如自己高，能力不如自己强，或不像自己那样有某些权力，就不去尊重别人。不尊重人最容易伤害到他人的自尊心。这样就等于在双方之间设了一道高墙，掘了一道鸿沟，给配合工作造成障碍。有这样三句话，堪称警世名言：拿着同级当上级，拿着下级当同级，拿着群众当兄弟。
其次要善于帮助人。对其他部门的求助，只要是在职权范围内，在原则范围内，就应千方百计去协助，不怕困难，不怕碰钉子，不怕吃苦，不怕吃亏。总之，要做到千方百计替他人着想。与上级打交道，首先要想一想自己是否最大限度地配?了上级的工作，是否完成了领导布置的各项任务，是否在实际工作中起到了带头作用；与同级打交道，首先要想一想是否为对方的工作创造了自己应该提供的服务条件，是否由于自己要求过度给对方工作造成了困难，自己能够做些什么，去努力帮助别人完成任务；与下级打交道，首先要想一想怎样帮助下级解决困难，是不是理解了下级的苦衷，是不是调动了下级的积极性，等等。帮助别人也是协调相互关系的一种投资，必然会得到回报的。
再次要公正待人。在日常工作中，上级与下级，部门与部门之间出现意见分歧是难免的。机关干部在协调这类问题时，?依据分歧的客观情况，从维护大局、有利于工作出发，客观公正地协调，而决不能从个人好恶出发，厚此薄彼，偏心偏向。要防止在领导面前唯唯诺诺，在群众面前趾高气扬的问题发生。尤其要防止对有背景的“偏袒”，对无背景的“打压”的现象。比如，领导决策与部门认识不一致时，只要不是原则问题，就不能片面强调“不折不扣”，压着部门去办，也不能违背领导意图，走所谓“群众路线”，而应当把领导的指示与客观实际结合起来，把对上负责与对下负责一致起来，在充分协商的基础上搞好“微调”，从而既保证领导意图的落实，又符合客观实际。如果领?决策与客观实际出入较大，可将实际情况和部门建议及时向领导反馈，以便调整决策。当部门与部门之间发生矛盾需要协调沟通时，机关干部应认真听取各方的意见，从中找出“共同点”，并以“参谋”的姿态出现，提出容易被双方接受的意见和建议，使他们逐步取得共识，各自调整自己的行为，以达到令人满意的结果。
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第十章 与人搞好关系（5） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
要胸襟宽阔 不文人相轻
机关干部从总体上来讲算是文人。有些人在工作中不能和谐相处，恐怕还在于文人相轻的思想作怪。常见的现象有资料封锁、思路封闭，对桌办公，不相往来，没有思想的交流，没有感情的沟通，没有通力的合作。
这是我亲眼见到的一个事例：机关干部甲起草了一份材料，领导看后不太满意，就让机关干部乙帮助加工润色。机关干部乙干了一个通宵，累得眼圈发黑，帮助修改完后退给机关干部甲。按理讲，乙这是在帮甲的忙，甲应该感激才对，却不料甲看过修改过的材料后勃然大怒：“你也是机关干部，我也是机关干部，你有什么资格修改我的稿子？”弄得机关干部乙哭笑不得，解释半天也解释不清楚，由此两人产生了很深的隔阂。这是资历差不多的机关干部之间出现的情况。如果是资历浅的人修改资历深的人起草的稿子，有的竟出现破口大骂、大动干戈的场面。
我国古代尽管有文人相轻的陋习，但也有文人相敬的范例。其中，北宋欧阳修的所作所为，被世人传为美谈。当时，欧阳修与宋祁同为文坛名流，但两人的文学主张和写作风格迥然不同。在这种情况下，两个人奉命同修《唐书》，难免会产生不同的看法和矛盾。但文坛声望很高的欧阳修却对前辈宋祁很是尊重。他从统稿到署名，都充分考虑到对方，从不将自己的观点强加给对方，并打破了著书只署官职高者名字的惯例，署上了宋祁之名。
改掉文人相轻的毛病，确实不是一件很容易的事。综合芸芸众生的表现，就会发现三种常见的病态：一是有人一见他人比自己强，就感到自己暗淡无光，心态失衡，不肯放下架子去向他人学习。二是有的人“气人有，笑人无”。你有本事他生气，说你逞能；你没本事他笑话你，说你无能，常常采用卑劣手段去贬低他人，抬高自己。三是有的人缺乏辩证头脑，或抱有偏见，只见他人所短，无视他人所长。
甩掉嫉妒心理，是克服文人相轻的一剂良药。嫉妒是一种卑劣的心理状态。嫉妒者总爱和人攀比，凡事唯恐别人抢先一步。看到别人超过自己，他不怪自己不努力、不进取，只怨别人有本事，只恨别人比自己强。常见的现象有：如果你的脚步比他快，他就设法拖住你的腿；如果他跑得慢，就变着法儿地挡住你的道；如果他在工作中有失误，就盼着你工作也出差错；如果你获得了成就和荣誉，他就否定、诽谤和抹黑。
克服爱嫉妒的毛病，关键是使自己的胸怀宽阔起来。有位哲人曾经说过这样一段话：天空收容每一片白云，不论其美丑，故天空广阔无比；高山收容每一块岩石，不论其大小，故高山雄伟壮观；大海收容每一朵浪花，不论其清浊，故大海浩瀚无涯。学天空，学高山，学大海吧，当雅量恢弘、心胸宽广之时，何愁人与人之间不能相互理解和尊重？具体到工作中，话不能说得太绝，事情不能做得太绝，凡事都应当留有余地。事情总有复杂的一面，事物总有发展的过程。不计后果，话说绝，事做绝，害人又害己。成功的人做事总是留有分寸，失败的人总是一意孤行。记住，给自己留有一些回旋的空间。
你或许已经感受到，机关是由有着形形色色的思想、性格、脾气的人组成的。有的人性子急，有的人性子慢；有的人内向不爱说话，有的人外向妙语连珠。生活环境、成长经历的不同，必然带来性格、爱好、生活习惯、处世方法上的差异。在工作中与别人搞好关系，就要讲风格，讲大局，多想着对方的长处，不必追求尽善尽美，不能总是想着别人来迎合自己，而应时刻想着，怎样做才能对工作有利，对全局有利。把事情拿到桌面上来，让大家都看得到，这样才可能打消隔阂，让人们觉得好受。
合作共事中，只要不是原则性分歧意见，就不要斤斤计较。如果只看到他人与自己不和的一面，只看到别人的缺点，自然不会有什么好印象。但如果换一种看人的眼光，求同而存异，多看别人的可取之处，以宽容之心看别人身上“不顺眼”的地方，就会变“不顺眼”为“顺眼”。要学会宽容人，欣赏人，记着别人的好处，忘掉别人的错处，原谅别人的缺点，不去故意挑剔别人。
生活还告诉人们，在日常的磕磕碰碰中，恶意伤人的总是少数，别人一时冒犯了你，往往是由于误会或认识上的偏差，如果你能以宽容的心态处之，就会在心中滤去愠恼的杂质，荡漾起豁达的清波，从而不计前嫌，落落大方地原谅对方。反之，对别人的过失老是耿耿于怀，纠缠不放，结果只能使自己的心灵时时阵痛，而且与人结怨日深，疙瘩难解。
按照正常人的思维方式，人都有些自知之明，对自己所做的是与非，心里多少是清楚的，因此在对不起他人的地方，难免心存愧疚之意。一旦得到对方出乎意料的原谅，甚至得到对方真诚的关心和帮助，一般来说，都会发出由衷的愧悔、感激之情，进而心悦诚服地改正自己的过失。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十章 与人搞好关系（6） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
要投桃报李 不过河拆桥
《诗经》中有这样的诗句，“投我以桃，报之以李。”意为别人施恩于我，我要受恩知报。别人帮我做了事，给了我一些好处，应当把它牢牢地记在心里，并给以不同方式的感谢或适当的报答。现实生活中，人们最鄙视那种“忘恩负义”、“过河拆桥”的小人，“忘情忘义之人难有长久的朋友”，这是机关工作者要牢记的忠告。
一般来说，机关承办一项整体性工作，都需要组织协同动作，通常由牵头部门主办，几个部门协办。所以，机关人员在思想上必须树立谁也离不了谁的观念，不能抱着实用主义的态度，用着的时候去拉关系，用不着了一脚踢开，或者老死不相往来。部门与部门横向之间，应当保持良好的关系。常言讲，“亲戚越走越亲”，机关干部之间要做到，有事无事常来往，大事小事多商量，急事难事互相帮，好事坏事共担当，喜事美事要谦让。我们经常看到这样的现象，有些机关部门之间，协调共事一次，感情加深一次，配合越来越默契，再大的事，再难的事，都完成得很漂亮。但也有的合作一次，就闹矛盾一次，相互产生隔阂，再去协调就遇到了极大的阻力。
你大概也会遇到这样的机关干部，由他牵头主办一项重大活动，开始协调的时候，因为需要别的部门出人、出钱、出物，往往好话说尽，每次开会请各个部门参加，赔着笑脸与大家商量，而一旦大功告成，就翻脸不认人了。这种过河拆桥的做法，不仅不能调动方方面面的积极因素，也有损机关人员和机关部门的形象。
加强协作一个非常重要的原则，就是要尊重合作者，对他人的劳动成果给予充分的承认和肯定，特别是在名利、荣誉面前有很高的姿态。首先，在总结活动中，在领导面前，对协办单位的人员要多美言几句，对别的部门发挥的作用要多肯定几句，有了奖励指标不要忘了他人，同等条件下，要优先其他部门的人员。在工作中出现的纰漏和问题，即使由于其他部门人员疏忽所致，也要主动把责任承担过来，因为你是主办者，不论谁出了纰漏，你都负有指导不利的责任。其次，假如当其他部门以后找你协调工作时，一定要在人力、物力、财力、智力等方面大力支持，密切配合，甚至要主动挑重担，啃硬骨头，不能当做额外负担，出工不出力。再次，常存感激之心，常念支持之好。对有过协作关系的同志，平时要经常利用各种形式进行沟通，巩固已有感情，加深已有感情。发现对方有了考虑不周的事，要及时通报提醒；发现对方有了困难，要主动伸出援助之手。尤其是个人遇到什么实际问题的时候，在不违反原则的前提下，只要能帮上忙，就全力以赴。
请记住与人和谐相处的七条箴言：
一要多琢磨事，少琢磨人。要珍视岗位，牢记责任，勤勤恳恳，专心致志于事业。不要妒贤嫉能，拨弄是非，甚至诬告陷害，挖空心思算计他人。
二要多向前看，少往后看。要志存高远，本着一致的目标、共同的事业追求不懈奋斗。不要把过去的得失、荣辱、恩怨，常挂在嘴上、记在心里。
三要多当面说，少在背后议。要对上对下一致，敢于不卑不亢，直言相谏，善于诚心诚意指出错误，切勿阳奉阴违，当面不说，背后乱说。
四要多换位思考，少本位至上。要真正树立单位建设是一个整体、个人所负责的工作是为整体服务的思想。不能仅从局部利益出发谋对策，以自己的利益得失为标准，凭小团体的利益得失定取舍。
