爱华网管理是指在特定的环境条件下，以人为中心通过计划、组织、指挥、协调、控制及创新等手段，对组织所拥有的人力、物力、财力、信息等资源进行有效的决策、计划、组织、领导、控制，以期高效的达到既定组织目标的过程。
互联网不是一种思维，不是一种技术，而是一个时代。这是一个生活方式、交往方式和劳动价值创造方式变革中的全新时代。互联网时代给中国企业未来的战略成长提供了更大的想象力，更大的发展空间;提供了新的、巨大的发展机会、发展空间与生长点。但这个时代也是一个充满挑战的时代，对企业重构战略成长提出了挑战，对企业家和企业管理者的能力提出了挑战。要重构战略成长，首先要重构企业家和企业高层管理者的领导力，以“新领导力”适应新时期企业成长的战略需求。
新领导力的三核心要素
新时代下要重构企业战略成长，首先要求企业家和企业高层管理者要有新的领导力。这种新领导力我认为要有三个核心要素：使命、责任和能力。我称之为“新领导力金三角”。
领导力金三角
首先是使命感，中国企业发展到今天这个阶段，在新的时代背景下，我认为从企业家开始到各级高层管理团队，还是要重塑使命追求与事业激情。除了有追求、有信念、有理想以外，使命感还体现在很多方面，比如如何对待事业。很多人居功自傲、创造力衰竭，这本身就是使命感缺乏的表现。有使命感的人就要有谦卑进取、持续奋斗的精神。我总结了一下当前中国企业家和企业高管们有使命感和使命感缺乏的表现。(见图2)
有无使命感的行为体现
大家通过这个对照表可以看出，使命感是体现在很多行为上的，是从你的行为中能判断出来的，而不是简单的讲我这个人有使命感、有事业感、有成就欲望，最重要的是看你在工作中怎么对待事业、组织;怎么对待他人和自己;怎么对待下级和上级;怎么对待合作伙伴;怎么对待权利和贡献。这些都是使命感很重要的体现，也是看大家是不是忠诚于这个组织、能不能够集聚在共同使命追求下抱团打天下的很重要的标志。企业越是发展到有一定规模、一定积累的时期，越要提倡重塑高管的使命、追求与事业激情，这是企业从优秀走向卓越的不竭的动力源泉。
其次是责任感。对于企业高管来说，道德感召力、责任感是大于他的能力的，责任才能成就卓越,责任高于一切。企业高管缺乏责任感是导致一个企业萎谢的主要因素之一。一个高管有没有责任感也是能通过他的行为体现出来的，比如没责任感的人打工心态严重，得过且过混日子，敢于担责任的人则会提出挑战性的目标;没责任感的人是担责不拍板，真正有责任感的人担责敢拍板;没责任感的人在行为方式上是官僚主义、形式主义，不接地气;有责任感的人作风务实、能够深入一线，真正走进市场、走进客户、走进员工，等等。我也归纳了十条，大家可以对照参考一下。(见图3)
企业家和高管的责任行为体现
企业能不能真正形成凝聚能力，高管团队是不是有使命感和责任感，这是中国企业能否抓住当下的时代机遇所面临的最大挑战。
最后是能力。互联网时代要求企业家和高管要重塑、提升新的领导力，这种新领导力我归纳为“灰度领导力”。
“灰”是一种颜色，是黑与白的融合，意味着企业的生存环境和未来不是简单、纯粹、易于辨别的，而是多元、复杂、存在不确定性的。“灰”又是黑与白之间的过渡，它混沌、模糊，同时也蕴含着多重元素;在混沌表相下实则孕育着活力和生命力。“灰”最大的特征是“中间状态”。这与当前中国经过前期快速成长起来的很多企业面临的状态高度相似。事实上抛开外部诸多变革的因素，这个时代最大的挑战和机遇正是来自于企业家和高管自己。只有企业家和高管能够突破自我设限，提升管理灰度的能力，才能带领企业由混沌走向清晰，创造颠覆性的变革，为企业带来全新的商业模式和发展机会。
企业家需要“灰度领导力”
“灰度领导力”包括以下五个方面的内涵。
第一，愿景领导力。
我认为在这样一个质变时代，一个价值网和大数据的时代，恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量，这就叫愿景领导力。但我们在调研的过程中发现，很多企业里还缺乏真正的愿景领导力，我们的很多企业家和高管在某种意义上还是个大业务员，不愿意在哲学层面、在理性层面上去引领员工，也不擅于用理念、用道德感召来引领员工，总觉得谈理论、谈愿景太虚了。但我觉得任正非就看得很透彻，他说，文化是什么?文化就是要形成一种文化压力，使得假积极的人不得不装积极，人一辈子装假积极就会变成真积极。其实他就抓住中国人的实用主义天性，人们为了实用是愿意听你讲理想讲哲理的，从众心理就是这样的：大家都在说，大家都在做，我也随大流肯定不会错。所以说，如果企业长期的、所有人都在说一种理念，渐渐地这些理念就融入了组织。
