钢铁是怎样炼成第四章 经理是怎样炼成的第四章：张守信主编

　　本书封1234

　　第四章：成功的经理人要居安思危

　　成功是成功的桎梏，成功有时又是企业的陷井。

　　警惕成功是失败之母——方正（香港）董事局主席王选

　　为什么成功是个陷井：

　　1、企业不是生活在真空中。企业的生存发展，必然要受到一定的环境影响。正是环境的变化，才导致了一些曾经辉煌的企业，掉入了成功的陷井

　　2、但为什么，在同样的环境条件下，有的企业依然能够保持不败？也许，深层次的原因，在于内部管理。

　　五个外部陷井

　　1、市场需求变化，越来越快；

　　2、市场竞争，越来越激烈；

　　3、科学技术水平，越来越高；

　　4、社会和政府，对企业的要求越来越高、限制越来越多；

　　5、社会资源越来越稀缺。

　　（资金资源、物质资源、人力资源、信息资源、政策资源）

　　八个内部陷井

　　1、决策机制失衡

　　2、缺乏创新

　　3、领导作风、方法不当

　　4、职能部门出现经常性的失误

　　5、存在激励陷井

　　6、沟通联系不畅

　　7、责、权、利关系失调

　　8、企业定位模糊

　　如何走出成功陷井

　　1、由渐变转向突变

　　2、由能人管理，转向制度管理

　　3、由适应需求，转向创造需求

　　4、由跟随竞争，转向创新竞争

　　5、由融资，转向融智

　　6、由过度造名，转向既造名又造实

　　7、由实体化发展，转向虚拟化发展

　　8、由不相关产业多元化，转向立足本行业

　　9、由为企业创造价值，转向为顾客创造价值

　　一、由渐变转向突变

　　1、面对十三个成功陷井，企业除了变革，别无选择

　　2、可供企业选择的变革方式，主要有两种，一是渐变，二是突变

　　渐变的实质

　　3、渐变，即渐进式变革，就是走一步看一步，摸着石头过河。

　　4、系统理论认为，渐变，是求变化最无效的方式之一。因为在渐变思想指导下，每往前走一步，都是建立在目前的基础上，而目前所走的这一步，未必就是正确的。所以，会越走越慢，越走越偏离正确的方向。

　　为什么说渐变最无效

　　1、今天的问题，往往是昨日的解

　　2、越用力推，系统反弹力越大

　　3、恶化之前，常先好转

　　4、越治越糟

　　5、鱼与熊掌，不可兼得

　　6、欲速则不达

　　突变的实质

　　1、突变，即转型式变革，创新式发展。

　　2、突变强调，要变革必须找到问题的根源，对症下药，而不是头痛医头，脚痛医脚。

　　3、要突破面临的十三个成功陷井，只能是突变，而不是渐变。

　　渐变与突变的五大区别

　　1、变革的领导与力量。渐变往往是从企业的低层开始，远离权力中心，影响力有限；突变则是从高层开始，紧靠权力中心，影响力极大。

　　2、变革的时空观。渐变从本位观念出发，将变革视为一种短期行为，只有量的增加；突变从全球观念出发，将变革视为一种长期行为，寻求质的飞跃。

　　3、变革的逻辑与方式。渐变的变革逻辑是根据现有条件，逐步推导结果，也就是基于过去、管理现在，其变革的方式是被动反应式；突变的变革逻辑，是根据未来发展目标，促发变革，另起炉灶，也就是基于现在、管理未来。

　　4、变革的目标与信念。渐变着眼于目标、目的和使命，着眼于企业本身的改善、效率的提高和效益的增加，着眼于物质层和实用层；突变的目标是高瞻远瞩，全盘翻新，着眼于员工个人的发展、向员工放权、实行全员参与式管理，着眼于精神层面和价值观。