五要多补台，少拆台。要注意维护单位和同事之间的威信、形象，工作中相互支持配合，生活中相互关心帮助，碰到困难时主动予以协助，解决棘手问题大家一起上阵。不能事不关己，高高挂起，对他人的困难视而不见，甚至幸灾乐祸。
六要多理解，少指责。要视同事如兄弟，富有深厚而真挚的感情，能容人之异，容人之长，容人之短。切忌心胸狭窄，小肚鸡肠，用放大镜看别人的问题和不足。
七要多揽过，少争功。要有为了工作、为了大局甘愿吃亏的精神，有了成绩多看他人的力量，有了失误多想自己的责任，不能看成绩你小我大，论教训你多我少。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十一章 掌握协调主动权（1） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
机关干部的协调无处不在，无时不有，矛盾在哪里出现，协调就要跟踪到哪里进行。虽然一些大的工作，难办的事情，只有领导出面协调，才能得?及时妥善的办理，但在实际工作中，各种需要协调的事情很多、很杂，特别是那些“边缘性”、“结合部”的工作，领导不可能事无巨细都亲自过问，亲自处理。机关干部应强化主动协调意识，积极为领导工作“分流”。
未雨绸缪 超前协调
1955年4月，周恩来同志率团出席在印度尼西亚万隆市召开的亚洲、非洲共29个国家领导人出席的第一次亚非会议，史称“万隆会议”。这次会议实际上就是协调亚非国家“促进友谊与合作”，对“世界和平与合作”作出贡献。
我国出席会议面临两大不利因素：一方面是美国的破坏，它担心中国通过这次会议扩大?响，极力挑拨亚非国家与中国的关系；另一方面是与会国的情况也十分复杂，不但社会制度、意识形态和宗教信仰不同，而且在一些重大国际问题上的主张也不同。这些都意味着会上的分歧和斗争在所难免。
为此，周恩来同志告诫代表成员始终遵循“求同存异”原则。比如，会上多提亚非国家的共同性问题，不突出我国的特殊性问题；对某些国家出于对社会主义的不了解和疑惧而进行的攻击、污蔑，只采取申明立场、不为所动的方针，避免陷入无为的争论之中；尽力团结大多数与会国，使会议能够取得共同愿望和要求达成协议，等等。正是由于周总理的周?计划和布置，不仅使得我代表团始终占据主动，而且使会议按我预想的方向发展，最后达成协议，通过了以周恩来的发言为基调的《亚非会议最后公报》。这就是著名的求同存异的“万隆精神”。
无数经验证明，“凡事预则立，不预则废”。机关干部要不断提高超前思维能力，才能把握协调的主动权。对一个时期和一个阶段的工作，从上级指示要求、本级机关工作内容到所属单位工作动态，以及领导当前思考的问题、思路等，都要进行全面的考虑和思索，从中预测出下一步工作形势的发展变化及可能要做哪些协调工作。然后，根据预想协调所掌握的情况，前与有关部门打招呼，使之在不影响正常工作的前提下，有个思想准备，或提早进入“状态”。
协调，说到底就是解决问题，因而准备好解决问题的办法非常重要。对于协调过程中可能出现的困难、矛盾和潜在的难题，本着从坏处着想、向好处努力的原则，逐个逐项拿出解决的办法。对复杂的问题，应高度重视，充分准备；对简单的事情也不能粗心大意，仓促上阵。做到了凡事想在前、谋在先，就能说话有人听，常立协调于不败之地。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十一章 掌握协调主动权（2） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
信息畅通 及时协调
1950年，朝鲜战争已达到剑拔弩张、一触即发的地步。战争爆发前8天，兰德公司打算将他们“美国如果出兵韩国，中国的?度将是如何”的第一个研究成果卖给美国对华政策研究室，索价500万美元（相当于当时一架最先进的战斗机的价格），成果的内容仅有7个字：“中国将出兵朝鲜。”美国对华政策研究室以为纯是无稽之谈，没把它买下来。
直到美国在朝鲜大败，美国国会开始辩论“究竟出兵韩国是否真有必要”的问题时，才有人想起兰德公司的研究成果。此时虽已时过境迁，但在野党为了在国会上的辩论言之有理，仍以280万美元的代价买下了这个研究成果。兰德公司的研究成果附有长达328页的附录分析资料，详尽分析了中国的国情，有丰富的历史资料和有关数据，并有足的论据证明中国绝不会坐视朝鲜危急而不救，且断定一旦中国出兵，美将以不光彩的姿态主动退出这场战争。
当记者问及从朝鲜战场回来的美军司令麦克阿瑟对兰德公司的研究成果有什么看法时，他感慨地说：“我们最大的失策——就是舍得几百亿美元和数十万美国军人的生命，却吝啬一架战斗机的代价。”
这个事例从反面证明了信息沟通的重要性。信息沟通是整个协调工作的主线，任何协调无不以信息为依据，又通过信息的传播，达到认识的统一和行动的一致。信息沟通就是互通情报。机关干部要通过电话、网络、传阅件等口头和书面等形式?了解和收集各部门的工作动态和短期内的工作安排，为领导安排近期工作和调整各部门之间的工作矛盾提供依据；传达和通报领导的指示和各部门的工作进程，使各部门了解整个机关工作的全局，明确自己所负责的工作与全局是否协调，并以领导指示和各部门工作情况为向导，调整和确定自己的行为。这种互通情报式的沟通协调，及时灵活，有利于调动各部门自行协调。
特别需要指出的是，在机关工作要眼观六路、耳听八方，通过对各方面信息的捕捉和思索，从中理出一个时期领导的意图是什么，所属单位的实际需要是什么，整个机关的工作重点是什么，?这些情况搞清楚，协调才能有根有据。
不仅如此，机关干部还应积极“参政”、“议政”。每当一项大的任务下达之前，有什么好的意见建议，应主动向领导进言，领导确认后，迅速协调。上级临时下达的任务，下级临时反映的情况，在一时难以明确应由哪个部门承办的情况下，亦应主动协调，以免各个部门相互推诿，使工作挂在“空挡”上。对一些具体的事务性工作，应有意识地揽、截、管，力争在部门之间解决，避免“协调升级”。要正确处理协调与参与的关系，该牵头的牵头，该动口的动口，该动手的动手，以良好的工作形象和积极主动的工作姿态?协调各方完成上级布置和领导交办的各项任务。
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第十一章 掌握协调主动权（3） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
周密筹划 稳妥协调
1999年5月7日，美国操纵的北约轰炸机向中国驻南联盟大使馆投了5枚炸弹，中国3名记者罹难，中美关系一直处于紧张之?。时隔4个月后，两国领导人也都有缓解的意思，但如何协调安排好两国首脑会面，是非常敏感的问题。
“破镜重圆”的地点选在新西兰的奥克兰总督官邸，很多细节颇为有趣，一看就知道是一个灵活机敏、心细如发的人安排的。有人说这个人是新西兰总理希普利，她本人没有承认也没有否认，但她的确对新西兰报界说过，为了缓和中美关系，她愿意充当“红娘”。
请注意她的用心良苦：她选择的会晤厅设了两个门，分别直通两侧的休息室。中美两国首脑来到这里后，先在各自的休息室里休息片刻，这样就不必让谁去等谁了。下午5点，江泽民和克?顿走出来，经过各自的大门，同时进入，相聚在大厅中央。在18位中国记者和18位美国记者的闪光灯的照耀下握手言和。
机关干部搞协调，就需要这样深思熟虑、周密筹划、稳妥办事的精神。特别是协调那些事关全局的重要事情，稍有不慎就会带来不可估量的损失。所以，机关干部在大是大非面前，头脑要非常清楚，想得要非常细致，做得非常周全，不能有丝毫的大意与疏忽。具体说，在协调首长十分关注的问题，群众十分敏感的问题，涉及军地军民关系、国际国内关系等方面问题时，一定要有如临深渊，如履薄冰的谨慎态度，办得有根有据，有章有法，?理有节，有始有终，不能出半点的纰漏和后遗症。
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第十二章 正确化解矛盾（1） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
所谓协调，是指两个或两个以上的组织和个体行为在遇到矛盾、需要作出利益调整时，通过有效的商量达成共识，形成整体合力，使各种关系出现和谐、配合、互补、统一的状态。
注重软化矛盾
不少机关干部都有这方面的体会，协调的事情办多了，有顺畅的时候，也必然有碰钉子的时候，况且协调面对的就是大量的矛盾和分歧，解决起来不可能事事都顺利。协调工作碰钉子时，要注意做好软化、消除的工作，切不可硬碰硬，硬碰硬容易把事情办砸。根据我的体会，机关干部碰钉子往往来自三个方面：
一是协调领导层。比如某一领导直接交办一件重要事情，由于事前通气不够，可能其他领导不同意办或意见不一致，这时处于“夹缝”中的协调者，如果不注意沟通或沟通不力，办和不办都可能会出现“两头不落好”的情况。若某一领导不了解“内情”，就此事提出批评甚至发脾气时，协调者不能因“受冤”而轻易动怒、甩手，更不能将其他领导的不同意见和盘托出予以辩解，而必须沉着冷静，有大度容忍的胸怀，主动承担责任，以缓和气氛。事后再作说明，再行协调。
二是协调领导和部门之间。由于领导与部门之间看问题的角度不同，处理问题的方法不同，加之个人的素养不同，因而在工作上的矛盾和分歧是难免的。机关干部在协调这类问题时，应着力做好弥合、劝说的工作，扩大其共同点，缩小其分歧点。来回传话，既不能“失真”，也不能“逼真”，凡有利于协调的话就说，不利于协调的话就不说。不要把领导的批评话，部门的牢骚话一股脑儿兜出来，传给对方，更不能幸灾乐祸胡掺和，这是职业道德所不允许的。如果领导和部门各执己见，一时协调不通而又必须协调时，那就应当将情况真实地报告其他领导，请其他领导出面协调。
三是协调部门之间。机关干部受领协调任务，如果其他部门不配合，应采取说理的办法消除误解，取得共识；如果一时不听协调，可在条件允许的情况下，暂时放一放，待其冷却后，再伺机与有关部门协调；如果分歧较大协调不通时，可报告领导处理；报告领导，要客观公正地把情况说清楚，不要乱发议论，打“小报告”。打“小报告”最终没有“好果子吃”，这是协调的大忌。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十二章 正确化解矛盾（2） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
