爱华网一、总裁行为修炼准则之一：人事修炼
有所为有所不为是一个总裁(总经理)的行为定位问题。任何一个组织，纯粹就其岗位性质以及所承担责任的重要性而言，领袖的影响力都是第一位的。
我不想鼓吹英雄创造历史，这是我们曾经不屑、曾经批判过的东西。但我想，一个杰出的领袖对于一个组织的巨大作用是不能视而不见的，它也绝非中国特有国情。因此，一个杰出的总裁对于企业当然必不可少。那么，杰出的总裁标准是什么?他应该以怎样的行为来维护企业团队的完整呢?
一个企业的成长其实就是一个人成长的过程。人长一分事业就长一分，企业家长一分企业就成长一步。具有一定规模的企业的总裁和较小规模的企业的总经理，其核心的一个行为区别就是小老板管事，大老板管人，而企业总经理(或总裁)的行为修炼就是如何从管事过渡到管人，更重要的是怎么管人，及管人管什么。
首先是管人的问题。也许管人这个概念在这个鼓励沟通的社会会让人觉得刺耳，或者多少会让人觉得观念落后。但我想，它依然是不可回避的。俗话说，“没有规矩，不成方圆".任何一个企业，你只要有10个人以上的队伍，就会有管人的问题。你总要有一些制度，有一些纪律。这是一个企业保持其组织完整最基本的事情。否则，没有制度没有纪律的企业就会是乌托邦，就会是一盘散沙。那么，一个企业的总裁在其管人这项工作内容里，最重要的就是要把这些制度与纪律建立起来并使之成为企业员工队伍的行动准则。我们不妨把这样的工作内容叫作”建标准“。很多企业在规模小的时候，总经理管人习惯通过师傅带徒弟的方法，言传身教，告诉每一个人什么事情能干什么事情不能干等等。企业到达一定规模，这种”人治“的方法或者叫”人管人“的方法就不行了。员工人数多了，总裁天天都与人谈话，一年也见不了一半数量的员工。用标准来管人、约束人便成为总裁一项很重要的工作。但是，我们有一些企业的总裁做不到这一点。他们从企业很小的时候一路摸爬滚打走过来，习惯了自已依靠经验去管人，不习惯建立共同的标准。或者即便建立了标准也难以持之以恒去实行，使制度与纪律形同虚设，导致团队精神建立不起来。
其次是育人的问题。今天的世界，浮躁与投机已经是随处可见了。我们有很多企业，“养兵千日”的事情做得很少，轮到“用兵一时”之际就“临时抱佛脚”，高薪聘请、“拿来”，结果多数又不能解决问题。我在很多文章中都反对企业在战略性岗位(高级经理人)奉行“外来和尚会念经”的做法。我认为，企业战略性岗位的人选，主流做法应该选择自己培养。这其中的道理很简单：一是战略性岗位我们通常要求它的人选对企业的价值观认同程度要高，而外来“和尚”很难满足这种要求。联想集团总裁柳传志曾经把人才与企业价值观的认同关系譬喻为输血的“对血型”，意思是双方的血型要一致，这个譬喻是十分贴切的。二是战略性岗位用人失误对企业的损害很大，台湾的宏基集团曾经有过这方面的教训。90年代初，宏基集团总裁施振荣先生曾经从美国一些世界级企业聘请数位高级经理集体进入宏基担任要职。宏基集团把他们的这一行动命名为“空降兵计划”，但结果是计划失败，宏基的经营管理出现了很多困难。避免战略性岗位用人失误行之有效的方法是企业自己培养。也许会有人说这种观念过于保守，但是，只要我们对那些成功的世界级企业稍做研究就不难发现，绝大多数企业的战略性岗位人选都有在本企业工作多年的经历。美国是被很多人推崇的文化先进、胸怀博大的国家，即便如此，美国的重要岗位大多数也是由那些彻底融入美国文化的人士担任。
再就是用人。无论是管人，还是育人，都只是手段，企业的目的还是用人。企业如何把有用之才推到适应的岗位上，这是总裁必须做好的事情。我们有一些企业的总裁忽略了这一点，大量精力都投入到琐碎的日常事务上，轮到企业急需用人的时候，他们又常常抱怨手下缺乏人才。这种情况在中国具有很大的普遍性。1997年，我到一家年营业额几十亿的上市企业考察，参观完毕以后与对方总裁在他的办公室交谈。谈话过程中，不断有他的部下推门进来向他请示各种各样的事情。其中，有几个人是来请他签字报销的，报销单后面贴的是出租车票，看上去也许只有几十元钱。于是我就想，这位总裁太辛苦了，连这样的事情都要管。他这个企业是怎么办到这个规模的呢?