　　5、变革的规模与程度。渐变，是一种小变革，是浅层次的、零打碎敲式的变革；突变，是一种战略大转移，是深层次的、牵一发而动全身的、整体配套式的全方位变革。

　　二、由能人管理转向制度管理

　　管理的三个发展阶段：

　　1、第一阶段，能人管理

　　2、第二阶段，制度管理

　　3、第三阶段，文化管理

　　目前，我国绝大多数企业的管理，都处于能人管理向制度管理的转化阶段。只有部分的企业，真正进入到文化管理阶段。

　　能人管理与制度管理的比较

　　比较项目 能人管理 制度管理

　　管理者与被管理者 雇拥与被雇拥 合伙人

　　的关系 长官与士兵 同志

　　上级与下级 亲友

　　管理的依据 管理者的意志 人的本性

　　管理目的 实现企业目标 实现个人目标

　　管理手段 人治人 用制度来操纵人

　　如何实现制度管理

　　1、所有管理制度的制定，都必须建立在人的本性的基础上。

　　科学有效的管理制度，应使员工产生以下心理：

　　（1）只要积极工作，就能完成目标！

　　（2）只要完成目标，就能得到回报！

　　（3）只要得到回报，就能满足需要

　　上述三种心理要同时具备，员工才能具有工作积极性，工作热情才能被激发出来。

　　2、制度与制度之间，必须形成封闭

　　3、不能执行的制度，就不应该存在

　　4、制度的制定与执行必须体现公正、公平、公开的原则

　　5、在制度执行过程中，要遵循“火炉原则”