讲求语言艺术
语言是协调的重要媒介和基本载体。工作协调能否顺利进行取得成功，讲究语言艺术很重要。任何协调方式，在语言得体方面都有明确要求，基本的就是讲求准确性、完整性、通俗性、感染性。常言道：“良言一句三冬暖”，得体的语言既能简明扼要、完整表达自己的意图，又能使对方入心入耳入脑，使其愉快地接受协调。要发挥好语言在协调中的作用，除加强语言修养外，在应用中要注意三点：
一是要区别对象。战国后期，经过商鞅变法后的秦国逐渐强大起来，成为战国七雄中实力最强的国家，齐、楚、燕、赵、韩、魏均无力单独抵抗。为了与强大的秦国对抗，保持弱小国家的利益，六国联合，势在必行。东周洛阳人苏秦担起了协调六国合纵抗秦的重任。
公元前336年，他?到燕国，向燕文侯指出，在强大的秦国面前，各小国好比是风中蜡烛，只有大家联合起来，把秦国当成共同的敌人，才能保护自己国家的利益不受侵害。他劝说燕国与百里之外的赵国联合，以防千里之外的强秦。燕文侯接受了建议后，他又到赵国向赵肃侯指出，秦国进攻赵国，因为顾忌韩、魏二国袭其后方。如果秦国打败韩、魏，再举兵攻赵，那么赵国的灾难就到了。他希望赵邀请韩、魏、齐、楚、燕等国国君进行谈判，共商六国联合抗秦大业。赵肃侯大喜，重赏苏秦，并委派他前往其他国家游说。
针对中等国家的齐国，苏秦告诉齐王，齐国与秦国不可能?时存在，就像两雄相争不能并存的道理一样，齐国强则秦国弱，秦国强则齐国弱，秦齐两国还要交锋。既然如此，齐国何不召集其他小国，结成联盟，共同对抗秦国？就这样，经过苏秦的一番游说，终使六国结成合纵抗秦之盟，令秦国不敢轻易向任何一个国家下手。
这个事例证明，说服力产生的最大要素，就是区别对象选择适宜的说辞。如果不管对方是谁，都用一种方法去说服，就很难顺利达到目标。要根据协调对象的地位、职业、经历、文化素养、性格特点等，采取不同的表达方式。对严谨的人，语言不妨活泼一些；对文化层次低一些的人，语言尽量通?一点、实在一点；对性格直爽的人，要开门见山、单刀直入；对干练果断的人，要言简意赅、干脆利落，等等。
二是要注意态度。一次，英国维多利亚女王与丈夫吵了架，丈夫独自回到卧室，闭门不出。女王回卧室时，只好敲门。
丈夫在里面问：“谁？”维多利亚傲然回答：“女王。”没想到里面既不开门，又无声息。
她只好再次敲门。里面又问：“谁？”“维多利亚。”女王回答。里面还是没有动静。
女王只得再次敲门。里面再问：“谁？”女王学乖了，柔声回答：“你的妻子。”这一次，门开了。
这虽然是个生活中?故事，但对于协调者具备什么态度是有启发的。协调主要是协商，要慎用指令性语言，多用商量的口气，即使传达上级的指示、转达领导交办的事项，也不要口气太硬。在一般协调场合，更要注意语言平和，态度随和。
三是要把握分寸。重要的是根据不同的对象把握好语言的分寸。对平行机关的协调，语言基调是互酬、是磋商，但又不能放弃大原则；对领导的协调，其语言基调则多用请示、探寻的口气，要用“建议”、“是不是”、“可以不可以”等请示色彩的语言，不能用“要”、“必须”、“应该”等确定性语言。总之，语言是一门大学问，关键靠协?者在实践中去用心把握、用心发挥。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十二章 正确化解矛盾（3） - 第二编 让众人支持你 - 机关的机关（升级版）
做到灵活应变
矛盾的类型多种多样，处理矛盾没有万能钥匙，只能以具体的时间、地点、条件为转移，一把钥匙开一把锁。所以，在协调时做到灵活多变很重要。
一是因人为宜。一般来说，协调时，对老同志要尊敬；对新同志要和蔼；对熟悉的同志可以随便一些；对生疏的同志要正规、谨慎一些；对工作积极主动的，要充分信任，不可穷追不舍；对工作比较拖拉的，要经常提醒，加强督促。总之，要根据不同人的不同特点，有针对性地进行协调。
二是因事为宜。唐玄宗李隆基为躲避安禄山之乱，逃离京师长安。走到扶风（今陕西宝鸡东）时，跟随他的士兵都觉得他是咎由自取，很想逃走，便制造谣言，士兵也故意找麻烦，图谋叛乱。见此情景，唐玄宗便把士兵们召集起来，对他们说：“我用人不当，招致了安禄山的叛乱，现在必须到远处去躲避叛军的锐气。大家仓促之间随我出走，来不及与父母妻子告别，我觉得非常惭愧。现在请大家都回到自己的家去吧，我自己要和自己的子弟前往四川，现在就和大家告别。你们回去见到父母及长安的父老们，请带我向他们致以问候。”随从的士兵听后很受感动，都流着泪说：“陛下既然这样说了，是死是活我们都跟着皇上！”从此谣言便消失，大家一致保护着他。
协调的道理就是这样，不同的事情要用不同的方式。对大家普遍关心的问题，应公开处理，通常影响到多大范围，就在多大范围处理，李隆基的做法就是如此；对不宜公开的事情，如协调人事调整、调解个人矛盾等，应着重运用个别协调方式，范围越小，效果越好；对涉及多个部门的具体问题，采取现场办公的协调方式比较好。
三是因时为宜。就是说，协调要注重捕捉时机。比如对上协调，一个时期领导正在思考一个重要问题或某项重要工作该如何办理时，去向领导请示或磋商，提出符合领导意图的协调意见，就容易被领导吸收和确认。再一点，就是领导情绪比较好的时候，也是协调的最佳时机。一般来说，领导工作繁忙时，心情烦躁时，不宜去“迎风”协调。即使必须去协调，也要见缝插针，见机行事，多谈些领导最关心或最感兴趣的问题，取得共鸣之后，因势利导，切入“正题”。对下协调的捕捉时机，最常见的是“借东风”，顺水推舟。比如一个重要问题需要协调解决而遇到难题时，这时正好开了个会，有了明确的指示；或下发了个文件，有了明确的规定；或某位领导人作了批示，有了明确的要求，等等。假若这些有利于问题的协调解决，就不要放过这个时机。
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让谋略展现你 - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
机关干部在某种意义上说是参谋人员。刘伯承元帅曾经指出：“参谋，历史上称之为‘幕僚’，‘幕僚’就是所谓‘运筹于帷幄之中，决胜于千里之外’的这些人。?不是总指挥，也不是将军，是为指挥员筹谋划策的。”
有人根据出谋划策能力的高低，把机关干部划分为四种类型：第一种，能先领导一步思维，并能提出高于领导一筹的见解，还能在领导决策的过程中，提出新的有价值的修正意见；第二种，能与领导同步思维，多数意见能被领导采纳，并能及时反馈决策执行情况，提出新的意见；第三种，落后于领导思维，意见和建议也很少被领导采纳，但对领导的决策还能正确理解执行；第四种，既落后于领导思维，又提不出有价值的见解，对领导的决策理解执行也不得力。第一种为“优秀参谋”，第二种为“良好参?”，第三种则属于“一般参谋”，第四种则是“不合格参谋”。我们机关干部要力争成为“运筹于帷幄之中，决胜于千里之外”的优秀参谋。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十三章 胸怀全局想问题（1） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
毛泽东曾指出：“只有全局在胸，才能下出一盘好棋。”大凡高水平的机关干部，总是宏观在握，全局在胸。他们看问题时，不局限于本单位、本?门，而是站在全局的高度俯瞰一切。他们处理问题时，总是善于系统地分析和全盘运筹，能够清醒地估计到本单位、本部门在国家、军队、地区等建设大系统中的恰当位置，从而能够自觉地按照全局工作的要求，积极主动地为领导出好主意，出大主意，拿大方略。
毋庸讳言，也有机关干部做不到这一点。他们把自己摆不到领导机关的位置，走不出个人和业务部门的圈子，考虑问题就事论事，站不到应有的高度，提出的意见、建议层次很低，被党委和领导采纳的几率很小。
在我国历史上，能够站在全局的高度，为领导出谋划策的成功范例不少。三国?的诸葛亮，虽然结庐隆中，但对天下形势了然于胸，分析深刻透彻，在著名的《隆中对》中，他向刘备提出了占据湖南、湖北、四川，谋取西南各族统治者的支持，联吴抗曹，进而统一全国的大政方针政策。可以这么说，兵微将寡的蜀汉，能够发展到与曹魏、孙吴抗衡，形成三国鼎立的局面，得益于诸葛亮出的大主意、高谋略。当然，最近有人也对“隆中对”提出不同看法。认为“隆中对”的战略思想可贵之处在于避实击虚，是不与北方的曹魏争锋，也不向江东的孙吴地区发展，这是对的。但是步骤不对，方向不对。第一步夺荆州不对，荆州北对曹魏占领的襄樊，?向孙吴占领的江夏，也就是现在的武汉，战略态势不利；第二步入川，准备从荆州、襄阳、四川分兵北伐，这个战略计划的致命缺陷是使兵力不足的刘备犯了两线作战的兵家之大忌，留守在荆州的关羽在东吴、曹操两面夹击之间，失败是必然的，蜀汉从此走向衰落。那么正确的战略选择则应该在哪里呢？现在有学者指出，应该是汉中，这个地方张鲁战斗力非常弱，在这个地方落脚后，可以南收川蜀，北取陇西、关中。这个时候关中的力量非常分散弱小，收取以后，控制向西南、西北发展的战略枢纽。到了公元219年，“隆中对”后的12年，刘备开始取汉中，但是在这之前，曹操已经在七八年之前占据了关中平凉一带，向这一地区发展的最佳战略机遇期已经丢失了，丧失了战略先机。如果刘备要先控制西北边境和西北的草场，建立强大的骑兵，就可以与曹操争夺天下。中国古代分裂割据的战事表明，凡是南北分裂者，北强南弱；东西分裂者，西强东弱。由此看来，三国结局的最终改观也是不可能的。然而，历史是没有如果的，刘备成由“隆中对”是不可改变的历史。
明代开国皇帝朱元璋有个谋臣叫朱升，他依据当时的客观形势，向一方义军首领朱元璋提出了“高筑墙、广积粮、缓称王”的策略。此时，朱元璋刚攻下南京，立足未稳，力量还弱，地盘尚小，还不足以与其他各路反元兵马较量。“高筑墙”，就是加强自己的防御力量，巩固好金陵这个根据地，使自己的军队有一个稳固而坚强的指挥部，站稳脚跟，以免被敌人吞掉。“广积粮”，也就是注意经济建设，多种多收粮食，积蓄物质力量，维持一时还不能取胜的战争，使南征北战的军队有充足的给养。“缓称王”，也就是不要过早地暴露自己独霸天下的企图，以免引火烧身，成为各方义军攻击的焦点。朱元璋正是按照这九个字的战略方针，稳扎稳打，开创了明朝近280年的基业。