总裁要通过用人去延伸自己的胳膊，我想这应该是一个共识。企业小的时候，这样那样的事情此起彼伏，总经理可以通过自己的勤奋一件件打理。企业大了以后怎么办?手不够长了，还要自已去打理，那就必然“按下葫芦起了瓢”。所以，只有通过用人来解决。联想集团年轻的总经理中，已经有若干位领导着年营业额10亿元以上的事业部，他们有上亿元资金的使用权。如果没有这样一些年轻的总经理，我们很难设想联想的局面会是怎样。当然，反过来这些年轻人也很有成就感，这种成就感保障了团队精神的形成。
我们用什么方法把什么样的人推到什么岗位上去，提供一些什么样的条件与约束，这是总裁必须做好的事情。大量企业的经验与教训都说明，要解决好用人的问题必须把握住一些重要的环节。譬如说，能力不够或者上了年纪的经理怎么才能从现有的岗位上退下去，尤其是那些功劳突出的老经理人，他们不退下去，新的人才就不能顶替上来。总裁必须解决好这个问题。又譬如说权力下放的问题，有些企业经理岗位换了人选，但并不赋予其相应的权力。这种所谓的用人实质上并未真用，总裁必须研究怎样随着企业的成长把一部分权力发放下去。成功的企业总表现出一种规律，即企业往上成长，权力则往下发放。只有那些走下坡路的企业，权力是往上收的。当然，权力下放必须建立起相适应的约束监督机制，否则权力下放越多企业就越危险。
总裁要研究什么?要研究如何把责任压到人肩上，如何把权力与责任配套一起给人家，研究如何激励与约束。这是总裁的责任。总裁是企业的最高管理者。管理者是管人的、用人的，所以他的大部分精力就必须投入到人的问题上来。
我们几乎可以较为极端地认为，成功的总裁都是通过管人、育人、用人来实现管事的，而所有失败的总裁都是管事不管人或者管人无方的。由此我们可以说，“做人事"是总裁行为修炼的第一个准则。否则这个企业将很难成为一个有效的团队。
二、总裁行为修炼准则之二：运筹修炼
古人说，运筹帷幄，决胜千里。一位领导人的行为中很重要的内容就是运筹。运筹是什么呢?我们不妨把它理解为平时常说的规划、战略等等。也不妨换一种方式来理解，譬如说企业是一艘巨轮，船长的职责是什么?其中很重要的或者是第一重要的就是要看海图，要指引方向。
那么，什么样的总裁符合运筹所要求的标准呢?我们依然可以采取比较的方法来看看小的总经理和大的总裁，看看他们之间的工作内容有什么不同。
区别之一在于：大老板务虚，小老板务实。或者我们也可以把务虚称作大企业文化，而把务实称作小企业文化。
成功的大企业绝大多数会有很多会议。我们可以去调查10个上市企业的总裁，看看他们一周的工作日程表，会议一定是最多的。也许会多到和初中的学生每天6 节课一样，他们一天也要参加6个会议。决策集团的会议、参谋班子(大企业中常设的企划办)的会议、与经营体系负责人的联席会议、技术中心的会议、人事财务部门的会议等等。总裁们通过会议来沟通情况、分析形势、处理问题。在人数超过5000人以上的企业中，一般员工或者低层经理一年也见不到几次总裁，他们也不知道总裁在忙些什么。企业如同一部机器。它有很多很多齿轮需要咬合，然后一同转动。总裁就是最核心的那个齿轮。他通过会议(当然还有其它方法)让离自己最近的那些齿轮与自己一同转起来。然后，这些齿轮又把离它们最近的齿轮带动起来，于是企业就前进。从这个角度看，总裁的作用绝非火车头，而是发动机里的核心齿轮。
区别之二在于：大老板预警，小老板救火。
无疑，老板大是基于企业规模大，老板小是基于企业规模小。规模大意味着什么呢?意味着你这个企业是一艘巨轮，能够航行得远，能够不怕风浪。还意味着什么呢?还意味着你不能凭借经验来指引航向了，远航是做不到老马识途的。你必须依靠科学，必须通过海图、雷达和天气预报来制定前进方向。同时也意味着一旦遇到险情，你体积庞大难以灵活应变。所以，预警、规避风险就成为大企业需要格外注意的事情。