中国人的文化心态、文化特点就是这样，认为哲理是有用的，喜欢用理念引导行为，而且有从众心理。你看在中国凡是做得好的企业，企业家都是思想家，柳传志、王石等等，改革开放后成长起来的第一批企业家，除了何享健，基本上都是思想家。这也是老外想不通的地方，老外的CEO很多都是业务高手、技术创新高手，中国却不是，中国成功的企业家基本都是“忽悠家”、思想家。
尤其是在当前信息极多极便捷、价值选择多元的时代，人们反而容易出现价值迷茫，这时候他恰恰需要目标牵引和价值观的牵引。因此我认为这个阶段我们的企业就需要重塑愿景领导力，需要有精神领袖进行思想的传递。
第二，跨界领导力，企业家要有跨界思维。
因为在互联网时代，你只要基于客户价值就完完全全可以跨越产业边界、跨越企业边界地去思考产品和服务的创新。就像我们说未来阿里巴巴最大的产业和资产可能是金融，而不是它的商业平台。跨行业、跨领域的合作与发展是大势所趋，当然这需要企业家具备极度开阔的视野和思维，不仅能看到跨界的商业机会，更能互联互通、构建企业价值网。这也需要领导者是个多面手，能跨界进行整合和领导。
第三，竞合领导力。
领导者一定要有竞争合作的意识，因为在这样一个混沌、多变的时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。因此，未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。
当然，竞争合作不是否认竞争，竞争在合作的前面，是因为没有竞争能力你就没有合作能力，人家凭什么跟你合作?合作的前提是竞争力，只有当你具备资源和能力时才有合作的前提。
开放、妥协，相互依存，这是中国人的生存哲学。既懂得斗争又懂得妥协，相互依存和平共处，这种智慧和能力我称它为竞合领导力。这个时代要求我们企业家也应具备竞合意识，向竞争对手学习，和竞争对手合作，在合作中产生新的价值增长点，在合作中发现新的发展机遇。
第四，跨部门、跨文化领导力。
在互联网时代，我们要特别强调高管的跨部门领导力。现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是高管们的团队领导力都没问题了，带着自己的团队，管好一块自留地，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作领导力不够。
但未来的企业一定是要基于客户需求组织一体化运作的，在这种条件下，如何提高企业家和高管的跨部门合作领导力、协同领导力就至关重要。
另外，随着中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。这方面联想做得比较成功，在杨元庆的领导下联想渡过了文化融合这一关。现在联想所有的高层开会文件全部是英文，还有适应合作和共事的外国人的思维方式和行为方式等等，这些跨文化的东西你要适应，并且还要求能掌控，这就需要提高跨文化领导力。
第五，真实领导力。
“真实型领导”是借用国际管理学界的一个词儿，简单来说它主要指领导者要有掌控自我、自我要求进而能协调、驾驭外部复杂要素的一种能力。“真实领导”是国际管理学界正在讨论的新概念，它有四个维度：自我意识、信息平衡处理、内在道德观点和关系透明。
我把它拿过来，结合今天中国企业的生存环境，注入新的内涵。自我意识，要求企业家深刻的认识到，我是谁、我的问题在哪里。人是最难认识自我的，对自我的认识程度决定了修养深度。信息平衡处理，是指在信息日益透明、对称的时代，领导者要更重视建立规则，并能平衡处理相关利益者的价值问题。内在道德观点就是我们所提倡的：
企业家越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线，坚守内心道德诉求，且要做到言行一致。关系透明则要求领导者与客户、顾客、内部员工等价值链上的各个相关者建立透明的关系，把机制制度放在阳光下，在组织内部营造透明决策、民主决策的氛围，以激发组织内在活力，并能把握住节奏。
我个人认为，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。
以上，是在当前的时代背景下我们所提倡的新的领导力内涵。我们认为，核心是要重塑大家的使命感、责任感和能力，如此才能在中国经济的转型过程中、在互联网经济中抓住新的机遇、实现战略成长。所谓战略成长，就是突破性的成长，而不是小步慢跑。互联网时代的企业成长特点就是突破性的、核裂变式的。它不像工业文明时期的“滚雪球”式的发展，投十个亿建立工厂，要想扩大产能必须再投入十个亿，人员再增加一倍。互联网时代不是这样的，只要把各种价值整合在一起，它就会改变结构，结构会产生力量，达到一定的临界点它产生的就是核裂变。
以上就是在新时期实现企业战略成长对于领导者的要求。