清朝康熙年间，康熙帝废太子后，其余?多个王子都跃跃欲试，纷纷登场，争夺太子之位。四王爷的谋士邬思道老先生告诫说：“争是不争，不争是争。”四王爷按照这“八字方针”去做，以退为进，表面上退出争夺太子的闹剧。而其他皇子却你争我夺，两败俱伤，纷纷落马。最后，皇帝的宝座果真留给了四王爷，开辟了雍正王朝。
全局意识的增强，来自于对全局情况的了解和掌握。对全局知之越广越深，出谋划策才能质量越高。机关干部一定要立足本职，放眼全局，做胸怀全局的有心人。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十三章 胸怀全局想问题（2） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
要把握时代背景
叶剑英元帅曾形象地要求参谋人员：“你们要注意按地球的脉搏。”也就是要对国内外风云变幻了如指掌，对时代大背景非常楚。机关干部要走出一个误区，把自己看做是跑腿的，干具体事儿的，领导叫干啥就干啥，大的方面不必操那么多的心，“不在其位，不谋其政”。这种理解是狭隘的。当年诸葛亮是个农民，朱升是个儒生，既无职位，又无职务，但他们对天下局势极为关注，了如指掌，正因为如此，才成为名留青史的战略家。
一个人最要紧的不是站在什么地方，而是朝着什么方向走。职务高、位置高的人，不一定就能提出大主意，小人物也不一定提不出大策略，关键在你的眼界开阔不开阔。第一次世界大战结束后，当时在法国军事学院学习的戴高乐还仅仅是一名上尉，然?，正是他预见到“下一次战争将是坦克战”。他在1934年出版的《职业军队》和《未来的陆军》两本书中，明确提出，精良的装甲部队将是未来战场上决定胜负的主要突击力量。当时法国统帅部对这位年轻人的创见不屑一顾，而德军将领们却很重视。德国装甲兵总监兼陆军参谋长古德里安根据《职业军队》一书中提出的见解，创建了3个坦克师。在二战开始不久的1940年5月，德军运用集群坦克闪击法国。法国只支持了一个半月，就俯首称臣。为此，法国人痛心地说：“德国人赢得胜利，只花了15法郎。”（指戴高乐那本书的售价）由此可见，作为机关干部，不论是?技术机关、战术机关，还是在战役机关、战略机关，都应“注意按地球的脉搏”，对当前面临的国际国内形势、经济建设形势、军队建设形势等有总体了解和把握，这样就为提出符合时代要求的真知灼见奠定了坚实基础。
要熟悉大政方针
所谓大政方针，就是治党、治国、治军的路线、方针、政策和法规、法则。因为这些是党中央、国务院、中央军委统揽全党、全国、全军制定出来的，对各行各业、各个单位、各项工作都有普遍的指导意义。只要以此为立足点，就站到了观察分析问题的最高处，据此提出的意见、建议才具有全局性。从一定意义上讲，出谋划?的过程，就是结合单位实际创造性地贯彻这些大政方针的过程。所以，机关干部对大政方针要认真学习，做到十分熟悉，对那些根本性、法规性的条文要记住、背熟，这样在谋划工作中才能避免偏离方向。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十三章 胸怀全局想问题（3） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
要突出谋划重点
机关干部出谋划策，必须突出重点，抓住关键。首先要围绕中心工作搞谋划。中心工作是党委、领导最关注、投入精力最多的?作，一个单位中心工作的好坏，直接关系到全面建设的兴衰成败。机关干部必须时刻注意围绕中心转。要强化参与中心的意识，特别是对党委、领导统一组织的抓中心工作的各项活动，要积极主动地参与，从而更多地了解中心工作的进展情况，取得出谋划策的主动权和发言权；要强化服务中心的意识，机关各部门都是党委、领导的具体办事机构，要把服务保障的注意力集中到中心工作上，为中心工作的顺利开展排除干扰，创造条件，特别要在如何为中心工作的完成提供优质服务方面出谋划策；要强化服从中心的意识，妥善处理好业务工作与中心工作的矛盾，当业务?作与党委统一抓的中心工作在人力物力上发生矛盾时，要主动服从中心工作，不能因小失大。
其次要围绕主要矛盾搞谋划。矛盾是普遍存在的，每个单位每个时期都有自己的主要矛盾。领导机关的工作就是为了解决矛盾的，解决一个矛盾，工作就会前进一步，解决了主要矛盾，单位全面建设就会上一个新的台阶。机关干部不能遇到矛盾绕道走，要能拿出解决主要矛盾的办法和章程。这就要求机关干部在工作中，注意准确地捕捉主要矛盾，并对矛盾深入研究，及时提出解决矛盾的看法和办法。
再次要围绕棘手问题搞谋划。所谓棘手问题，就是情况复?、困难较多、阻力较大、头绪较乱、积重难返的问题。这类挠头事，一般具有复杂性、严重性、敏感性的特征。复杂性是指有的问题本身就是一团乱麻，加上其他因素，从而使每个细节上的差错，都可能引发出新的或更为严重的问题；有的问题“拔出萝卜带出泥”，旧的问题未解决，新的问题又出现。严重性是指棘手问题经常伴随着比较严重的性质与后果，要么关系重大，要么为党纪国法所不容，群众反映强烈，上级领导关注，对单位和个人影响深远。敏感性是指这类问题常常与某些人的切身利益密切相关，所以，处理起来这些人就会很敏感。此外，有的棘手问题?有一定的突发性，应当说，棘手问题的形成常常呈累积性，但是这类问题的爆发往往呈突发性，势头猛，变化快，难以驾驭。机关干部如果能在解决棘手问题上开出药到病除的良方，那将为党委、领导起到排忧解难的作用，对全局工作起到巨大推动作用。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十四章 遇事拿出办法来（1） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
开宗明义，先讲一例：咸丰十年（1860年）八月，英法联军攻占天津，直逼京师。咸丰皇帝留下六弟恭王在京应付洋兵，自己携带一大群亲信和后?逃往热河行宫。
半途中，下了一道圣旨给曾国藩，命他速派鲍超一军北上援救。鲍超是湘军中的一员悍将，他指挥的军队称为霆军。霆军的战斗力较强，曾国藩不想让他离开与太平军交手的战场，但圣命又不可违，曾国藩召集幕僚们商讨此事。大多数幕僚主张服从命令，派霆军北上勤王。也有少数人认为将在外君命有所不受，军情紧急，不能发兵。
唯独李鸿章一人提出了一个新方案，他说：“眼下的局势，即便是霆军迅速北上，也无济于事。这道圣旨实在是未经深思熟虑的情急之言。洋人入都，并不在于要推翻朝廷，不过是索取钱财和放开限制而?，最后的结局必然是金币议和，无伤大局，我们不妨采取拖延的办法来对付。这两天上一道奏折，说鲍超威望不够，请于曾和胡（即湖北巡抚胡林翼）二人中酌派一人率军北上。估计这奏折到达热河时，已不再需要湘军了。”
曾国藩采纳了李鸿章的办法。果然，朝廷很快便有了新的命令下来：议和已成，无需北上。即无违抗旨意，又无影响战事，两全其美。正是李鸿章遇事能够拿出办法，才使他在曾国藩的营中脱颖而出。
优秀机关干部的品质就是这样，努力与首长同步思维甚至超前思维。首长来不及考虑的问题，他能提前想到；首长想到的问题，?能具体细化；首长担心的问题，他能提前预见；首长希望解决的问题，他能有办法破解。
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第十四章 遇事拿出办法来（2） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
围绕领导关注点想问题
一般来说，领导关注的都是重大问题、根本问题。机关干部必须围绕领导的关注点来思考问题，提出意见建议，这样才?“参”到点子上，“谋”到关键处。
1950年朝鲜战争爆发后，毛泽东同志和党中央非常关注朝鲜战局。开战仅两个月的时间，朝鲜人民军就把李伪军赶到朝鲜半岛东南角一带。这时，苏联领导和朝鲜领导人对形势估计很乐观，预料全面胜利在即。时任周恩来同志军事秘书、总参作战室主任的雷英夫同志，在组织参谋人员分析朝鲜战争状态时认为，美军不会甘心失败，很可能组织驻日本的两个师（战略预备队）在朝鲜中部的仁川登陆，截断朝鲜人民军的后路，企图改变朝鲜战局。
雷英夫把这个想法告诉了周恩来同志，说不要认为人民军的胜利指日可?，现存很大的危险，美国有很大的战略企图。周恩来同志听了，感到这个意见很重要，马上带着他一块儿去见毛泽东同志。
毛泽东同志听汇报时说：“有道理，有道理”。
雷英夫很有把握地说，主席，美国人要登陆，有三个涨潮时间可以利用。一是9月15日，二是10月11日，三是11月3日。相比较，9月15日可能性最大，一方面这天有两次涨潮时间，再就是等得时间不可能太久，再拖下去不好办了。
毛泽东同志听后马上指示，立即通知情报部门，密切关注美、英、日的动向；立即把这些情况和看法通报斯大林和金日成；立即通知十三兵团加紧准备，八九月份一旦有事，马上行动。后来的情况证明了雷英夫的分析判断。毛泽东同志高兴地说：“不要认为美国如何如何，我们的小参谋就能预测出麦克阿瑟的仁川登陆行动，而且那么准确，这可以说在军事历史上都是不多见的。”
张良为刘邦出主意的故事，也是说明围绕领导关注点想问题才能想到点子上。汉朝建立之初，刘邦还没来得及封赏那些在战争年代立下赫赫战功的功臣，大家也摸不准刘邦是什么态度，所以人心惶惶。有一天，刘邦看见许多将领东一堆西一堆地聚集在那里窃窃私语，不知道在说什么，便问身边的张良：“他们在那里干什么呢？”张良说：“他们不知道陛下是否会封赏他们，所以在那里商量对策啊！”
刘邦听了，大吃一惊，因为这个问题如果弄不好，就会使将领们情绪不稳定，怀有异心，甚至谋反。其时，天下才刚刚平定，如果朝廷之内人心不稳的话，那就麻烦了。刘邦急忙问张良：“那应该怎么办呢？”张良说：“其实这很好办，陛下一时没有想好应该怎样封这些功劳很大的将领，您可以先封一个或几个功劳不大的将领，他们就会安心了。”
刘邦听了他的这番话，觉得十分有道理，就先封了一个叫雍齿的无名之将，这个将领不仅毫无出众之处，甚至还与刘邦有怨。那些功臣见刘邦有这样的胸怀，知道不会亏待自己，不仅那些与刘邦关系密切的将领放下怀疑，就是那些素来与刘邦不睦的将领也放心了。因此，他们都十分高兴地说：“连雍齿这样的将领都封了，我们还担心什么呢？”于是人心大定。