这是一种非常合理的区别。之所以合理就在于企业的情况不同、条件不同。联想集团总裁柳传志用了近3年的时间，制定出一个2000年实现营业额30亿美元的规划。为什么要用3年的时间呢?他必须把很多事情搞透：实现30亿美元营业额所需要解决的人才问题、体制问题、产品问题、资金问题，还有在整个规划推进的过程中，市场环境会发生哪些变化，如何应对，等等。这些问题不一一论证、分析完毕，对形势没有充分的估计，规划就会出问题。大企业不能够冒险，不能够时时进退维谷。总裁不能总去充当救火队员，东边烧起来救东边，西边烧起来又去救西边。也许10次大火有9次都扑灭了，但也许就那一次就可以把企业化为灰烬。大老板和小老板不同就在于大老板必须把很多条件、很多因素搞透，要按照木桶原理把每一块短板都补长。
三、总裁品德修炼准则：非职务影响力修炼
有一些人好像有一种强大的磁力，能把很多人吸引到他的周围。过去我们常说这就是人格魅力，这就是领袖气质。其实准确地说，这就是非职务影响力。作为一个领导人，非职务影响力的大小对于他领导地位的作用和保障是至关重要的。我们甚至可以把非职务影响力看作是职务影响力的基础，在很多情况下这是一点都不过分的。最简单的例子就是假如有一位总裁，他很自私，行为不端，心胸狭窄，那我们就很难设想这个企业的员工会心悦诚服地服从于他的管理。尽管他是总裁，我们也无法相信他的管理是行之有效的。中国古代说，“以德服人”，我想大概讲的就是这个道理。一位总裁如果不能“以德服人”，那就定然只能“以权压人”，那么这个企业就很难形成一支团结一致、运行有效的团队。
对于企业总裁非职务影响力大小以及他领导能力的评测是很简单的事情。我们只要做一个统计，假定有50项工作任务需要由总裁布置与推进，其中有多少项是他需要命令才能实施的。如果这个指标达到30次，那么我们就有理由认为这个人的领袖能力与权威是有限的。民间有句俗话，叫做“小鬼脸难看”。往往那些真正握有大权，成就了一番事业的领导人，倒反而平易、民主，绝无半点盛气凌人之态。平易似乎成了成大器者的一种必然气质。于是，我们就进入到这个问题的实质，那就是企业总裁的非职务影响力来自于哪里。
总裁品德修炼准则之一：信誉修炼
有人说，中国正面临“两信危机”：一是信仰危机，一是信誉危机。什么是信誉?我想大概就是“言必行，行必果”，是一诺千金这样一些老道理。古语云：“修身、齐家、治国、平天下”，这里的“修身”应该是修品德，古人巳经把品德作为一个领导人必备素质的道理精辟概括了。那么，可不可以说，信誉是一个领导人品德的第一体现呢?
企业总裁在企业员工面前乃至在全社会首先是要有信誉，这就像一个企业在社会上要有信誉一样。否则，人们不信任你，你就无法实现对企业的领导。那么，什么样的总裁是有信誉的总裁呢?
第一个原则能够实现自己的事业目标。我记得十分清楚的是联想集团总裁柳传志曾经在企业内部一个小范围的场合，说他自己最感到欣慰的一件事就是企业发展这么多年，他从来没有失信过。他对员工、对政府、对银行以及合作伙伴说过的联想的目标都一一实现了，尽管其间也有沟沟坎坎，但最终的结果是没有食言。柳传志说这番话时动了真情，那种真情也感染了在场的所有人。实际工作中，柳传志也常常告诫他的部下，尤其是那些他看好其才能的部下，说一个人当你向企业申报一个计划的时候，对这个计划的最终结果承诺一定要格外小心。就好比桥牌选手，喊出多少分就要打出多少分来，绝不能喊出一个高分，打出来以后是低分。否则你就失掉了一次信誉，无论动机如何，结果都是欺骗。
一个企业要吸引人才大约是靠三个因素：一是事业舞台要好，要能够不断成长，所以它才能满足大家的成就感要求，这是根本。如果一个企业的事业不断萎缩，吸引和留住人才就会是一句空话，人总是往高处走的。二是分配政策好，收入能够不断提高。员工与企业是一个利益共同体，如果企业不断发展，员工的个人收入不能相应提高，吸引人才留住人才也是不现实的。三是领袖魅力。企业事业舞台和个人收入这两个条件都能够满足之后，人才他还要考虑的因素就是我愿意接受谁的领导。