　　制度执行中的火炉原则

　　1、对事不对人----无论是谁，碰到火炉都得挨烫。

　　2、警示作用----有火炉，大家都知道，碰到就挨烫。

　　3、及时反映----一碰就烫，绝不含糊。

　　4、法不容情----没有讨价还价的余地，无论谁说情，都挨烫。

　　目前部分经理人，只知用火炉烫人，从而显示自己的地位、权利，认为杀一必能儆百。却忽略了火炉，警示作用的持续性。

　　三、由适应需求转向创造需求

　　1、适应需求…跟着顾客需要跑，顾客需要什么，我就生产经营什么

　　2、创造需求…走在顾客需求的前面，发现属于自己的顾客群，并满足其需要

　　创造需求的战略途径

　　1、挖掘潜在需求：即把人们潜在的消费欲望，变成现实的产品。

　　2、培育消费热点：即把已存在于市场上，但销路不是很畅的产品，变成一段时期内（细分市场），人人关注的焦点，即消费热点。

　　3、引导消费潮流：即把一部分人的消费观念，变成大多数人的消费观念。

　　四、由跟随竞争转向创新竞争

　　1、跟随竞争…竞争对手如何做，我也就如何做

　　2、创新竞争…走在竞争对手的前面，培养自己的核心竞争力，寻求差异化。建立门槛。门槛很重要，叫”护己槛”。

　　企业竞争力的三个层次

　　1、直接竞争力，即直接作用于市场、顾客和供应者的各种因素的好坏强弱，它包括满足顾客，与供应者要求的一系列因素。

　　2、前提性竞争力，这主要指那些，对直接竞争力起决定作用的企业内部，各种因素的好坏强弱。

　　3、基础性竞争力，主要表现为企业经济效益的高低。

　　如何进行创新竞争

　　1、培育企业的核心竞争力

　　能够称之为核心竞争力的，必须具备以下三个条件：

　　（1）独特性

　　（2）延展性

　　（3）价值性

　　2、寻求差异化

　　1）核心产品差异化（产品的基本功能）

　　2〕形式产品差异化（质量、品种、规格、花色、款式、包装、品牌、价格）

　　3）延伸产品差异化（售前、售中、售后服务）

　　避免掉入差异化陷井

　　1、无意义的差异化

　　2、过份的差异化

　　3、溢价太高

　　4、没有真正认识差异化价值

　　5、只重视产品，而忽视整个价值链

　　6、误解买方市场

　　五、由融资转向融智

　　1、融资…重视资本经营

　　2、融智…重视智本经营

　　3、新经济时代，智力资本，越来越成为极其重要的，竞争要素。

　　4、企业家，已经由传统的资本家，发展成现代的知本家。

　　智力资本的构成要素

　　1、市场资本 2、知识产权资本

　　（1）品牌 （1）商标

　　（2）客户 （2）专利

　　（3）竞争对手 （3）著作权

　　（4）销售渠道 （4）设计权

　　（5）特许经营 （5）商业秘密

　　（6）商业合同 （6）制造秘诀

　　（7）订货 （7）销售

　　智力资本的构成要素

　　3、人力资本 4、管理资本

　　（1）专业知识 （1）企业文化

　　（2）专业技能 （2）管理模式

　　（3）专业资格 （3）规章制度

　　（4）工作经验 （4）组织机构

　　（5）教育培训 （5）业务推动

　　（6）心理潜能 （6）外围资源

　　六、由过度造成名，转向既造名又造实

　　1、造实…关注产品，使用价值的生产经营，着眼于，满足顾客，对产品和服务，最起码的要求。

　　2、造名…关注企业，和产品的知名度、美誉度，着眼于树立企业良好的形象。

　　2、过度造名——忽视顾客最起码的要求，着眼于广告和包装，认为“广告+包装=畅销”。

　　如何处理，造实与造名的关系

　　1、造实要重于造名

　　2、造实要先于造名

　　3、造名要讲究艺术性

　　4、要避免盲目造名

　　七、由实体化转向虚拟化发展

　　1、实体化…大而全，小而全，一切由自己来做，一切问题都由自己来解决。利益独享，风险独享。

　　2、虚拟化…充分利用市场联系，只做自己最精通的事情，其余的让别人替自己做。利益共享，风险共担。

　　虚拟化的几种有效形式

　　1、人员虚拟化

　　2、营销虚拟化

　　3、物流虚拟化

　　4、研究开发虚拟化

　　5、企业虚拟化

　　6、股权虚拟化

　　7、办公虚拟化

　　8、会议虚拟化

　　如何推动企业的虚拟化发展

　　（1）、建立，并不断增强企业自身的核心竞争优势

　　（2）准确定位，虚拟方向，发现、识别并选择好虚拟对象

　　（3）了解虚拟对象的真实需求，选择恰当的虚拟方式

　　（4）重塑文化基础，消除企业内部的抵触感

　　八、由不相关产业多元化，转向立足本行业

　　1、不相关产业多元化…试图通过进入不相关产业，来“达到东方不亮西文亮、黑了南方、有北方”的经营境界

　　2、立足本行业…集中在本行业，或相关产业做强、做大，而不是，随意进入不相关产业。不相关产业多元化：一个美丽的陷井。

　　3、除非企业能够，突破以下七个进入障碍，否则，不相关产业多元化，真就是一个美丽的陷井：

　　1、规模经济

　　2、产品差异化

　　3、资金需求

　　4、转换成本

　　5、销售渠道

　　6、与规模无关的成本劣势

　　7、政策

　　谨慎进入新领域

　　1、四个基本原则

　　（ 1）技术领先原则

　　（ 2）灵活对待壁垒原则

　　（ 3）邻近与跨越相结合原则

　　（ 4）有形资产与无形资产并重原则

　　2、三种进入方式

　　（ 1）通过内部发展进入

　　（ 2）通过收购等资本运营方式进入

　　（ 3）连续进入

　　九、由为企业创造价值转向为顾客创造价值

　　1、为企业创造价值…满足投资者利益要求，追求利润最大化。

　　2、为顾客创造价值…满足顾客利益要求，追求顾客满意最大化。

　　顾客利益构成

　　1、顾客价值＝产品价值＋服务价值＋人员价值＋形象价值

　　2、顾客成本＝货币成本＋时间成本＋体力成本＋精神成本

　　3、顾客最大利益＝顾客价值－顾客成本

　　如何让顾客得到最大利益

　　1、在顾客成本一定的情况下，不断增加顾客价值

　　（1）增加产品价值

　　（2）增加服务价值

　　（3）增加人员价值

　　（4）增加形象价值

　　2、在顾客价值一定的情况下，不断降低顾客成本

　　（1）降低货币成本

　　（2）降低时间成本

　　（3）降低体力成本

　　（4）降低精神成本

　　只有警惕成功，才能保持成功。勿要成功为成功桎梏，成功为成功的陷阱。曾国藩说:盛时长做衰时想，居安思危，方成大器。此乃天下大理。

　　（未完待续）

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