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第十四章 遇事拿出办法来（3） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
围绕当前急需出点子
大凡有历史知识的人都知道，1941年，陕甘宁边区政府副主席李鼎铭先生向党中央提出了“精兵简政”的建议，他虽为党人士，党中央却采纳了他的建议，毛泽东也给予高度赞扬。李鼎铭这一条建议之所以被采纳，受到广泛好评，是因为当时正值抗日战争最困难的时期，也是我边区最困难的时期。如何克服由于日、伪军和国民党的进攻、封锁而造成的严重经济和财政困难，是我们党急需研究解决的一个重要问题。李鼎铭先生恰是在这个节骨眼上，提出了“精兵简政”的意见，可谓“天旱送来及时雨”。
1933年，在世界经济大萧条期间的某一天，美国通用汽车公司董事会的执行委员们正在开会，讨论凯迪拉克轿车生产线的命运问题。这时，一位中级管理人员尼古拉斯·德雷斯?德特敲门请求委员会给他10分钟的时间来陈述他的建议方案。
要知道，像德雷斯塔德特这样的人物敲门闯进董事会执行委员会的会议，就好比红衣教主们在梵蒂冈的西斯廷教堂开会选举教皇时，一位普通的神职人员不经敲门请示就要求提出建议一样荒唐，甚至有人觉得可笑。但是，德雷斯塔德特的建议方案，却受到董事会的高度重视，并被采纳。
当时，凯迪拉克面临的状况是：亏损太多（高成本，从未真正盈利过）；销售急剧下降。因此，凯迪拉克所面临的唯一问题是：彻底停止生产，还是暂时保留着一个品牌，等待市场行情的好转。出人意料的?，这位“小人物”德雷斯塔德特却在会上告诉委员们，他有一个方案可以使凯迪拉克在18个月内扭亏为盈。
当时，凯迪拉克采取的是“声望市场”策略，为争夺市场制定了一项战略：拒绝向黑人出售凯迪拉克汽车。德雷斯塔德特在调查各地的服务部时发现，客户中很多是黑人精英。他们大多为拳击手、歌星、医生和律师，即使在经济萧条时期，也有丰厚的收入，但是，他们在那个年代通常买不到象征社会地位的商品。德雷斯塔德特极力主张执行委员会应抓住这一市场。通用董事会一致同意并迅速将这一建议付诸实施。很快，在1934年，凯迪拉克的销售量增?了70%，整个部门也因此实现了收支平衡。
从这些事例可以看到，凡是当前急需解决的问题，你研究好了，提出了建议，拿出了对策，不仅容易被领导采纳，还会受到肯定和赞扬。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十四章 遇事拿出办法来（4） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
围绕工作创新拿办法
能参善谋在某种意义上说是与创新相伴的。一个人提不出新的理念、新的看法、新的办法，很难称得上是能参善谋。实际?，创新也不是什么高不可攀的事情，对新形势下出现的新问题，找到了解决的办法，是一种创新；对存在的老问题，找到了解决的办法，同样也是创新。
领导“圈阅制”的由来，就很好地说明了这个问题：1948年2月，毛泽东同志亲自主持拟制了《中共中央关于土地改革中各阶级的划分及其待遇的规定》，随即让新华社电台拍发全国各中央局、中央分局，要求各地认真讨论，并将意见迅速汇报中央。毛泽东同志就此等候、关注着各地的反映。
3月的一天，他突然问起东北方面调查土改和讨论规定的材料来了没有。担任秘书的胡乔木告诉他说早就来了?毛泽东同志追问：“来了为什么不及时送给我看？”另一个秘书叶子龙说：“大概还没有来吧。”可胡乔木清楚记得电文已经来了。叶子龙连忙去找，结果从文件堆里翻了出来。
电文上已画了许多勾。当时领导人看阅电报、文件后，就在头一面上画上勾。所以叶子龙说：“这份电文您已经看过了。”毛泽东同志听了有些不悦，说：“我根本没看过！”由于上面只有勾勾，从勾勾上根本看不出究竟是谁画的，所以到底谁看过，谁没有看过，确实分辨不清。
这时，胡乔木替叶子龙打了一个圆场，说画勾这种方法有缺陷，责任不全在叶子龙。毛泽东同志?了胡乔木的解释，觉得有道理，就没有再深究。为了改变这种谁看了谁没有看搞不清的现状，叶子龙秘书想出了一个办法。从此，他在传送电报、文件之前，先在电报、文件上署好各位领导的名字，哪位领导看过了，就在自己的名字上画一个圈，谁看了谁没看一目了然。领导人传阅电报、文件在署名上画圈的制度，就这样形成了，并一直沿用到今天。
还有一个为美国NBA赛事出点子的故事。1954年春，当时仅有9支球队的NBA召开了一次有9个老板参加的紧急会议——比赛粗糙、节奏缓慢、进球数少，失却精彩，观众严重流失，如果拿不出有效措施，NBA将被迫解体。会议上，一个名叫比亚索尼的人提出一项建议，把球队每次进攻的时间限制在24秒之内。这意味着在一场2880秒的比赛里（48分钟），如果每次进攻都以投篮结束，将会有120次投篮，如果这样，比分将会直线上升，比赛会更激烈。与会者都认同这个建议。之后，NBA赛场里都挂上了一只走24秒的计时钟。在计时钟的催促下，球队进攻的欲望加强了，比赛好看了，观众回来了。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十四章 遇事拿出办法来（5） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
我们从诺贝尔奖金创新管理之道的成功范例定会受到启发。大家都知道，诺贝尔奖之所以能受到全球瞩目，不仅因为它代表着学术界的最高荣誉，?且还因为每个受奖者可获得高达100万美元的奖金。诺贝尔基金会每年发布5个奖项，这样每年必须支付500万美元。人们不禁要问，诺贝尔基金会的基金到底有多少，能够承担起每年巨额的奖金支出？事实上，诺贝尔基金的成功，除了诺贝尔本人在100年前捐献的一笔庞大基金外，更重要的应归功于诺贝尔基金会及时转变原有的理财方式。
诺贝尔基金成立于1896年，由诺贝尔捐献980万美元。由于该基金会成立的目的用于支付奖学金，基金的管理不允许出任何差错。因此，基金成立初期，其章程中明确地规定，基金的投资范围，应限制在安全且固定收益的投资标的上，例如银行存款与公债，尤其不应投资于股票或房地产，让基金处于价格涨跌的风险之中。这种保本重于报酬率、安全至上的原则，的确是稳健的做法，基金不可能发生损失的情况。但牺牲报酬率的结果是：随着每年奖金的发放与基金会运作的开销，历经50多年后，低报酬率使得诺贝尔基金的资产流失了2/3，到了1953年，该基金会的资产只剩下300多万美元。
眼见基金的资产将逐渐消耗殆尽，诺贝尔基金会的理事们及时觉醒，意识到投资报酬率对财富积累的重要性。于是在1953年作出了突破性的改变，更改基金管理的章程，将原先只准存放银行与买公债，改变为应以投资股票、房地产为主的理财观。资产管理观念转变后，一念之差从此扭转了整个诺贝尔基金的命运。其后的40年，巨额奖金照发、基金会照常运作，到了1993年，基金会不但将过去的亏损全部赚回，基金的总资产更是增长到2.7亿美元。
无数事实证明，只有敢于创新，才可以想别人所未想、见别人所未见、做别人所未做的事，敢于突破原有的框架，从而在形成新观念、提出新建议、创建新理论、谋划新思路、推行新决策等方面，取得创造性、突破性的成果。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十五章 着眼实效搞谋划（1） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
机关干部出谋划策是为了解决问题。如果谋划了半天，出了一大堆点子，运用到实际工作中没有效果或收效甚微，那就失去了意义。所以，我们出主意、提建议，还必须讲究实际效果。
要能行得通
有一个寓言，说得是有一只猫抓老鼠的本领很大，老鼠们召开会议，研究对付这只猫的对策。大家思来想去苦无良策，最后有只足智多谋的老鼠出了个主意，说在猫脖子上挂一个铃铛，只要猫一动，声音传出，老鼠们就能赶快躲避逃命。大家都感到这是个有创意的高招，一致表示赞同。可是，真正实行起来，又遇到了难题，谁去给猫的脖子上挂铃铛呢？大家推来推去，谁也没有能耐把铃铛挂在猫的脖子上。
现实工作中这样的现象并不鲜见，有的机关干部提出的建议，理论上可行，实际上行不通；局部可行，全局上行不通；暂时可行，一段时间后就行不通。这就提示我们，在考虑问题、提出建议的时候，不能一厢情愿，不要出那些一听似乎不错，实际根本行不通的主意。
真正行得通的好点子，通常具有以下特点：首先具有很强的针对性，切中要害，或者完全符合实际；其次具有很强的操作性，易于落实，能够办得到；再就是具有很强的可控性，便于检查，便于工作成效不断巩固和发展。概括起来说，必须是符合单位实际的点子，不是照抄照搬别人的东西，而是融会贯通上级指示，结合本单位实际，具有单位特色，能走出一条新路，能取得崭新的业绩；必须是既治标又治本的点子，深谋远虑，寻求从根本上解决问题的办法，能取得全局的、系统的、长远的效益；必须是快刀斩乱麻的点子，能抓住关键，牵一发而动全身，使久拖不决、久治不愈的问题较快得以解决，收到立竿见影的效果。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十五章 着眼实效搞谋划（2） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
不留后遗症
有的点子确实能够解决问题，但把老问题解决了，又引发出新的问题，甚至留下久治不愈的“后遗症”。历史上留下“后遗症”最大的点子，当数用人实行“论资排辈”制度。
从史书考察看，“论资排辈”起源于北魏一名叫崔亮的人。据《魏书》卷六十六对崔亮的记载，崔亮当吏部尚书的时候，正赶上武官得势，太后下令要选拔武官在中央和地方政府中做官。但是官位少，应选的人太多，前任吏部尚书李韶按老办法提拔人，众人都心怀怨恨。于是崔亮上奏，建议采用新办法，不问贤愚，完全根据年头任用官员。年头不够，即使这个职位需要这个人，也不能任命他。庸才下品，年头够长就先提拔任用。于是，久滞官场的人都称赞崔亮能干。