总裁信誉建立的第二个原则是他的工作小节要言必信、行必果，要一诺千金。作为一个企业总裁，你可以少作承诺，少夸海口，但一旦承诺了什么，那就要“一言既出，驷马难追”，即便事后发现前面的承诺是一个错误需要改正，也一定要自责在先，改正在后。就是如此，这种纠正承诺的事情也不宜多发生，否则依然会丧失信誉。至少有理由认为，你对承诺的态度是不认真的，如同儿戏。
从实际效果来看，总裁的信誉更多的是通过他的日常行为，通过他的一些小节日积月累点点滴滴建立起来的。譬如说开会不许迟到，迟到就要罚站，这是联想集团的一条纪律。柳传志能不能够遵守这个纪律?这条纪律是他批准的，自然就是他的承诺，如果他做不到这点，如果他时时以各种各样的理由为自己的迟到开脱，那么他的信誉就会大打折扣。人们没有理由相信他是守信之人，因为他连不许迟到这样的事情都做不到。
企业总裁大体有两种人。一种人喜欢许愿，喜欢承诺，喜欢制定各种各样的制度和纪律，然后他自己忘了，做不到，信口开河。久而久之，部下只知道自己的总裁许过很多愿，具体都许过什么愿，大家也不得了。那么，这个企业一定是信誉程度极差的企业，当然我们也很难相信它的产品与服务。还有一种总裁，我们平时很少听到他许什么愿或者承诺什么，在制定纪律与制度的时候他也会十分谨慎，所谓“金口难开”而一旦他说了什么，譬如说他要去一个极普通的员工家里坐坐，哪怕这句话是在一次和这位员工偶然相遇时随便说出的话，那么他也一定会在某一天真的去那位员工家里。那么，我们完全有理由相信这个企业的信誉水平是比较高的。信口开河、胡乱许愿的总裁必定带出一群同样信口开河的部下;金口难开、一诺千金的总裁必定带出一支同样守信的队伍。
因此，信誉是一个总裁“金不换”的招牌。只有当你拥有了这块招牌之后，你才有可能聚合起一支队伍来。而这种影响不是权力、职业赋予你的，是要你自身修炼才能获得的。
总裁品德修炼准则之二：胸怀修炼
中国有句老话，叫作“宰相肚里能撑船”领导人的胸怀和企业团队精神的关系是什么?我想同样套用两句老话或许就能说明白，一句是“沧海不择细流”，另一句是“有容乃大”。总裁是领导者，他要领导一群人，所以他必须具有广阔的胸怀，否则就会“无容则小”，企业无法形成团队。
那么，什么样的总裁是有胸怀的总裁呢?
第一个原则是厚人薄已。能够容许别人犯错误和乐于接受犯过错误的人的总裁一定是高明的总裁，但我并不认为这就是真正有胸怀的总裁。真正有胸怀的总裁是那种能够接受别人的缺点的人。缺点与犯过错误不是一个相同概念。缺点是一种缺陷，它也许一生都改不掉，接受别人有缺点意味着你可能时时都要被对方的缺点干扰，却还要心平气和，这不是一件很容易做到的事情;而错误则可能是一时疏忽造成的，能够允许别人犯错误的总裁不一定能够允许别人一生的时间里都有某种缺点。人有要求完美的本能，但所有人又不可能是完美的。我曾经说，企业其实就是一群有各种各样优点的人聚合在一起，是一群有各种各样缺点的人聚合在一起。这就要求人们都必须互相包容。如果一位总裁仅仅能允许别人犯错误，却不能接受别人有缺点，我想无论如何我们不能将其归到胸怀广阔之列。从这个角度去看，除去通常意义在物质利益的厚人薄己之外，总裁更需要修炼的厚人薄已是否就是接受别人的缺点和改正自己的缺点呢?我们习惯说，领导者要能容人，其实所谓容人就是接受别人的缺点存在。否则，宰相肚里就撑不了船。http://www.aIhUaU.com
第二个原则是决策果断，勇于承担责任。总裁是什么角色呢?是当家的，是作主的。从他的角度去分析其工作内容，一部分是与人有关的，我们不妨称之为管理;一部分是与事有关的，我们权且称为决策。这两大部分几乎就是总裁的全部工作。我们有足够的理由要求总裁们决策时一定要谨慎从事，谋定而动。但这仅仅是一个问题。而关键时刻，如果我们的总裁瞻前顾后，患得患失，我们则难以想象这样的总裁能够统领一支高素质的员工队伍。