当时，崔亮的外甥司空咨议刘景安对舅舅的做法很不满，写信规劝崔亮说，古往今来，选用官员一直由各级政府推荐，虽然不能尽善尽美，十分人才也收了六七分。而现在朝廷选拔官员的方式有很多问题，选拔标准片面，途径狭窄，淘汰不精，舅舅现在负责此事，应该改弦更张，怎么反而搞起论资排辈来了呢？这样以来，天下之士谁还去修励名行呢！
崔亮写信解释了实行论资排辈不得已的缘由：过去众多的贤人共同选拔人才，你还说十收六七。今日所选拔的任务专归吏部尚书，以一人的镜子照察天下，了解天下人物，这与以管窥豹有什么区别呢？如今在战争中立下功勋的人甚多，又有羽林军人选，武夫得势，却不识字，更不会算账，只懂得举着弓弩冲锋，追随踪迹抓人。这样的人怎么能治理好天下？再说武人太多，而官员的名额太少，即使让十人共一官，官职也不够用，更何况每个人都希望得一个官职了，这怎么能不引起怨恨呢！我与上面当面争执，说不宜使武人入选，请求赐给他们爵位，多发他们俸禄。但是上边不接受。所以用了这个权宜之计，用年头限制一下，这就是我的本意，但愿将来的君子能明白我的心。
从崔亮的解释来看，他采用论资排辈是不得已的权宜之计，也可能比较好地解决了当时的难题。但是，谁也没有想到，这一制度的“后遗症”至今还没有完全消除。顾炎武评论说，北魏失去人才就是从崔亮开始的。因此，不论是从当时看，还是从长远看，论资排辈都不是一个好计策。类似的点子，机关干部尽量不要向领导进言。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十五章 着眼实效搞谋划（3） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
利应大于弊
任何决策建议，都可能有利有弊，有风险性。在国内外，由于利弊得失分析不透，导致决策失误的例子，不胜枚举。
20世纪70年代，埃及兴建阿斯旺水坝。水坝的建设竣工，给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田，给埃及的工农业生产、经济建设带来了许多好处。但是由于缺乏系统的利弊得失论证，导致了尼罗河流域生态平衡的严重破坏，遭到了一系列始料不及的自然报复。由于尼罗河的泥沙和有机质沉积到水库底部，尼罗河两岸的绿洲丧失了肥源，土壤日趋盐渍化、贫瘠化；由于尼罗河口供沙不足，河口三角洲平原向海中伸展变为朝陆地退缩，工厂、港口、国防工业等有陷入地中海的危险；由于缺乏来自陆上的盐分和有机物，盛产沙丁鱼的渔场毁于一旦；由于大坝阻隔，尼罗河上游奔流不息的活水变成了相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚊的繁殖提供了生存条件，致使水库一带居民吸血虫发病率达到80%甚至100%。由此可见，利弊得失权衡不好，是要付出沉重代价的。
与这个故事相反，波兰人温斯敏就给新加坡出了一个好点子。新加坡独立后，首先探索的是如何引进外国智力，第一位被请进新加坡的是波兰著名经济学家温斯敏。温斯敏不负厚望。他做了大量考察，根据岛国的自然条件和人文特点，提出了振兴新加坡经济的七大措施，贯彻其中的便是加大科技投入。新加坡淡水不能自给，不得不从仅一水之隔的?来西亚买水。不过，连接新马两国的淡水输水管是双向的：一条由马来西亚流向新加坡，而另一条则由新加坡流向马来西亚。这正是温斯敏关于加大科技投入精神的具体体现。原来，新加坡买水时候，还花钱引进世界最先进的淡水净化技术，建了一座规模很大的自来水厂。从马来西亚流过来的水经过处理后，除自用外，其余的再流回马来西亚。不过回去的水并不是白给，身价是原水的两倍。这样，科技不仅解决了新加坡淡水不足的问题，还实现了“来料加工”，大大赚了一笔。大概马来西亚人不会想到，如今花费大量林吉特（马来西亚货币）买回的却是自己的水，?那卖水的竟是35年前被自己驱逐家门的小兄弟。
经验教训告诫我们，机关干部在为领导参谋的过程中，应认真权衡利弊得失，看看到底有多少成功的把握，有多大失败的风险。有的决策建议，要进行精确计算，其中重大的决策建议，还要交专门的研究机构进行系统论证，以对其效益和风险作出定性和定量的评估。有的决策建议，要按规定程序履行论证手续，如进行立项论证、各类战术技术指标论证、总体技术方案论证等，从中选出最佳方案。总的要求是，要纵横比较，反复衡量，系统论证，力求找出利大于弊的最佳途径，以及探索趋利避害的方法和措施，?照“两利相权取其重，利弊相权取其利，两弊相权取其轻”的原则，形成基本意见或处置建议，供领导抉择。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十五章 着眼实效搞谋划（4） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
不出馊主意
有两个耳闻目睹的故事尽管过去多少年了，我至今仍是难以忘怀。
一个是1995年夏秋之交，某单位要召开一个经验交流会，机关的同志想把会议地点定在某一风景区，会议之余还可以游览一番。为了坚定领导决心，便以种种理由说服，终于说得领导心动了，把会议地点定在了那里。殊不知，到风景区开会是很敏感的事，因为上级多次发文禁止到风景名胜地区开会。会议还没有开完，告状信就飞到了领导机关，外边还在组织开会，家里已住进了上级纪检部门组成的调查组，使得领导和与会人员很是尴尬。
再一个是某部机关一名干部为领导下基层打前站，基层的同志或许是出于真心，向这位机关干部讨教：领导有什么爱好？单位招待所住宿条件太差，是否安排在星级宾馆？领导来基层时，组织群众搞一搞夹道欢迎，等等。如果这位机关干部有政治头脑，阻止基层这样做，可能就给领导帮了大忙，对上对下都好。事情恰恰相反，这位机关干部不仅没有制止基层的过格做法，还帮助筹划怎样使领导住得舒服，看得热闹。后果可想而知，这位领导同志不知不觉被下边“热情”了一把，前脚刚走，告状信随即就到了北京最高层，在相当长一段时间内，这位领导同志背着下基层“讲排场、搞特殊化”的黑锅，教训很是深刻。
曾子说：“吾日三省吾身：为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”也就是说，一个人每天要多检查反省自己：为别人出主意做事情，是否忠实呢？和朋友交往，是否真诚讲信用呢？对老师所传授的知识，是否复习了呢？我觉得，机关干部在工作中应具备“吾日三省吾身”的精神。出谋划策的时候，反复思量：看出的点子是否符合党纪国法、政策规定，有违规嫌疑的点子坚决不出；看出的点子是否符合我党我军优良传统，影响领导机关形象的点子坚决不出；看出的点子是否符合民意，不受群众欢迎的点子坚决不出；看出的点子是否经济实用，华而不实、劳民伤财的点子坚决不出。
更具体一些说，要把动机与效果有机统一起来，好心要办好事，不能好心办坏事。再好的点子，如果与党纪、军纪、国法和政策、制度、规定相偏离，甚至相抵触，只能称之为“歪点子”、“馊主意”。对自己的政治生命和党的事业高度负责的机关干部，一定不要出有违规嫌疑的点子。具体讲，不搞“上有政策，下有对策”的投机行为，防止亵渎政策这条“生命线”；不搞“知法违法，钻法律空子”的冒险行为，防止触摸法律这条“高压线”；不搞“无视规矩，擅闯红灯”的散漫行为，防止越过纪律这条“警戒线”。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十五章 着眼实效搞谋划（5） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
防止“霍布森选择”
在决策理论中，称只有单一方案而无其他选择余地的决策为“霍布森选择”。“霍布森选择”是从一个历史故事中得来的：1931年，英国剑桥商人霍布森在贩马时，把马匹放出来让顾客选择，但他有一个附加条件，即只许挑选离门口最近的那匹马，这个附加条件其实就是等于不让挑选。所以后人讽刺这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”。
通常情况下，分析判断的结论只有一个，但决策建议方案或处置方法可以多种多样。西方管理界有一句名言：“如果看来似乎只有一条路可走，那么这一条路很可能是走不通的。”机关干部在提意见建议时，要注意多提几个方案，给领导留有选择余地。当然，多提几个方案，也不是越多越好。一般来说，解决一个问题，提出两三个方案为宜。当年，美国的阿波罗登月计划实施前，有关机构就提出了三种方案，这个事例就很值得我们在出谋划策时效仿。
阿波罗登月的第一种方案是“直接登月方案”。即用新的三级火箭直接将大约7万公斤的太空船送上太空，飞向月球。这种方案的难点在于：它要求制造一枚大型火箭，其推力比现有最大的火箭还要大两倍。还必须对月球外壳进行详细探察，以确定其能否承受7万公斤的冲击力，同时还要保证降落月球时不倾覆，否则飞船的自重就会把飞船自己砸得稀烂。
第二种方案是“地球轨道会合方案”。用“土星”运载火箭，将登月船的航天飞行器和液氧贮箱等组成部分，分别送进环绕地球的轨道，再在轨道上将这些部分连接起来组合好。这一方案对火箭推力要求稍低，但组装后的登月舱仍然是一个庞然大物，并且分5次发射，对发射时间的要求非常严格。
第三种方案是“月球轨道会合方案”。从地球上发射的“土星五号”火箭，将装载三个宇航员的阿波罗飞船推向月球，使阿波罗飞船绕着月球轨道运行；再从阿波罗飞船里放一艘小登月舱，带着两个宇航员，用反推火箭降落在月球表面；另一宇航员留在阿波罗飞船上环绕月球轨道飞行，等到月球表面勘察工作完成时，两名宇航员发动登月舱，离开?球重新和阿波罗飞船会合，再返回地球。这种方法，可以大量节省把阿波罗飞船主体直接送上月球后再飞离月球所耗费的火箭燃料。
阿波罗工程负责人对上述三种方案从技术因素、工作进度、成本费用和研制难易程度，进行了系统的可行性分析比较——从技术因素看，第一方案的性能最好，在制导精度、通信与跟踪方面也最佳；第二方案的飞行成功率最差，仅及第一、第三方案的2/3，性能也难以提高；第三方案的性能与飞行成功率和第一方案相等，其他方面均不及第一方案，但优于第二方案。
从难易程度上看，第一方案要求研制大型新运载火箭，第二方案要求研制贮箱系统、液氧传输系统和大型月球着陆舱，还要解决载人飞行器对接问题。这两个方案都要研制大型登月火箭。第三方案要求研制月球轨道交接技术和载人飞行器。三者相比，第三方案比较容易。
从费用和进度上看，根据保守估算，第三方案可能比前两个方案提前几个月完成，研制费用比前两个方案可低10%。
经全面分析和综合比较，最后下的结论是：第三方案是能确保在短期内、最经济地完成阿波罗登月计划的方案，决策者最后决定实施第三方案，并终于在1969年7月实现了把人安全送上月球又返回地球，并对月球进行初步直接考察的目标。这一成功，标志着人类在征服太空的进军中，又跨进了一大步。
这一典型事例可给机关工作以深刻启示，一个好的建议方案，各个要素都应该是全面的：首先，不仅有方案，而且要有充分论证。论证既要有优点，又要有缺点，特别是要把困难因素、风险因素讲清楚，不能只报喜不报忧，不能只讲有利因素，隐瞒不利因素，尤其是不能把方案说得尽善尽美、白璧无瑕，因为任何事物都是一分为二的。其次是要有比较。各种方案之间，既要横向比较，又要纵向比较，对技术因素、工作进度、成本费用和难易程度、主客观条件等环节，进行全面的、系统的分析比较，这样有利于决策层从中选择最佳方案。再就是方案建议要具体。不能太原则、太笼统，只有为什么、是什么，而没有怎么办，就会缺乏操作性，使人摸不着头脑，无从下手。任何建议方案，都应该做到：不仅提出问题，分析问题，而且要拿出解决问题的有效办法和具体措施。简而言之，每一个成熟的决策建议方案，都应该回答三个“？”是什么方案？为什么提这个方案？怎样实施这个方案？www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十五章 着眼实效搞谋划（6） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
关注实践检验
实践是检验真理的唯一标准。领导采纳了机关的建议，下定决心之后，机关干部的“职责”并没有履行完，还要继续对决策的执行情况及时把握，并针对出现的新矛盾、新问题，提出新的修正意见和建议。
一是跟踪检查到终端。决策下达后，机关干部要注意跟踪检查贯彻落实情况，特别要下到最终端的基层单位，进行多种形式的测验和检查。要认真检查基层对上级的指示、决议内容知道得全不全，对精神实质理解得准不准、透不透，对落实工作抓得紧不紧。特别要检查决策好不好操作，基层的承受能力怎么样，在人、财、物等方面还有什么矛盾和困难，需要帮助协调解决的，应积极协调，需要调整方案解决的，应抓紧拟制。
二是反馈问题要及时。机关干部下去检查决策落实情况，发现问题要及时向党委、领导汇报，不能隐瞒，不能拖拉，更不能对问题视而不见，盲目地唱赞歌。在某种意义上说，掩盖问题就是失职，发现问题就是政绩。因为机关干部对问题发现得越及时、反馈得越及时，领导决策的失误才能得到较快地纠正和弥补，从而避免造成更大的失误和损失。
三是修正意见要果断。发现决策在执行过程中的不足和缺陷后，要及时拿出修正意见和建议，迅速果断地向领导提出，不能顾虑重重，犹豫不决，丧失纠正错误的良机。特别需要指出的是，机关干部要有勇于自我否定的精神，因为，领导的决策里有你的心血，对了有你的功劳，错了有你的责任。不能过于自负，不能要面子不要真理。只要经过充分论证证明是错了的，就自觉放弃和纠正，把由此带来的损失降低到最小程度。这也是一个机关干部应有的品德。
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第十六章 保持思维的灵活性（1） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
思维的灵活性是指思维活动的智力灵活程度。也就是说，在思考问题和解决问题时，思路灵活不固执成见和习惯程序，能足智多谋，随机应变。机关干部的谋略能力，在很大程度上有赖于保持思维的灵活性。
为加深对这个问题的理解，先介绍几个反映灵活思维的实例：
一个是老太太卖苹果的故事：有一个老太太，在寒风刺骨的冬天到一个俱乐部门口卖苹果，尽管出入俱乐部的情侣成双成对，但是老太太的苹果却无人问津。一位过路人见状，很是同情，就告诉老太太一个主意，老太太听后就到对面商店里买了一些彩绸，把苹果一对一对的用彩绸包在一起，结个漂亮的蝴蝶结，然后开始大声叫卖：“情侣苹果，两元一对”。这下把所有的人都吸引住了，特别是那些情侣们，觉得新鲜有趣，很有情调，纷纷解囊购买这种“情侣苹果”。两元一对的“情侣苹果”，价格高出市场上一般苹果许多，不一会的工夫，老太太的苹果被抢购一空。苹果还是那些苹果，用一个简单的计谋，就产生如此巨大的差异。
再一个是富商卖鸡蛋的故事：摩根是美国的富商，当初携妻子闯美国时，还是一个穷光蛋，为了生计，开了一家小杂货铺卖鸡蛋。摩根卖鸡蛋时，发现顾客常常抱怨他卖的鸡蛋小。经过一段时间的观察总结，他让妻子出来卖鸡蛋，结果顾客不仅不再嫌鸡蛋小，而且对摩根的态度和印象也大大改变了，原因是摩根的手又粗又大，使鸡蛋相形见小。同一个鸡蛋，放在纤细的女人手上卖，“粗”与“细”一颠倒，就不嫌小了，结果顾客盈门、效果很好。
第三个是超市改警语的故事：一家超市开张后，发现经常丢东西。于是，领导层研究决定，出台一条惩罚性措施：“凡偷盗商品者罚款200元”。不想，措施的威慑力微乎其微，商品依然丢失严重。见此情景，领导层再次研究对策，这时有人建议，换个思路试一试，变“罚”为“奖”。第二天，超市入口处换了一条标语：“凡检举偷盗商品者赏金200元。”此举果见奇效，从此之后，超市再也没有发生过丢失商品的现象。同样是管理，一种是罚，一种是奖，只改动了一下管理的支点，就使管理唤醒了人性的优点，抑制了人性的弱点，使顾客从“客人”的地位提升到“主人”的高度，将原来的管住人人，变成人人来管，由被动管变成主动管，由少数人管，变成群治群防。
第四个是变废为宝的故事：美国得克萨斯州有座很大的女神像，因年久失修，当地政府决定把它推倒。推倒后，广场留下了几百吨的废料，而清除这些废料至少得花2.5万美元。没有人愿意为了这2.5万美元的劳务费揽份苦差使。有个叫斯塔克的人却独具慧眼，大胆将这份差使揽到自己头上。他请人将大块废料破成小块，并进行分类：把废铜皮改铸成纪念币；把神像帽子弄成很好看的小块，并标明这是神像著名桂冠的某部分……装在一个个十分精美而又便宜的小盒子里。更为绝妙的是他雇了一批军人，将广场上这些废物围起来。斯塔克的神秘举动引起了人们的极大好奇心。时机已到，斯塔克开始推出他的计划。他在盒子上写了一句伤感的话：“美丽的女神已经去了，我只留下它这一块纪念物。我永远爱她。”斯塔克将这些纪念品出售，小的1美元一个，大的10美元左右。卖得最贵的是女神的嘴唇、桂冠、戒指等，150美元一个，很快被抢购一空。斯塔克从一堆废料中净赚了125万美元。
以上事例可以看出，思维?灵活性的确非常重要。那么，我们如何锻炼思维的灵活性呢？
一是围绕“多端”想问题。对同一个问题，可以多开端，产生许多联想，获得各种各样的结论。以我们机关干部经常接触到的铅笔和回形针为例，就能锻炼多端思维能力。比如“一枝铅笔有哪些用途”这个问题，一般人或许只认为铅笔有一种用途，那就是写字。但是，如果多端思考，就会得出这样的结论：铅笔不仅能用来写字，必要时还能用来作尺子画线，还能作为礼品送人表示友爱，还能当商品出售获得利润。铅笔的铅磨成粉后可以作润滑剂，演出时也可也临时用于化妆；削下的木屑还可以做?装饰画，一枝铅笔按相等比例锯成若干份，还可以做成一副象棋，可以当做玩具的轮子。在野外有险情时，铅笔抽掉芯还能被当做吸管喝石缝里的水；在遇到坏人时，削尖的笔尖还能作为自卫的武器……总之，一枝铅笔有无数的用途。再如，围绕“回形针的用途”这个问题，就可以从它在通常的情况下有什么用途，变形后又有什么用，对人们的学习、工作、健康分别有什么作用，对男人有什么用，对女人有何用等等，从多种角度进行思考，从中归纳出：回形针可以把纸别在一起，烧红后可以在软木塞上钻孔，作安全别针，作发卡，可用来固定标签，可制作链条等十?种用途。由此可见，不论遇到什么事情，只要我们从多端来考虑问题，就能找到最佳的工作思路。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十六章 保持思维的灵活性（2） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
二是围绕“反向”想问题。一般来说，人们习惯于顺着事物发展的方向去思考问题和解决问题，这叫做顺向思维。顺向思维符合常理、常规、常情，有利于人与人之间的理解和沟通，因此，比较容易形成人们的共识。顺向思维遵循事物发展的一般顺序，比如说，从上到下，从左到右，从近到远，从内到外，从前到后等等。因此，很容易被大多数人所掌握，并且很快形成思路。由于人们在日常生活中的学习、工作大多数处在常规问题的情景中，因此，每解决一次问题，那种特定的思维模式、方法、思路就在我们的大脑中烙印了一次。随着一次次的重复，这种特定的思维过程和特点就成为习惯而被固定下来，以至于以后任何事物出现时，人们首先自觉不自觉地沿袭着先前的思维习惯思考下去，所以，我们把顺向思维又称做习惯性思维或常规思维。从反向想问题也就是反向思维。这是与顺向思维问题相反的一种思维方法，是指人们在思考问题时，跳出常规，改变思考对象的空间排列顺序，从反方向寻找解决办法。
吸尘器的诞生就是如此。1910年，在伦敦举行了一次“除尘器表演”，当时，除尘器是很吸引人的，可是那次表演实际上是用风把灰尘吹走，而且观众被吹得满身满头都是灰尘。人们乘兴而来，败兴而归。有个叫布斯的人想，吹尘看来是不行，能不能换个办法，把吹尘改为吸尘呢？回到家之后，他用手帕蒙住自己的嘴巴和鼻子，趴在地上用嘴猛力吸气，结果灰尘不再到处飞扬，而被吸附在手帕上。后来的吸尘器就是根据布斯这个设想制造出来的。
晶体管的发明又是一例。代替电子管的新元件是晶体管，制造晶体管的原料是锗。全世界都在研究如何把锗提炼得更纯。日本新力公司的江奇博士和他的助手黑田百合子也孜孜不倦地探索。黑田十分小心地操作，但是总不可避免地混进一些杂质。她提心吊胆地一次次测量其参数，却发现每次都显示出不同的数据。于是她想，既然绝对提纯不可能，倒不如采取相反的做法，故意一点点地添入少量杂质，看看能够提炼出什么样的晶体。这虽然是违反常规近似荒唐的念头，江奇博士知道了这个构想后却拍案叫绝。照此方法，他们进行了一连串的实验。结果，当他们把锗的纯度故意降到一半时，一种极为优异的半导体诞生了。为此，江奇荣获了诺贝尔奖。
还有一个美国老板奖励健康者的事例。这是一位医学专家在中南海举办的健康讲座上介绍的：在美国芝加哥西方电气公司，老板给55~65岁退下来的、且在这10年当中不得病的人发奖，一人发一件T恤衫，一个网球拍。还有一个信封，里面装有一张钞票，是象征性的少量奖金。美国这个企业家太聪明了，因为他的工人10年不得病、不花钱，可省几百万的医疗费，你给他一件T恤衫，?个网球拍，你想他创造的财富有多少？他这个公司里有游泳池、健身房、网球场，鼓励大家运动，大家都不得病。但在中国，我们的工会主席支部书记一到过年过节，就看老病号，病越重，越去看他，健康的人反而没有人关心。美国的老板关心健康的人，我们只关心有病的人，这就是思维方式的差异。
美国科学家奥斯本在创造性思维的技法中提出了一条共同的基本要求和基本做法，那就是，见到大的东西就颠倒来想一想：把它变成小的怎么样？见到朝里的东西就颠倒过来想一想：把它变成朝外的东西会怎么样？见到实心的东西就颠倒过来想一想，把它变成?心的东西怎么样……这种办法实际上就是从常规的反面来探求，从构成成分中对立的反面、结构联想形态的空间位置的反面或从事物的相反功能考虑、联想到事物的反面来寻找解决办法。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十六章 保持思维的灵活性（3） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
我们有句成语叫“颠三倒四”，形象地说明了反向思维的发散过程。这种发散的特点是，具有颠倒的特性，如位置颠倒一下，角色颠倒一下，表意顺序颠倒一下，观点颠倒一下，输赢颠倒一下，作用颠倒一下，方式颠倒一下，程序颠倒一下，动静颠倒一下，过程颠倒一下，因果颠倒一下，主次颠倒一下，理论颠倒一下，等等。也就是从相反的角度选定突破口，改变事物原本的运转方向。
是不是一切问题都需要反向思维呢？日本丰田汽车创始人丰田喜一郎曾经说过这样一句话：“如果我取得了一点成功的话，那是因为我对什么问题都倒过来思考。”这话虽然有些夸张之嫌，但却是对我们有所启迪。尤其是顺向思维陷入困境的时候，颠三倒四地让思维重新选择一个出发点，重新确立一个方向，可能会使你茅塞顿开，豁然开朗，顺利达到成功的彼岸。
三是围绕“变通”想问题。变通是创新思维的重要组成部分，它反映了创新思维过程中的转换和灵活应变的特征。具体要求是，我们的思想和行为必须根据客观情况的变化而变化。客观情况需要你“这样变”时，你能做出“这样”的反应；客观情况需要你“那样变”时，你也能做出“那样”的抉择。我们经常说得“变通处理”，就是变通思维的通俗表述。
前苏联学者捷普洛夫说：“思维过程，通常是由于人需要克服某种困难，需要理解某种事物，以及需要解决某种问题开始的。”人的一生，可能是平平淡淡、无所成就，也可能是轰轰烈烈、扭转乾坤。但是，都免不了遇到各种各样的难题。用惯常的方法、老一套的模式解决不了问题时，变通处理可能就是一剂最好的灵药。下面这个“六尺巷”的故事，就是邻里矛盾变通处理的一例：
据说清代康熙年间，人称张宰相的张英与一位姓叶的侍郎，两家毗邻而居。张家打算扩大府第，便在邻居身上打主意，要邻居让出三尺地面，以便张家修院墙。邻居叶府根本不买账，张家见叶府寸土不让，便撺掇张夫人修书一封，派专人千里迢迢送到京城，要张英出面干预。张英见信后，对家里人倚官仗势、欺凌乡里的行为十分不满，立即做诗一首相劝：“千里修书只为墙，让他三尺又何妨？长城万里今犹在，不见当年秦始皇。”张夫人见了张英的诗，觉得很有道理，便命家丁退后三尺筑墙。叶家见此情景，深受感动，也马上把院墙主动后退三尺。这样张叶两家的院墙之间，就形成了六尺宽的巷道，成了有名的“六尺巷”。这件事在京城和当地传开来，众人称赞不已，都夸张夫人待人宽厚，有长者风范。事情就是这样，争一争，行不通；让一让，六尺巷。这也就是变通处理的神奇之处。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十六章 保持思维的灵活性（4） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
人的思维要保持超乎寻常的灵活性、开放性和创造性，必须经常地变化。不经常变化，思维就很容易僵化。所以，要经常进行变通思维的锻炼。尤其是当情势发生变化或是受条件制约，原来的思路不通时，就应当及时改变原来的想法。世界最大的成衣制造企业、美国的礼维公司的创始人礼维·施特劳斯的成功，就是一个很好的例证。1850年，美国掀起淘金热，人们纷纷背井离乡，到美国西部冒险。礼维被不断传来的发现大金矿的消息搅得心神不定，无意工作，他决定去碰碰运气。可是当他长途跋涉来到旧金山时，却发现来得太迟了。有金可挖的地方已被人们占得差不多了，地下的黄金没有他的份。他改变初衷，在旧金山开了一家商店，专门销售日用品，包括帐篷和马车上用的帆布。然而，生意冷清，很不景气。一天，有位淘金者来商店买裤子，对礼维说：“我看用你的帆布来做短裤挺好，现在矿工们穿的短裤都是棉布做的，几天就被磨破了。如果用帆布来做，既结实又耐磨，大家一定欢迎。”淘金者的几句话，启发了礼维，他用帆布加工了一批裤子放在自己的商店里卖，果然大受淘金者的青睐，纷纷前来抢购，使原来冷清的店面一下子热闹起来。不久，礼维在旧金山开了一家服装厂，专门生产矿工欢迎的帆布工作服。后来，礼维接受一名叫雅克·诺伯的人的建议，在裤子的腰部和臀部的口袋上装上铜钉、铁扣，使裤子更为别致，受到了其他年轻人的欢迎。从此，礼维又不断改进样式、工艺和用料，从而形成了牛仔裤独特的品格。牛仔裤不仅在全美国流行起来，还蔓延到欧洲、亚洲、非洲和南美洲。如今，该公司已传到第四代，在世界10多个国家有工厂，年营业额达6亿多美元。
爱因斯坦说得好，像我们这种工作需要注意两点，毫不疲倦地坚持性和随时准备抛弃我们为之花费了许多时间和劳动的任何东西。值得注意的是：如果假设是自己独立思考出来的，并从理论上论证了它，那么，要放弃它就非常困难。如果我们给一个人讲述了问题的内容并说明了解决的办法，那么就很容易明白问题的实质所在，不会发生什么困难。?是，如果我们要一个人自己解决问题，而解决的又不正确，那么再向他作解释就很困难。因为受试者坚持自己错误的认识，竭力为自己辩解，甚至无视合乎逻辑的结论。这样就很难摆脱自己原始的错误设想。可见，理智好像有这样一种倾向，想在自己的周围建立一道防线，然后在这道防线里活动。而能逾越这种无形的防线的能力，则正是思维灵活性的又一种表现。
四是围绕“荒唐”想问题。作为一种创新的思维方法，围绕荒唐想问题，就是留心和思考他人的幽默滑稽、荒唐悖理的笑谈，从中寻觅具有创新价值和启发意义的因素，从而使自己的思路大开，萌?奇思妙计。请看下面这几个实例：
例一：在日本某乡里，有一次几个人一起在池塘里挖藕，不知谁放了一个响屁，逗得众人大笑起来。有个人开玩笑地说：“好响啊！真够分量！像这样的重磅响屁再来几个，干脆把这些藕都冲出来，我们就省劲了。”听他这么一说，大家笑得更厉害了。荒唐，简直太荒唐了。然而，就在这时，有一个人却止笑而陷入了沉思。他想，要是用唧筒把压缩空气灌进池子里，靠压缩空气的强大力量，不就真的可以把藕冲出来了吗？后来他用这样的办法试了几次，结果都是只见冒水泡，而不见藕冒上来。接着，他又把用气冲改为用水，就是把水加压后用唧筒灌进水池子里，这一下成功了！用这种办法挖藕，既多又快，而且不像用人工挖的那样容易损坏，同时还可以把藕冲洗得很干净。www.readist.cn读家TXT书籍下载
第十六章 保持思维的灵活性（5） - 第三编 让谋略展现你 - 机关的机关（升级版）
例二：有人曾突发奇想而口出怪论：“种庄稼像现在这样播种太费劲了，播种应该像机关枪那样把种子射出去，又快又准！”这话说得多荒唐！可是，国外却真的已经发明了用来播种的种子枪。这种“枪”实际上是在一种特制的容器里面装上种子，还有种子发芽需要的养料及杀虫药。播种的时候，只要把一粒种子弹射到地里，这些种子落地后就会生根发芽。
例三：曾经有人说过这样“幼稚”、“蠢笨”的话，“大街上来来往往的人这么多，要是能把人走动所产生的能量利用起来就好了。”美国科学家罗伊·伦德刚居然以此为线索，1981年研制出了地毯发电装置，当人在地毯上走动时，地毯下面的杠杆就会发出电来。
围绕荒唐想问题，属于创新思维中的“大胆发想法”一类。所谓大胆发想法，就是要彻底冲破现存事物和思想的束缚，对现在尚没有，但可能产生的事物进行大胆设想的创新思考方法。当然大胆设想，并不是胡思乱想，而必须遵循一定的原则和方法。第一，首先要摆脱现有事物的束缚，不能盲目地迷信权威和经典；第二，必须有大胆怀疑的精神，前面已讲过，没有怀疑就没有创新，在怀疑的同时必须进行认真地分析和想象；第三，对已经熟悉的事物，也要有意识地像新东西一样对待它，这样往往会有新的东西发现；第四，要海阔天空，甚至可以想入非非，这样可以扩大想象的范围，捕捉到创造想象的火花，激发灵感的产生；第五，大胆构想、探索对比，是激发创新思维的好办法；第六，把形象思维和逻辑思维结合起来。总之“既要异想天开，又要脚踏实地”，这就是结论。
上面，我们研究了保持思维灵活性的四种具体方法，当然还有很多具体方法，这里只是提供个思维借鉴。同时我更感到，要保持思维的灵活性，还必须以广博的知识为基础。有了广博的知识，我们的思维才不致想入非非，误入迷津；离开了过去的知识经验，就会使思维的灵活性失去出发点。科学实践表明，越是能带来突破的关键问题，就越是需要借助于从有关的知识领域吸取“外来思想”加以解决。法国大数学家帕斯卡曾说过，我看一个仅仅是几何学家的人跟机灵的工匠没有多大的区别。德国化学家利希滕也说过类似的话，他说一个只知道化学的化学家，他未必真正懂得化学。只有以广博的知识为基础，从广阔的角度考虑问题，才使思维真正的具有灵活性。www.readist.cn读家TXT书籍下载
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